Стратегия в бизнес-планировании.

Стратегия в бизнес-планировании


Содержание:
Введение
Глава 1. Основы стратегического и бизнес-планирования
1.1. Понятие и определения стратегии
1.2. Бизнес-план – элемент системы планов организации
Глава 2. Место стратегии в бизнес-планировании
2.1. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
2.2. Выработка оптимальной стратегии предприятия
Заключение
Список литературы

Стратегия в бизнес-планировании.

Подходы к стратегическому, тактическому и оперативному планам отличны друг от друга не только используемыми процедурами, но и совершенно иной системой акцентов, задач и последствий реализации для предприятия (7; С. 82).
Необходимо сказать, что в последнее время значительную популярность на отечественных предприятиях приобрели бизнес-планы. Даже можно отметить, что именно они являются самыми часто используемыми, а зачастую и единственно составляемые на предприятии.
Это объясняется, прежде всего, тем, что на практике, в связи с приходом рыночных отношений, бизнес-планами стали называть любые планы организации, и отдельные ученые также считают, что бизнес-план пришел на смену внутрифирменным планам (9; С. 42).
В рыночной экономике существует множество определений бизнес-плана. Более полноеотражение его назначения и целей можно показать в следующей формулировке.
Бизнес-план – основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).
Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).
Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными: привлечение инвесторов; привлечение партнеров; определение степени реальности достижения намеченных результатов; убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно: обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия; оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия; определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения; подбор работников, способных реализовать данный план; организация работ по реализации разработанного бизнес-плана(7; С. 84).
По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о намерениях и перспективах осуществления проекта, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы (4; С. 112). К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно отнести: специфику вида деятельности; размеры предприятия; цель составления бизнес-плана; общую стратегию предприятия; перспективы роста создаваемого предприятия; размер предполагаемого рынка сбыта; наличие конкурентов.
Бизнес-план является составной частью стратегического плана(8; С. 163). Бизнес-планирование и стратегическое планирование – не тождественные понятия (3; С. 49).
Бизнес-план - это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.
Глава 2. Место стратегии в бизнес-планировании
2.1. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование – не тождественные понятия.
Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов (3; С. 51). На стадии стратегического планирования составляются еще 2 относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.
Можно ответить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как процедура стратегического планирования.
Поскольку и инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, и инновационные, и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.
Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план – это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой(7; С. 89).
Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:
1. стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план - только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего;
2. стратегический план включает различные типы стратегий, а бизнес-план ориентирован только на развитие;
3. стратегический план - это план с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;
4. стратегический план создается для собственного пользования, бизнес-план - чаще всего для поиска внешних инвесторов и кредиторов (2; С. 41);
5. в бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, план маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом;
6. стратегический план создается исключительно специалистами фирмы, а составление бизнес-плана
возможно с привлечением консалтинговых фирм;
7. оценка эффективности стратегического плана измеряется с позиций достижения целей фирмой, а бизнес-плана - с позиций эффективности проекта.
Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в:
1) структуре;
2) он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;
3) по целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за 1 год, а бизнес-план – только инвестиционные;
4) по периоду действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план – когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет).
В сопоставлении с инновационным планом можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.
По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.
Инвестиционный проект – это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации (1; С. 34). Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.
Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторных, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО – это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем сделан на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном отношении. ТЭО предназначен для специалистов, бизнес-план – для широкого пользования.
К проблемам можно отнести следующие:
недостаток внешней информации и навыков работы с ней;
формулирование целей и задач, трудности с оценкой их выполнения;
недостаточная проработка планов мероприятий;
неадекватность отношения некоторых руководителей подразделений и работников к важности подготовки бизнес-плана;
неудовлетворительный контроль по разработанным программам мероприятий;
недостаточные ответственность и мотивация руководителей за подготовку и исполнение бизнес-планов;
недостаток времени для анализа и подготовки программных документов.
Также специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного бизнес-планирования.
Первая и наиболее важная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач (11; С. 10). Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Специалисты по внутреннему бизнес-планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности.
Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры - это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим бизнес-планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Участие менеджера в бизнес-планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.
Третья причина неудач в бизнес-планировании связана с природой личности специалиста по планированию - плановика. По своей природе плановики и управляющие - это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании (11; С. 14). Однако специалистам по бизнес-планированию часто не хватает "политических" навыков и своего взгляда на практическое положение вещей.
Достижения компании в разработке бизнес-планов:
1. наработка навыков планирования в формате бизнес-плана и работы в соответствии с ним;
2. все большее осознание связи применения методов бизнес-планирования с достижением желаемых результатов деятельности фирмы;
3. освоение и внедрение в практику управления системы бюджетов;
4. организация деятельности в подразделениях и взаимодействия служб через регламентирование некоторых процессов подготовки информации и составления форм документов (правила подготовки и корректировки бюджетов).
2.2. Выработка оптимальной стратегии предприятия
Для обеспечения устойчивого бесперебойного функционирования субъектов рынка в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды возникает необходимость активизации интереса к выработке стратегий компаний, так как без выявления перспектив и предвидения будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в сложных рыночных условиях.
На вопрос “что такое стратегия?” существует два общепринятых варианта ответа:
1. Стратегия – это план, направление, концепция или курс действий в будущем.
2. Стратегия – это модель, то есть, основа поведения в течении длительного периода времени.
Оба определения являются действенными, так как организации вырабатывают планы на будущее, а также используют модели из своего прошлого.
Оптимальная стратегия должна включать характеристики, учитывающие ближайшие условия, способные обеспечить предвидение, а также позволяющие реагировать на неожиданные события.
При выборе стратегии необходимо, чтобы формулировщики были ближе к исполнению, а исполнители оказывали большее влияние на процесс формулировки.
В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий: корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), стратегия сферы бизнеса, функциональные стратегии (например, маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом) и т.д.
Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.
Модель выработки стратегии предприятия представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Модель выработки оптимальной стратеги предприятия
1. Миссия предприятия отражает конечную цель существования предприятия. Кроме того, вместе с изменением потребностей потребителя, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматривать свою миссию.
2. Стратегические цели должны затрагивать различные сферы хозяйствования предприятия, в частности объем производства, объем продаж, уровень производительности труда, количество нововведений, долю рынка, уровень конкурентоспособности, деловую культуру предприятия и др.
3. В этом направлении необходимо проанализировать количественные параметры изменения бизнеса, а также динамику всех факторов внешней среды, оказывающих на него влияние.
4. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность предприятия – установление диагноза.
5. Данный анализ проводится по таким направлениям, как цена, качество, дизайн, мотивация клиентов, реклама, культура обслуживания и т. д.
6. Стратегические альтернативы могут отличаться составом трудовых ресурсов, оборудованием, материалами, размерами производственных площадей, технологией производства, мотивацией персонала и др. На данном этапе отбираются те альтернативы, которые учитывают различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.
7. По каждой стратегической альтернативе составляется смета затрат на ее реализацию. В результате необходимо определить, повлияют ли стратегические альтернативы на гибкость предприятия, усилят или ослабят степень его уязвимости, могут ли обеспечить выполнение ранее поставленных целей, соответствует ли она миссии предприятия?
8. Каждое предприятие в своей деятельности имеет ограничения по ресурсам: материальным, трудовым, информационным, технико-технологическим. Необходимо сформулировать критерии, в соответствии с которыми будут выбираться стратегические альтернативы.
9. Необходимо осуществить выбор одной единственной стратегии развития предприятия в соответствии с критериями и ограничениями.
10. Руководство реализацией программ, включая коммуникацию и мотивацию.
11. Оценка степени достижения цели.
12. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности организации, так и в ее окружении.
Если реализация стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базовой стратегии и разработке новой стратегии, то есть процесс выработки стратегии повторяется в соответствии с моделью, приведенной на рисунке 3. Переформулирование базовой стратегии необходимо также и тогда, кода выработанная стратегия полностью реализована.