Выявление возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»

Содержание
Введение
Исполнительное резюме
Глава 1. Выявление возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
1.1 Описание рыночной ситуации мебельной компании «Эльт»
1.1.1. Краткая характеристика мебельной компании «Эльт» и ее целевого рынка
1.1.2. Обоснование необходимости в выявлении возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
1.2 Диагностика процесса стратегического маркетинга мебельной компании «Эльт»
1.2.1 Диагностика процедуры анализа сегментации рынка в мебельной компании «Эльт»
1.2.1.1. Диагностика макросегментации рынка мебельной компании «Эльт»
1.2.1.2 Диагностика микросегментации рынка мебельной компании «Эльт»
1.2.2. Диагностика процедуры анализа конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
1.2.2.1. Диагностика показателей операционной конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
1.2.2.2 Диагностика показателей стратегической конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
1.3. Анализ процедур выбора маркетинговой стратегии развития мебельной компании «Эльт»
1.4. Основные диагностические выводы и их связь с решением стратегической маркетинговой проблемы мебельной компании «Эльт»
1.5. Направления рекомендаций для разработки стратегических решений
Глава 2. Проектные предложения по выявлению возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
2.1. Разработка инструкции по расчету и применению возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
2.2. Разработка должностных инструкций лиц, ответственных за определение показателей
2.3. План-график расчета возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
2.4. Основные организационно-управленческие выводы и их связь с решением стратегической маркетинговой проблемы мебельной компании «Эльт»
2.5. Оценка эффективности предложенных стратегических решений
Заключение
Список использованной литературы
Приложение. Должностная инструкция маркетолога мебельной компании «Эльт»

Выявление возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»

60 тыс. руб.
80 тыс. руб.
Рост
средний
средний
средний
Жизненный цикл
зрелость
зрелость
рост
Конкуренция
сильная
сильная
сильная
1.2.2. Диагностика процедуры анализа конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
1.2.2.1. Диагностика показателей операционной конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
Проанализируем операционную конкурентоспособность компании «Эльт». Для этого сначала используем, согласно алгоритму, предложенному Ж.-Ж. Ламбеном, модель пяти конкурентных сил Портера (расширенная концепция соперничества) (таблица 3).
Таблица 3
Оценка ситуации на рынке с помощью модели Портера
Конкурентная сила
Факторы влияния
Существующая конкуренция в отрасли
На рынке присутствует большое количество игроков, предлагающих мебель для кухни и мягкую мебель в разныхценовых сегментах, основной упор при том делается на эконом-сегмент. Также на рынке велико присутствие зарубежных производителей (или их представителей), однако, постепенно происходит смещение в сторону мебели российского производства. На рынке есть явно выраженные игроки, однако, также много средних и малых производителей. Особенно сильно конкуренция проявляется на рынке Москвы, в регионах уровень конкуренции ниже.
Барьеры для входа новых игроков (потенциальные конкуренты)
Барьеры выхода на рынок довольно низки, т.к. стоимость оборудования для небольшого производства невелика. Однако, потребуется формирование клиентской базы, реклама и др., что также потребует затрат. Также новому игроку будет трудно быстро достичь широкого покрытия рынка. Гораздо проще выйти на рынок дилеру или дистрибьютору, т.к. потребуются только торговые площади и заключение договора с производителем.
Поставщики
Поставщиками в данном случае выступают деревообрабатывающие предприятия, поставщики тканей и фурнитуры и др. При этом древесина преимущественно российская, а ткани и фурнитура – импортные. Компании «Эльт» необходимо обязательно отслеживать тенденции рынка тканей и фурнитуры, чтобы своевременно выявлять новинки, а также нужно отслеживать изменения в технологиях, чтобы внедрять их в производство.
Продолжение таблицы 3
Потребители
Рост благосостояния населения приводит к росту спроса на мебель, при этом все чаще мебель приобретается не только в новые квартиры, но и на замену старой мебели или после проведения ремонта. Происходит постепенное смещение спроса в сторону более дорогой и качественной мебели, также возрастает роль предлагаемого производителями стиля и дизайна. Растут запросы потребителей в сторону удобства совершения покупки (размещение торговых площадей) и повышения качества обслуживания. Довольно велика зависимость потребителей на данном рынке от рекламы.
Заменители
У мебели нет заменителей, однако, например, вместо кухонного гарнитура покупатель может приобрести стол и стулья и все, или же только диван, а не комплект мягкой мебели. Таким образом, как таковых заменителей нет, т.к. замена товарам компании может быть осуществлена также за счет предметов мебели. Также нужно отметить, что заменяемость мебели в рамках одного ценового сегмента высока, однако, велика роль дизайна и стиля, что не всегда приводит к 100%-й заменяемости.
Таким образом, можно сказать о том, что влияние конкурентных сил очень велико, что усиливает конкурентное давление на рынке. Необходимо уделять постоянному мониторингу конкурентов, изучению потребителей, отслеживание ситуации на рынке сырья и материалов.
Далее определим тип конкуренции на рынке. Оценим конкуренцию на рынке с помощью индексов Хершфиндаля-Хиршмана и концентрации. Доли рынка конкурентов представлены в таблице 4.
Таблица 4
Доли рынка в Москве и Московской области
Компания
Доля рынка, %
Кухни Zetta
18
Форема Кухни
16
Эльт
13
Атлас-Люкс
11
Спутник-стиль
8
Comprex
5
Другие
29
Итого
100
Ik3 = 18 + 16 + 13 = 47; Ik4 = 18 + 16 + 13 + 11 = 58; IH = 182 + 162 + 132 + 112 + 82 + 52… = 959.
Анализ представленных выше показателей позволяет говорить о том, что ситуация на рынке по своей структуре близка к монополистической конкуренции, при этом на рынке есть ярко выраженные лидеры рынка. Конкуренция переходит из ценового формата в формат качества и условий работы. Именно поэтому можно говорить о том, что потеря доля рынка компании на рынке незамедлительно к снижению объемов продаж, восстановить которые будет сложно.
Далее, согласно Ж.-Ж. Ламбену, проведем анализ по матрице конкурентного преимущества. С точки зрения данной матрицы, компания «Эльт» попадает в квадрант «многочисленные конкурентные преимущества» (дизайн, качество, широта покрытия рынка и др.) и «высокая важность конкурентных преимуществ» (для рынка мебели), поэтому выбранная компанией стратегия – это специализация (в данном случае на мебели для кухни и мягкой мебели в среднем и высоком ценовом сегменте дизайнерской мебели на заказ).
1.2.2.2 Диагностика показателей стратегической конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
В данном разделе проанализируем деятельность компании «Эльт» с помощью методика построения стратегической канвы Ч.Ким и Р.Моборн. Методика базируется на понятиях «голубого» и «алого» океанов. «Алые океаны» символизируют все существующие на данный момент отрасли, характеризующиеся высоким уровнем конкуренции. Голубые океаны хороши, когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, когда бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост. Тогда компаниям следует выйти за рамки конкуренции. И вот тогда, чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.
Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» – она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики мебели компании «Эльт» и конкурентов. Также необходимо проанализировать уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора. В таблице 5 представлена «стратегическая канва» для компании «Эльт».
Таблица 5
«Стратегическая канва» для компании «Эльт»
Фактор
Спутник-стиль
Форема Кухни
Кухни Zetta
Атлас-Люкс
Эльт
Цена (в рамках сегмента, 1 - высокая, 5 - низкая)
3
4
3
5
4
Качество тканей
5
5
5
4
5
Качество фурнитуры
5
4
5
5
5
Качество сборки
5
5
5
4
5
Дизайн
4
5
5
4
5
Частота обновления ассортимента
3
4
5
3
4
Срок работы на рынке
5
4
3
4
5
Развитость сбытовой сети
4
2
3
4
4
Уровень рекламной активности
4
5
4
3
3
Продолжение таблицы 5
Срок выполнения заказа
4
5
4
5
5
Квалификация торгового персонала
5
5
5
5
5
Развитость дилерской сети
4
3
2
5
5
Развитость собственной сети
5
5
5
4
3
Проводимые акции
3
5
4
3
3
Имидж компании
4
5
5
4
5
Маркетинговая деятельность
3
4
5
4
2
Можно сказать о том, что компания «Эльт» уступает своим конкурентам с точки зрения маркетинговой деятельности, что подтверждает результаты ответов на вопросы анкеты Ж.-Ж. Ламбена, кроме того, необходимо увеличивать количество собственных точек продаж. В данном случае предлагает создать «голубой океан» внутри «алого» - для этого предлагается компании «Эльт» расширить свою деятельность за счет смежного направления, которое практически не предлагают конкуренты – предложение покупателям широкого спектра товаров для дома в наличии или на заказ по каталогам. Это позволит покупателям совершать комплексную покупку, а также подбирать сразу же в комплексе дизайн и интерьерные решения. Это позволит повысить ценность предложения для потребителей и компенсировать недостатки в работе при одновременной работе по расширению собственного сбыта и маркетинга.
1.2. Анализ процедур выбора маркетинговой стратегии развития мебельной компании «Эльт»
Используем алгоритм Ж.-Ж. Ламбена. При этом отметим, что у компании «Эльт» всего три направления деятельности и может появиться четвертое (рис. 3).
Очевидно, что дойная корова – это мебель для кухни (желтый цвет), т.к. на этом рынке компания «Эльт» работает очень давно и заслужила доверие потребителей. К звездам относятся мебель мягкая для дома (синий) и офисов (голубой). В качестве темной лошадки рассматривается ассортимент товаров для дома и интерьерных товаров, которые предложено ввести в ассортимент – очевидно, что их доля в ассортименте будет невелика, но довольно высоки темпы роста. С добавление темной лошадки можно назвать ассортимент сбалансированным, при этом положительный момент, что нет собак. Мебель для кухни нужно защищать от конкурентов, мебель для дома и офиса мягкую – развивать, товары для дома требуют наблюдения и принятия решения о расширении или сокращении по итогам года.
Рис. 3. Матрица «рост – доля рынка» (БКГ)
С точки зрения матрицы «привлекательность - конкурентоспособность» для кухонной мебели рекомендуется повышение конкурентоспособности за счет активизации маркетинговой и рекламной деятельности и введения ассортимент товаров для дома, для мебели мягкой для обеих групп клиентов – значительное повышение конкурентоспособности, т.к. это новые направления, для товаров для дома – и формирование их привлекательности для клиентов, и повышение конкурентоспособности.
По Портеру базовая стратегия будет звучать как концентрация на уникальности товара с точки зрения покупателей (четко определены сегменты и цена для них вторична), с точки зрения роста – стратегия интенсивного роста на выбранных сегментах за счет стратегии проникновения на рынок (развития первичного спроса и увеличения доли рынка), стратегии развития рынков (расширение географии покрытия рынка), стратегии развития через товары (введение в ассортимент товаров для дома).
С точки зрения конкуренции предлагается наступательная стратегия.
1.4. Основные диагностические выводы и их связь с решением стратегической маркетинговой проблемы мебельной компании «Эльт»
Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы.
1. В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2007 годы объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции. Однако, можно говорить о замедлении темпов роста, что свидетельствует о переходе рынка к этапу окончания роста и началу зрелости.
2. Анализ рынка мебели для кухни показал, что рынок сформировался в 1995 году, однако, только в последние годы он принял окончательное состояние – на рынке преобладают российские производители, представлена мебель всех ценовых сегментов, а также широкий выбор материалов, фурнитуры и стилей.
3. Анализ конкуренции показал, что происходит ее усиление, при этом крупных компаний на рынке всего 10-20, на них приходится около четверти рынка России. Если говорить о рынке Москвы, то компания «Эльт» является на ней одним из лидеров, однако, конкуренты активно развиваются, наращивая свой конкурентный потенциал.
4. Конкурентоспособность компании «Эльт» может быть оценена как средняя – компания характеризуется снижением темпов роста продаж, неоптимальным сбытом через дилеров, а также довольно низкими затратами на рекламу и неэффективным маркетингом.
Таким образом, можно констатировать необходимость совершенствования деятельности компании «Эльт» с целью повышения ее конкурентоспособности. Для этого предлагается реализовать стратегию роста и наступательную стратегию на конкурентов.

1.5. Направления рекомендаций для разработки стратегических решений
Таким образом, стратегия компании «Эльт» может быть сформулирована, по Ансоффу, как совершенствование деятельности (проникновение на рынок) и развитие рынка за счет расширения его географических границ и выхода на новые сегменты. Иными словами, может быть выбрана одна из этих стратегий. Однако, на сегодняшний день компания «Эльт» может позволить себе с точки зрения ситуации на рынке и имеющихся ресурсов реализовать одновременно две стратегии. При этом совершенствование маркетинговой и рекламной политики будет способствовать реализации стратегии географического расширения границ сбыта за счет эффективной маркетинговой и рекламной политики компании.
Предлагаются следующие мероприятия: 1. реорганизация отдела маркетинга с целью создания нового эффективного отдела; 2. оптимизация сбытовой политики компании «Эльт»; 3. выход на смежный рынок (товары для дома).
В соответствии с новой стратегией сформулируем цели по элементам комплекса маркетинга для компании «Эльт».
product – предложение широкого выбора мебели и товаров для дома в наличии на заказ; контроль качества всей предлагаемой продукции; оптимизация ассортимента;
price – формирование цен на основе закупочных цен и цен конкурентов, специальные программы для постоянных клиентов;
place – расширение географии покрытия рынка; оптимизация дилерской сети;
promotion – продвижение на рынке, реклама, разработка бюджета для новой рекламной кампании на основе анализа результатов предыдущих кампаний;
people – постоянное обучение работающего персонала, в первую очередь, сбытового; определение требований к персоналу, подбор квалифицированного персонала, последующее обучение;
physical evidence – создание единого стиля оформления для всех дилеров; обеспечение комфорта для клиентов в местах продаж;
process – усовершенствование качества обслуживания клиентов путем следования персоналом стандартам обслуживания, а также за счет использования управляющим звеном специальных методов контроля и оценки работы персонала; разработка стандартов сервиса, контроль за их соблюдением путем контроля и привязки результатов к заработной плате.
Глава 2. Проектные предложения по выявлению возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
2.1. Разработка инструкции по расчету и применению возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
1. Реорганизация отдела маркетинга компании «Эльт».
У компании «Эльт» на текущий момент, несмотря на развитый сбыт, как было ранее выявлено, нет эффективного отдела маркетинга. Основной груз маркетинговых проблем и решений ложится на менеджеров по продажам. Сформулируем задачи, которые будут стоять перед реорганизуемым отделом маркетинга: анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании; анализ российского рынка, рынка Москвы и основных регионов из планируемой географии продаж компании; конкурентный анализ; сегментация рынка; определение позиции компании на рынке; организация и проведение маркетинговых исследований; анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики компании; разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством компании «Эльт» целей; организация участия в выставках.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. По мнению автора, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела, маркетолог-аналитик (анализ внешней среды), марктолог (анатиз внутренней среды и разработка рекомендаций), менеджер по рекламе и PR.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 6). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 54000 + 91000 х 12 = 1146 тыс. руб.
Таблица 6
План внедрения маркетингового отдела
№
Мероприятие
Затраты, руб.
Примечание
Единовременные затраты
1.
Подбор персонала (маркетолог)
-
Возложить на менеджера по персоналу
2.
Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место)
30000
3.
Повышение квалификации существующих маркетолога и менеджера по рекламе
24000
Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу
Итого
54000
Ежемесячные затраты
1.
Заработная плата начальника отдела
35000
3.
Заработная плата маркетологов
54000
Заработная плата каждого маркетолога составляет 18000 руб.
4.
Затраты на расходные материалы
2000
Усредненно
Итого
91000
2. Оптимизация системы сбыта через дилерские центры.
Для повышения эффективности продаж рекомендуется провести изменения в структуре сбыты. Сегодня количество дилеров приближается к 90, однако, одновременно с этим происходит снижение темпов роста продаж. Рекомендуется:
оптимизировать количество дилеров в зависимости от темпов роста и перспективности регионов (на основе проведенного анализа структуры продаж);
в каждом федеральном округе определить эксклюзивного дистрибьютора из лучших дилеров, показывающих наивысшие объемы продаж – будет получено 9 эксклюзивных дистрибьюторов (по количеству федеральных округов + Москва + Санкт-Петербург);
провести исследование существующих дилеров для оценки их продаж и целесообразности дальнейшей работы дилеров и дальнейшего подчинения их эксклюзивным дистрибьюторам, при этом нужно учесть, что будет проведено сокращение количества дилеров за счет избавления от наименее успешных;
обеспечить дистрибьюторов рекламными материалами для их распространения дилерам (увеличение бюджета до среднерыночного уровня).
Таким образом, будет проведена «чистка» базы дилеров, клиенты от сокращенных дилеров перейдут к более успешным дилерам, что позволит повысить эффективность сбыта и удерживать клиентов, а также усилить контроль. Также результатом станет упрощение анализа по федеральным округам на основе информации, поступающей от эксклюзивных дистрибьюторов.
3. Расширение бизнеса (диверсификация) за счет введения ассортиментной группы «товары для дома».
Для этого требуется:
1. оценить целесообразность введения в ассортимент группы товаров для дома (опрос потребителей);
2. определить примерный ассортимент товаров по подгруппам. Для этого нужно провести исследование всего ассортимента товаров для дома, представленного на рынке, провести анализ поставщиков специализирующихся на товарах для дома и анализ конкурентов, чтобы выявить позиции уже существующие в ассортименте;
3. выбрать поставщиков товаров. Для этого нужно провести переговоры с существующими поставщиками, чтобы выявить ассортимент, который они могут предложить, а также запросить информацию у потенциальных поставщиков, с которыми ранее компания «Эльт» не работала;
4. провести обучение персонала работе с новой товарной группой;
5. провести рекламную кампанию с целью оповещения потенциальных покупателей о реализации компанией «Эльт» не только мебели, но и товаров для дома.
Предварительный анализ ассортимента, представленного на рынке, позволяет говорить о том, что в ассортимент будут добавлены около 1000 новых позиций, при этом упор будет сделан на товарную группу «товары для дома» не как на самостоятельную группу, а как дополнение к основному ассортименту.
2.2. Разработка должностных инструкций лиц, ответственных за определение показателей
Должностная инструкция для маркетолога нового отдела маркетинга компании «Эльт» представлена в Приложении.
В качестве показателей ежегодного контроля маркетинговой деятельности рассматриваются: рост количества покупателей мебели компании «Эльт»; рост осведомленности о компании «Эльт»; рост количество повторных покупок (оценка лояльности); рост удовлетворенности покупателей; эффективность рекламы; динамика продаж; качество информационного обеспечения принятия управленческих решений; точность составления прогнозов и др.
2.3. План-график расчета возможностей роста конкурентоспособности мебельной компании «Эльт»
Рассмотрим план маркетинговой деятельности компании «Эльт» на 2009 год (таблица 7). Данный план будет являться частью плана-графика расчета возможностей роста конкурентоспособности компании «Эльт».
Таблица 7