Стимулирование труда управленческого персонала

Введение
1. Общая характеристика мотивации и систем стимулирования персонала предприятия
1.1. Мотивация и стимулирование функционирования персонала
1.2. Стратегии и методы стимулирования персонала
1.3. Мотивация управленческого труда
2. Стимулирование труда управленческого персонала за рубежом
2.1. Теоретические основы стимулирования труда управленческих работников
2.2. Практика материального стимулирования менеджеров
2.3. Построение системы материального стимулирования менеджеров
3. Стимулирование труда управленческого труда в России
3.1. Российская практика оплаты управленческого труда
3.2. Форма оплаты труда управленческого персонала и специалистов
3.3. Система оплаты за результаты работы
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1-Основные мотивационные теории

Стимулирование труда управленческого персонала

Несоответствующее санитарное состояние рабочего места
500
5
Соответствующий внешний вид
450
Несоответствующий внешний вид
450
Базовые выплаты
3000
5700
Максимальный размер поощрения
2700
Максимальный размер штрафа
2700
Фактические выплаты при полном соблюдении установленных требований
5700
5700
В первом варианте при выполнении установленных требований по каждому показателю работник получает 5700 руб. Если допущены нарушения по всем по­казателям — оплата остается на уровне базовой. Во втором — в результате невы­полнения требований по всем показателям штраф составит 2700 руб., и работник получит только 3000 руб. С точки зрения арифметики, результат тоже. Однако психологический эффект от первого и второго способов воздействия противоположен: в первом случае выплаты растут, поощрение зарабатывается (обуча­ющее воздействие), во втором — выплаты сокращаются, работника лишают того, что он должен был получить. Нетрудно предположить, какова будет его реакция.
2. Для того чтобы работник мог сопоставить свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Формированию трудового поведения будет способствовать доведение до работника в полном объеме информации о приоритетах организации. Он должен четко понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться. Требования следует подробно изложить в соответствующих положениях организации и довести в полном объеме до каждого работника. Показате­ли, на основе которых производится оценка работника, должны идентифи­цироваться однозначно. Целесообразно доводить до персонала результаты экономического анализа краткосрочных перспектив развития предприя­тия, конкретизированных в разрезе отдельных подразделений: отделов, секций, бригад. Важно, чтобы каждый работник понимал свою роль в успе­хе организации, и как она будет способствовать реализации его личных интересов. Следует четко информировать работников о перспективах роста, условиях выполнения работы, предстоящем размере доплат.
3. Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата. Чем больше ин­тервал между моментом окончания работы и вознаграждением, тем мень­ше вознаграждение ассоциируется с результатом. Это не означает неэффек­тивность отсроченных вознаграждений. Они имеют свою мотивационную направленность, с помощью которой решается ряд важных задач. Но при этом не следует игнорировать важности поощрений, осуществляемых сра­зу после выполнения работы. В совокупности даже незначительные поощ­рения такого рода имеют большой мотивационный потенциал. Например, на предприятиях торговли с интенсивными покупательскими потоками продавцов-кассиров (контролеров-кассиров в магазинах самообслужива­ния) целесообразно премировать по результатам работы за день. Неболь­шие суммы — 100-200 руб., выплачиваемые за рекордные продажи тут же из фонда менеджера в конце рабочего дня, будут хорошим стимулом к тру­ду. Поощрять лучших работников можно в виде небольших подарков в знак благодарности за интенсивный труд в течение рабочего дня. Даже комп­лимент, высказанный грамотно и искренне, способен оказать стимулиру­ющее воздействие.
4. Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения. Если вознаграждение достаточно дорогое (телевизор, туристическая путевка, ценные подарки), их количество в условиях ограниченных ресурсов пред­приятий торговли, как правило, невелико. Руководство сможет поощрить одного-двух самых лучших работников. Остальные сочтут свои шансы на успех невысокими и предпочтут не «выкладываться». Все равно вероят­ность стать лучшим достаточно мала. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее количе­ство работников. В этом случае эффект будет значительно сильнее.
5. Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем под­держивать его на определенном уровне. Отсюда в периоды изменения тре­бований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений. При проявлении первых признаков изменения поведения нужно поддержать работника, используя более сильное вознаграждение. Этим руководитель закрепляет нужное направление поведения.
6. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение. Оно может быть небольшим по стоимости, но память о нем останется надолго. В повседневной работе цветы, интересная книга, не­большие поощрения (например конфеты, шоколадка) как знак внимания и благодарности руководителя за отношение к порученному делу будут являться хорошим стимулом к дальнейшему повышению эффективности работы.
7. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее. Исследования показывают, что стимулирующее воздействие социальных сравнений — ориентации на поведение лучших работников — значительно сильнее, чем ориентации на показатели.
Ситуационный принцип управления предполагает внимательный и творче­ский подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные реше­ния принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов. Творческий подход к стимулирова­нию персонала, основанный на знаниях, опыте и информации, будет способство­вать достижению высоких результатов.
1.2. Общие понятия об управленческом персонале и его деятельности.
Чтобы охарактеризовать такое понятие как «управленческий труд» следует отметить, что сферой его применения является управление тем или иным объектом управления.
Управление это область деятельности, направленная на обеспечении согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги.5
Управление включает в себя следующие функции:
1. Маркетирование – изучение потребительского рынка с целью сбыта, спроса на произведенный продукт или услугу, анализирование ценообразования, привлечение новых клиентов или заказчиков. Основной задачей является анализ рынка.
2. Планирование – составление текущих экономических и социальных планов, долгосрочных прогнозов. Основная задача – планирование.
3. Финансирование – обеспечение организации финансовыми средствами. Основная задача – планирование и распределение финансовых средств в организации.
4. Организация средств производства и способствование ее улучшению – разработка новых инновационных технологий и внедрение их в производство, улучшение качества продукции, обеспечение оборудованием организации.
5. Организация труда и ее стимулирование – комплектация штата, в том числе и управляющего персонала, обучение работников и повышение квалификации работников, разработка программ стимулирования работников.
6. Информационное обеспечение и учет – бухгалтерский и оперативный учет, предоставление информации полученной с использованием технических средств. Основная задача учет, переработка и передача полученной информации.
7. Контроль, оценка и регулирование деятельности – контроль за рациональным использованием ресурсов и за ходом производства, корректировка по ходу текущей деятельности, оценка деятельности и социального развития.
Одна из основных отличительных особенностей управленческого труда от труда рабочего персонала – умственный труд. Умственный труд бывает:
1. Эвристический труд связан с осуществлением конструктивных и аналитических операций, а так же с разработкой и принятием решений.
2. Административный труд связан с обеспечением координации деятельности сотрудников и трудового коллектива.
3. Операторный труд связан с выполнением повторяющихся операций предопределенного характера.
Предметом управленческого труда является информация, из чего следует что он носит информативный характер. По форме, информация бывает дух видов – документированная (планы, чертежи и т.д.) и устной. Но результат деятельности руководителей нельзя оценить по количеству выполненной документации, изданных распоряжений, а нужно оценивать по итоговой результативности работы подчиненного ему коллектива, отдела, подразделения.
Управленческий персонал – это лица, занимающие административные должности помимо владельцев, членов правления, членов совета и осуществляющие руководство деятельностью объекта.
Все работники делятся на 3 группы по характеру участия их в управленческом процессе:
1. Руководители предприятия, отделов, подразделений и т.д.
Они определяют цели деятельности подразделения, предприятия, координируют, обеспечивают эффективность и слаженность работы подчиненного коллектива. Их основная задача это принятие решений и контроль над их исполнением.
2. Специалисты - экономисты, бухгалтеры, инженеры, программисты и т.д..
Они занимаются разработкой и внедрением услуг, продукции, совершенствование технологических процессов, ремонтными работами и т.д.
3. Исполнители (секретари, делопроизводители, кассира, статистики) – сбор и переработка информации, оформление различных документов, копировальные работы.
Надо добавить содержание труда управленческого персонала. Добавьте собственные мысли. Если Вы занимаетесь стимулированием управленческого персонала, надо понимать, в чем заключается производительность труда управленческого персонала. Что Вы собираетесь стимулировать?
Специфика решаемых управленческим персоналом задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда выступают, прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководителей, специалистов и других служащих. Какое деление управленческого труда предполагает индивидуальных подход к стимулированию как каждой категории управленческого персонала, так и личности руководителя. Именно с учетом личностных факторов должна строиться система стимулирования каждого менеджера. Только в этом случаи можно рассчитывать на высокую производительность труда.
В соответствии с этим стимулирование должно быть направлено на то, чтобы управленческий персонал принимал грамотные, оперативные и результативные решения, которые ведут к эффективному достижению целей организации, структурных подразделений или работы конкретного сотрудника.
1.3. Материальное и нематериальное стимулирование управленческого труда
Цель собственников или владельцев компании — максимизация прибыли организации, поэтому они должны по максимуму заинтересовать руководителя, а руководитель, в свою очередь, начальников отделов и подразделений, к сокращению прямых и косвенных затрат производства, к увеличению объемов производства. А для этого нужно стимулировать его.
Начнем с рассмотрения нематериального стимулирования. Оно строится на использовании менед­жером внеэкономических стимулов к труду. Условно их можно разделить на две основные группы: социальные и морально-психологические. Социальное стиму­лирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия методов и приемов, позволяющих идентифицировать себя в си­стеме социального взаимодействия, реализовать ожидания в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. В качестве стимула можно использовать четкие перспективы приобретения квалификации, профес­сионального роста, опыта, навыков. Морально-психологическое стимулирование строится с учетом ценностной ориентации личности, ее индивидуально-психоло­гических характеристик. Стимулы ориентированы на мотивы трудового поведе­ния высшего порядка.
Методы нематериального стимулирования можно дифференци­ровать в соответствии с иерархией потребностей А. Маслоу. Такое деление доста­точно условно, так как подбираемые стимулы чаще всего влияют на мотивы удов­летворения потребностей нескольких уровней. В табл. 2 приведен перечень приемов, способствующих формированию трудового поведения через преоблада­ющее воздействие на интересы персонала определенного уровня.
Таблица 3
Дифференциация рычагов воздействия на персонал по уровням иерархии потребностей А. Маслоу
Потребность
Методы нематериального стимулирования
В творчестве,
самореализации,
самовыражении
Вертикальное и горизонтальное обогащение рабочих мест Предоставление работнику возможности для разумного экспериментирования
Децентрализация, придание большей самостоятельности при выборе
и реализации принятых решений, участие в управлении
Введение работника в состав специализированных образований,
кружков, целевых групп, советов, комитетов, реализующих
творческие функции
В уважении,
признании
со стороны
начальства
и коллег по работе
Планирование профессиональной карьеры
Почетное членство в престижных образованиях в качестве представителя организации
Персонификация индивидуальных результатов труда и их представление на вышестоящих уровнях, на выставках Обмен опытом на семинарах, в печати
Присвоение почетных званий (лучший по профессии), наград, знаков
отличия, грамот, благодарностей, ценных подарков
Празднование значимых дат в жизни работника
Предоставление льгот, более благоприятных условий труда (оснащение рабочего места, график работы и т. д.)
В принадлежно­сти, в причаст­ности
Формирование организационной культуры, имиджа организации Единые цели
Фирменные знаки отличия (наименование, одежда и т. д.) Система социальных льгот
В общении
Подбор и расстановка кадров
Режим труда (например учет пожеланий работника
при формировании бригад, рабочих групп)
Проведение совместных мероприятий: праздников, отдыха,
спортивных и культурных мероприятий
В безопасности
Предоставление гарантий стабильности (коллективный договор, принятие документов, регламентирующих трудовое взаимодействие) Дополнительное социальное страхование
Предоставление социальных льгот на лечение, покупку лекарств Помощь и поддержка в тяжелые периоды жизни Обеспечение занятости, переобучение
Арсенал рычагов воздействия, основанных на нематериальном стимулировании, достаточно широк. Можно использовать управленческие приемы, способствующие осознанию важности своего труда, своей роли в успехе организации. Признание за­слуг — важнейший аспект управленческого общения. Оно может быть личным (упоминание заслуг, личная благо­дарность с занесением в трудовую книжку, личные поздравления по поводу праздников, важных семейных дат в письменной или устной форме) и публичным (вручение почетных грамот, при­своение знаков отличия).
Осознание руководителем своих возможностей, результативности труда является дополнительным фактором эффективности на будущее. В чем заключается результат управленческого труда?
Продукт труда управленческих работников не имеет формы специфических вещественных результатов. Результатом управленческого труда является управленческое решение.
Подбор и эффективное использование социально-психологических методов формирова­ния трудового поведения персонала — одна из наиболее актуальных и сложных задач современного руководителя.
Пример – организация, в которой 7 магазинов по продаже сотовых телефонов, по окончанию рабочего года выезжает на новогодний корпоративный праздник. Там, после подведения годовых итогов результативности каждого магазина, президентом компании награждаются управляющий лучшего магазина грамотой-благодарностью, медалями для каждого из сотрудника этого магазина и ценные подарки.
Материальное стимулирование работников— совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности руководителей в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Материально стимулирование работников может быть денежным и неденежным. Материальное денежное стимулирование (МДС) регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты.
Приведем пример. В организации, которая занимается оказанием услуг, существует бонусная система стимулирования начальников отделов. По окончанию квартала начальникам отделов выплачиваются бонусы за привлечение клиентов. Материальное неденежное стимулирование основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги (бенефиты - жильё, автомобиль, гараж, стоянка, земельный участок, дача, места в детских учреждениях, путевки, ссуды, кредит и т.д.).
Пример, в одном крупной петербургском холдинге, по окончанию года, лучшим тор-менеджерам выдаются полисы дополнительного медицинского страхования (ДМС). Предъявив полюса ДМС, они могут проходить лечение и реабилитацию в достойных клиниках Санкт-Петербурга, могут приобретать бесплатно лекарства в аптеке на сумму 5000 руб.
Чаще всего встречаются три подхода к заработным платам, которые имеют следующие характерные черты:
Окладная система. Эта система теоретически должна отражать квалификацию специалиста. Хотя обычно используется из-за того, что расчет ее максимально прост. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.
Непосредственная привязка к результату. Данная система теоретически, должна положительно стимулировать поведение руководителей для улучшения результатов на предприятии. Если сравнивать окладную систему с данной системой, то «непосредственная привязка к результату» является более «сильным» рычагом управления. В практике, проблемы применения данной системы заключаются в том, что нет привязки к динамике рынка и сложностью к измерению результата для различных категорий деятельности работников.
Привязка к плановому результату. Сегодня данная система является «верхней ступенью эволюции» всех подходов к заработной плате. Во-первых, она имеет привязку к результату вышеописанной системы. А во-вторых, она имеет еще и привязку к динамике рынка, что позволяет ей решать более разноплановые и глобальные задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии "с нуля" примерно за год).
Глава 2. Ошибочные приемы стимулирования персонала и методы их решения
2.1. Случаи неэффективной работы системы стимулирования
Можно сгруппировать в 4 блока типичные ситуации, в которых системы стимулирования не дают нужного результата: гарантированные премии, выплаты «премий-призов», установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Далее рассмотрим каждую группу подробнее.
Гарантированные премии6
Заключаются в том, что человек считает, что премия по результатам работы является неотъемлемой частью его оклада. Такая ситуация характерна в промышленных предприятий, которые систему стимулирования унаследовали еще с советских времен. Из опроса, который проводился среди начальников отделов лесодобывающего предприятия, стало ясно, что на вопрос - «Какой размер вашей заработной платы?», большинство человек назвали не сумму оклада, а оклад с премиальной частью заработной платы. Из этого не сложно понять, что данная система стимулирования не ориентирует руководителей на достижение поставленных задач. Премии они воспринимаю, как неотъемлемую часть ежемесячной заработной платы, а не бонус-премию за хорошо выполненную работу.