Разработка упрвленческого решения при выборе альтернатив стратегии сбыта продукции.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений при выборе альтернатив стратегии сбыта продукции
1.1.Управленческое решение: сущность и процесс его разработки
1.2.Основные методы разработки управленческого решения при выборе альтернатив стратегии сбыта продукции
1.3.Методы анализа и учета риска при принятии управленческих решений
Глава 2. Принятие решений в хозяйственной деятельности ООО «Спорт Мастер»
2.1. Краткая характеристика и анализ деятельности ООО «Спорт Мастер»
2.2. Выбор стратегического решения по направлениям развития ООО «Спорт Мастер»
2.3. Процедура разработки и принятия управленческих решений ООО «Спорт Мастер»
2.4. Учет рисков при принятии управленческих решений в ООО «Спорт Мастер»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Разработка упрвленческого решения при выборе альтернатив стратегии сбыта продукции.

Средние переменные издержки
ATC
Средние общие издержки
P
Цена
TR
Общий доход (выручка)
TM
Валовая маржа
Запас финансовой прочности представляет собой разницу объема продаж анализируемого года и объема точки безубыточности.17
Необходимо проанализировать устойчивость решения к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции).
Чистый дисконтированный доход (NPV) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.18
Величина NPV для постоянной нормы дисконта (Е) может быть вычислена по следующей формуле:
NPV= (5)
где TR – результаты, получаемые на t-м шаге расчета;
TC – затраты, получаемые на t-м шаге расчета;
T – горизонт расчета;
t - соответствующий шаг расчета;
Е – постоянная норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Необходимо отметить, что норма дисконта может определяться следующим способом (согласно рекомендациям Министерства экономического развития и торговли РФ и Министерства финансов РФ): коэффициент дисконтирования без учета риска определяется как отношение ставки рефинансирования, установленной Центральным Банком РФ, и объявленного Правительством РФ на текущий год темпа инфляции.19
Кроме этого, при расчетах по проекту может быть определена норма дисконта с учетом поправки на риск. Для этого необходимо воспользоваться данными таблицы 8.
Если NPV инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше NPV, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном NPV, инвестор понесет убытки, т.е. проект неэффективен.
Таблица 8
Значение поправки на риск20
Риск
Пример цели проекта
Р, %
Низкий
Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники
3-5
Средний
Увеличение объемов продаж существующей продукции
8-10
Высокий
Производство и продвижение на рынок нового товара
13-15
Очень высокий
Вложения в исследования и инновации
18-20
Также может быть рассчитан такой показатель как индекс доходности проекта, по следующей формуле:
IP= + IC/IC (6)
где IC – первоначальные капиталовложения
Если индекс доходности больше 1, проект эффективен, если индекс доходности меньше 1 — неэффективен.
Кроме этих показателей, может быть использована внутренняя ставка доходности проекта (IRR). Внутренняя ставка доходности – это норма дисконта, при которой значение NPV обращается в ноль. Соответственно, чем выше внутренняя ставка доходности, тем более рентабельным признается проект.
Анализ рисков при разработке и выборе управленческих решений и их учет при планировании может осуществляться по различным схемам и с разной степенью глубины и детальности. Схема проведения такого рода анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и измерение общего уровня риска определяются имеющейся информационной базой, финансовыми возможностями предприятия, степенью чувствительности определенного вида бизнеса к рискам.
Рассмотренные в этой главе методы и инструменты разработки и выбора управленческих решений будут использованы нами во второй главе, применительно к хозяйственной деятельности ООО «Спорт Мастер» при выработке управленческих решений.
Глава 2. Принятие решений в хозяйственной деятельности ООО «Спорт Мастер»
2.1. Краткая характеристика и анализ деятельности ООО «Спорт Мастер»
Полное наименование организации «Север – «Спорт Мастер». Данное предприятие более известно на рынке под наименованием «Спорт Мастер» (торговая марка). Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Данное общество с ограниченной ответственностью учреждено с целью извлечения прибыли, которая распределяется между участниками. Основным видом деятельности ООО «Спорт Мастер», согласно учредительным документам, является торговля спортивными товарами.
Реализуемой продукцией ООО «Спорт Мастер» являются следующие товары: спортивная одежда; спортивная обувь; спортивный инвентарь; молодежная одежда; детская одежда; спортивные аксессуары.
Структура продаж ООО «Спорт Мастер» представлена на рис. 2.
Рис.2. Структура продаж ООО «Спорт Мастер»
Можно рассчитать удельный вес каждой группы товаров в общем объеме продаж предприятия (см. рис.3).
Рис. 3. Удельный вес продаж групп товаров
Система планирования в ООО «Спорт Мастер» строится на основе составления планов реализации продукции по сезонам. Управление деятельностью всех подразделений ООО «Спорт Мастер» ведется по выполнению поставленного плана. Система планов на данном торговом предприятии может быть представлена схематично (см. рис. 4).

Рис.4. Система планов реализации продукции в ООО «Спорт Мастер»
Основными задачами торгового предприятия являются увеличение занимаемого сегмента рынка, привлечение покупателей, в том числе за счет оптимизации ассортиментной структуры реализуемой продукции, увеличение объема продаж. Организационная структура ООО «Спорт Мастер» представлена в приложении 1. Содержание деятельности некоторых структурных подразделений «Спорт Мастер» представлено в табл. 9.
Таблица 9
Описание деятельности подразделений «Спорт Мастер»
№ п/п
Структурное подразделение
Направления деятельности
1.
Отдел закупки
- проведение маркетинговых исследований;
- сегментация рынка;
- рекламная политика;
- определение ассортимента, оформление заказов, определение сроков поставки товаров.
2.
Склад
- прием товара;
- мониторинг движения товара;
- распределение товара по магазинам.
3.
Отдел оптовых продаж
- продажа оптовых товаров в регионы и по Москве.
4.
Бухгалтерия
- бухгалтерский учет деятельности предприятия.
5.
Магазины
- продажа товаров и одежды.
2.2. Выбор стратегического решения по направлениям развития ООО «Спорт Мастер»
Дальнейшее развитие компании предполагает поиск новых путей повышения эффективности деятельности и ключевых факторов успеха. В соответствии с рекомендациями, изложенными в первой главе работы, при принятии стратегических решений ценным инструментов является использование SWOT-анализа. Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании ООО «Спорт Мастер» (рис. 5).21 Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность ООО «Спорт Мастер» и сформулировать перечень конкурентных преимуществ: повышение имиджа магазинов, основанного на бренде и рекламных мероприятиях; гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции; высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей; повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику; развитие специальных предложений (дисконтных программ, клубных привилегий, кобрендинговые акции).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса населения на качественные спортивные товары
Появление в отрасли новых поставщиков
Экономия времени покупателями
Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур)
Ужесточение налогового законодательства
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Ассортимент товаров
++
+
+++
-
-
Наличие специальных предложений
+++
+
++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
++
--
-
Слабые стороны
Негибкая система управления
-
-
---
-
Территориальный охват
-
+
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
-
--
Рис. 5. Матрица SWOT
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов.
Таким образом, исходя из результатов анализа и перспектив развития рынка должно быть принято решение о территориальном расширении границ рынка за счет открытия новых магазинов. Открываемые магазины будут функционировать под существующей торговой маркой, предлагать аналогичный ассортимент. Основное внимание должно быть уделено поиску и отбору необходимого персонала, обеспечению высокого качества обслуживания и реализации различных стимулирующих программ.
2.3. Процедура разработки и принятия управленческих решений ООО «Спорт Мастер»
Выбранное стратегическое решение требует разработки и принятия соответствующих тактических управленческих решений.
Одним из тактических решений является управленческое решение в области персонала. Компания «Спорт Мастер» в целях расширения географических границ рынка и увеличения рыночной доли в Санкт-Петербурге создает спортивный гипермаркет (такой гипермаркет уже открыт и функционирует в Москве). Открытие гипермаркета, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала. К моменту запуска гипермаркета персонал должен быть готов к качественной работе.
Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и количество потенциальных потребителей, которые потребует качественного обслуживания, невозможно.
В этих условиях рекомендуем использовать такой метод принятия решений в условиях риска как матрица решений.
Отдел маркетинга «Спорт Мастер» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос (количество покупателей в день) составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%.
Соответственно для каждого состояния спроса (количества покупателей) потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования спортивного гипермаркета в Москве): если спрос составит 2000 чел. – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек.
Средняя стоимость покупки (средний чек в гипермаркете в Москве) – 3250 руб., а себестоимость услуги и продукции, где определенную часть занимает оплата труда – 1000 руб. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (качественно обслужить клиента), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 250 руб. за одного покупателя (на поддержание имиджа и возврат потребителя).
Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 12).
Таблица 12
Матрица решений
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
4500000
4250000
4000000
3750000
70 сотрудников
3500000
6750000
6500000
6250000
90 сотрудников
2500000
5750000
9000000
8750000
120 сотрудников
1500000
4750000
8000000
11250000
Вероятность
0,1
0,5
0,2
0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:
Е1=4500000*0.1+4250000*0.5+4000000*0.2+3750000*0.2=4125000 руб.
Е2=6275000 руб.
Е3=6675000 руб.
Е4=6375000 руб.
Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.
Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 13).
Таблица 13
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
324
289
256
225
70 сотрудников
196
729
676
625
90 сотрудников
100
529
1296
1225
120 сотрудников
36
361
1024
2025
Вероятность
0,1
0,5
0,2
0,2

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:
Е1=6827,5 руб.
Е2=16107,5 руб.
Е3=19467,5 руб.
Е4=19847,5 руб.
Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:
б 1=0,92
б 2=3,78
б 3=8,11
б 4=11,99
Коэффициенты вариации:
v 1=5,6%
v 2=15,1%
v 3=30,4%
v 4=47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе курсовой работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса.
Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 14).
Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:
А1 – 3750000 руб.;
А2 – 3500000
А3 – 250000;
А4 – 1500000.
Таблица 14
Матрица решений
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
4500000
4250000
4000000
3750000
70 сотрудников
3500000
6750000
6500000
6250000
90 сотрудников
2500000
5750000
9000000
8750000
120 сотрудников
1500000
4750000
8000000
11250000
Вероятность состояния спроса неизвестна

Из данных минимальных выигрышей максимальным является 150000 долл. США. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 50 сотрудников.
Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 15).
В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.
Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:
А1 – 7500000 руб.
А2 – 5000000 руб.;
А3 – 2500000 руб.;
А4 – 3000000 руб.
Таблица 15
Матрица потерь
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
2500000
5000000
7500000
70 сотрудников
1000000
2500000
5000000
90 сотрудников
2000000
1000000
2500000
120 сотрудников
3000000
2000000
1000000
Вероятность состояния спроса неизвестна
Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 90 сотрудников.
Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.
Произведем необходимые расчеты:
Е1=4125000 руб.
Е2=8000000 руб.
Е3=6500000 руб.
Е4=6375000 руб.
Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 90 сотрудников.
Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании ООО «Спорт Мастер» может принять более обоснованное управленческое решение в области персонала, направленное на реализацию выбранной стратегии развития.
2.4. Учет рисков при принятии управленческих решений в ООО «Спорт Мастер»
Принятие решения о строительстве спортивного гипермаркета требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Для этого воспользуемся положениями и методами, рассмотренными в третьем параграфе первой главы. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 16).
Таблица 16
Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств
Статьи расходов
Сумма, тыс.руб.
1
2
1.Стоимость расходов по строительству здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг
35000
21750
15000
1750
5000
8000
2500
8000
ВСЕГО затрат
75250
Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Следующий этап – определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 17).
Таблица 17
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска
Степень риска
Методы снижения риска
1
2
3
1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры
Неизбежный
1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция
Допустимый
1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы
Допустимый
1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства
Чрезмерный
1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски
Неизбежный
1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
Проект рассчитан на пять лет (табл. 18). При этом:
1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Таблица 18
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели
1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
ВСЕГО
1
2
3
4
5
6
7
1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.
2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130)
3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850
3200
105120
10512
34493
3520
121410
12141
36217
3872
140230
14023
38028
4260
162000
16200
39930
4686
187110
18711
181518
-
715870
71587
5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 19).
Таблица 19
Смета основных статей затрат
Статьи расходов
Годы реализации проекта
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5