По статье Сэма Волтона: "Как я создал Вол Март"

По статье Сэма Волтона: "Как я создал Вол Март"

Самой сложной задачей того времени была закупка медикаментов и косметики по низким ценам и продажа их так же по низким ценам. Именно эта категория товаров была «стратегическим оружием» всех, кто занимался дисконтной торговлей. Довольно долго в компании не было систематизированного бухгалтерского учета, а костяк компании составляли Сэм Уолтон и директора магазинов. Большой упор (при весьма ограниченном ассортименте) был сделан на организацию выставок-продаж, повышенное внимание к выкладке и подаче товара, а также на продвижение товара. В дальнейшем для развития Wal-Mart очень пригодилось наблюдение за стратегиями конкурентов. Основные плюсы Wal-Mart в то время: умение торговать и еженедельные собрания директоров, на которых происходили обсуждения закупок, затрат, планировались стратегии продвижения товаров и их закупка. Кроме того, именно на этих собраниях управленцы занимались самокритикой – обсуждением совершенных ошибок и поиском решений. Впоследствии такие собрания стали неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Уолтон вступил в Национальный институт розничной торговли, где научился многому – в частности, логистике и контролю над всеми своими магазинами. В те времена еще не было компьютеров, поэтому вопрос учета и контроля стоял довольно-таки остро. Вскоре при магазине появляется склад, а в компании налаживается система перевозок товаров. К концу 60-ых годов положение Wal-Mart настолько упрочилось, что руководство задумалось о расширении. В 1968 году Wal-Mart имел 18 магазинов, и Уолтону вновь хотелось попробовать свои силы. Примерно в это же время он начинает задумываться об акционировании. Выведению акций на рынок ценных бумаг поспособствовала большая задолженность компании. К тому моменту семья Уолтонов владела 75% компании. Предполагалось продать около 20% акций. К 1970 году все для этого было готово, и в октябре акции поступили в продажу. Впоследствии все те, кто купил тогда акции Wal-Mart, сильно разбогатели. Продажа акций в 1970 году дала компании свободу, позволив ей перейти на самофинансирование. Уолтон впоследствии устраивал такие распродажи акций, кроме того, он искал инвесторов. Также компанией было введено необычное новшество – ежегодное собрание акционеров, которое делает каждая акционерная компания, проходило в течение нескольких дней в форме настоящего праздника. Эти собрания – хороший пример того, как в то время приходилось искать необычные решения, чтобы выделиться среди других фирм.
Те, кто был долгосрочным инвестором в Wal-Mart, не прогадали – с 1977 по 1987 год инвесторы получали 46% дохода по акциям. За 70-ые Wal-Mart прочно стал на ноги.
Большой своей ошибкой Уолтон считал тот факт, что, экономя в пору становления компании, мало платил своим рядовым сотрудникам. Однако впоследствии была разработана система поощрения сотрудников, например, им предоставлялась доля в компании. Сам Уолтон считает идею сделать сотрудников компаньонами одним из самых мудрых решений, которое он перенял, будучи в Лондоне. Во время написания этой книги акциями компании владело около 80% сотрудников Wal-Mart. Делиться информацией, ответственностью и прибылью (долей в компании) – ключ к хорошим, крепким и долгосрочным партнерским отношениям. Компания была заинтересована в поощрении сотрудников, в создании у них мотивации к лучшему труду. Для этого была разработана политика открытых дверей – когда сотрудники, имеющие проблемы, могли поделиться с руководством.
В 1974 году компания изнутри раскололась на две части – каждая из которых являлась приверженцем одного из двух исполнительных вице-президентов. Эти две стороны стали конкурировать друг с другом. И Уолтон в ответ на это ушел в отставку, заняв должность председателя исполнительного комитета, предоставив управление компанией одному из бывших вице-президентов. Как выяснилось позднее, это была самая крупная ошибка Уолтона. Он вернулся к своей должности спустя два года. Это повлекло за собой уход того, кто эти два года возглавлял компанию. Вслед за ним компанию покинули финансовый директор и несколько начальников отдела. Уолтоном был нанят новый специалист, который смог преодолеть существовавший раскол, усовершенствовать бухгалтерскую систему и в целом сделать компанию сильнее.
Для привлечения покупателей очень эффективной оказалась стратегия устройства праздников – с конкурсами, маршами и музыкой. Такой формат празднеств характерен для жителей провинциальной Америки, составлявших основную клиентуру магазинов Wal-Mart. Принцип непринужденности и непредсказуемости располагает людей, заставляет их забыть о скучных буднях, подчиненных работе. Как уже было сказано выше, атмосфера праздника и сюрпризов царила и на ежегодных акционерных собраниях. Таким образом, еще одним важным сплачивающим фактором оказалась сильная корпоративная культура.
Основной секрет успеха в розничной торговле – сделать клиента центром внимания, удовлетворять его желания, дать ему то, что он хочет, - считает Сэм Уолтон. Это означает, что при открытии магазина необходимо стать на сторону клиента и представить, каким бы он хотел видеть идеальный магазин. Тогда вопрос с ассортиментом, ценами, скидками на товары, а также с гарантиями качества будет решен сам собой. Этот урок Уолтон усвоил в эпоху работы в маленьком магазине в небольшом американском городке. Обычно в таких городках расположено несколько магазинов, и люди чаще всего совершают покупки по субботам. Следовательно, чтобы основной наплыв покупателей приходился именно на твой магазин, необходимо придумать какую-то отличительную черту, которая привлекала бы посетителей. Как уже было сказано выше, Уолтон начал с установки автомата для изготовления попкорна и мягкого мороженого. Это сработало, и в магазин стало приходить намного большее количество людей. Кроме того, Уолтон учитывал покупательскую психологию жителей небольших городов. Для них самым важным условием в магазине были низкие цены, ради которых они могли проехать достаточно большое расстояние. Учитывая этот фактор, Уолтон предложил покупателям Wal-Mart низкие цены, вежливое отношение продавцов и удобный график работы. Практически сразу же магазины сети Wal-Mart опередили своих конкурентов. Президент компании считает, что магазины сети Wal-Mart спасли жителей провинциальной Америки от вымирания. Впрочем, у Wal-Mart были и недоброжелатели. Как считает Уолтон, магазины его сети мешали владельцам других магазинов, создавая сильную конкуренцию. В частности благодаря вежливому и внимательному отношению к клиентам. Как это ни странно, не все владельцы магазинов исповедовали философию удовлетворения нужд клиента. Именно это – стремление всегда идти на поводу интересов клиента – выгодно выделяло компанию Wal-Mart от всех остальных.
Однако даже самой успешной компании необходимо все время развиваться. В 1976 году Уолтоном было принято решение о создании клуба оптовиков, а также о том, чтобы стать конкурентоспособной компанией. Это было одно из самых мудрых стратегических решений компании. Если бы, считает Уолтон, такое решение не было принято, компания просуществовала бы недолго – ее бы выкупила какая-то более крупная торговая сеть или же конкуренты сами перешли бы в нападение. Кроме того, Уолтон много наблюдал за своими конкурентами – например, крупной дисконтной сетью магазинов «Кмарт», и в чем-то перенимал их опыт. Он настолько удачно воспринимал идеи Кмарта и адаптировал их для своей компании, что к 1976 году руководство компании «Кмарт» обратило свое внимание на Wal-Mart, считая, что они становятся достаточно серьезными конкурентами. И это несмотря на то, что Wal-Mart располагал всего 150 магазинами, в то время как Кмарт – 1000.
Итак, в конце 1976 года Wal-Mart становится конкурентоспособным предприятием. Для проверки магазинов Wal-Mart прибыла исследовательская группа региональных дисконтных торговцев. Однако в основном их мнение о работе Wal-Mart оказалось критичным. Вывески, цены, ассортимент товаров – все это подверглось жесточайшей критики. Выслушав все замечания, Уолтон и администрация сделали все возможное, чтобы исправить свои ошибки и недочеты. Это помогло, и Wal-Mart разрабатывает стратегический план наступления, состоящий из трех программ: кадры, реклама и продвижение товаров и снабжение и ассортимент. Так началась «война» конкурентов. Уолтон считает, что завершилась она победой Wal-Mart. На руку компании был и тот факт, что к 1976 году сети Кмарт пришлось расстаться с 200 своими магазинами. Wal-Mart, напротив, решил приобрести какую-нибудь небольшую дисконтную сеть. Что и произошло в 1977 году. Купленные магазины были преобразованы в магазины сети Wal-Mart. В 1979 году сети Wal-Mart принадлежит уже 230 магазинов, и продажи наконец-то превышают 1 млрд. долларов. следующий шаг, который был предпринят, - географическое расширение. Жители Восточной Америки практически ничего не знали о Wal-Mart, и для них он надолго остался «южной» компанией. Чтобы продвинуться на восток, Wal-Mart приобрел еще одну дисконтную сеть и путем поглощения расширил свою компанию. В дальнейшем Wal-Mart продолжает свой рост и развитие. Особенно удачной в компании была налаженная система распределения – в магазинах Wal-Mart в наличии всегда имеется около 80 000 наименований товара, которые примерно на 85% пополняются со складов. В то же время конкуренты могут похвастаться лишь 50-60%. У Wal-Mart имеется и свой собственный грузовой парк, и собственные распределительные центры для складирования товаров. В 1978 году в компании была введена компьютеризированная система учета товаров (посредством штрих-кодирования). С тех пор компании Wal-Mart сопутствовал успех и процветание.
Заключение и выводы