Взаимосвязь организационной культуры и мативационного профиля сотрудников.

Введение
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии
1.1. Содержание и сущность категории «мотивация» в современной теории и практике управления
1.2. Роль нематериальной мотивации в мотивационной системе
2. Организационная культура: сущность, основные элементы и их характеристики
2.1. Сущность и структура организационной культуры
2.2. Подходы к классификации организационной культуры и оценке её влияния на эффективность деятельности организации
3. Взаимосвязь организационной культуры и мотивационного профиля сотрудников
3.1. Теоретико-методологические подходы к анализу взаимосвязи мотивации и организационной культуры
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Взаимосвязь организационной культуры и мативационного профиля сотрудников.

реализация норм, предписывающих стремление к дости­жению целей организации;
формирование стратегии развития организации;
единство процесса реализации стратегии и эволюции
организационной культуры под влиянием требований внеш­ней и внутренней среды. [31; c. 144]
Таким образом, можно выделить две основные функции организационной куль­туры: это внешняя адаптация, то есть осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов, и внутренняя интеграция членов организации, обеспечение пред­сказуемости их поведения и расширение возможностей его регу­лирования.
На рис. 2. (Приложение 2) приведена общая схема механизма влияния организационной культуры на эффективность организации. Совокупность социальных факторов во многом определяет организационную культуру членов организации, которая влияет как на отдельные характеристики организации, так и на осуществление управленческих функций, тем самым становясь фактором эффективности деятельности организации.
На основании вышеизложенного необходимо заметить, что результаты деятельности любой организации связаны с её организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведёт к банкротству.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные и служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Так, В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
кооперация между индивидами и частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
лояльность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения. [21; c. 397-398]
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса, которая разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что если разделяемые в организации ценности помогают ей адаптироваться, достичь поставленных целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что культура такой организации будет обеспечивать её успех. [28; c. 83]
Конечно, организационная культура – не единственный элемент, способствующий повышению эффективности производственной деятельности, однако в достижении долгосрочной эффективности предприятия определяющим фактором является только лишь сильная организационная культура. [42; c. 4]
Ранее было отмечено, что каждая организация обладает уникальной культурой, однако для её оценки необходимо выработать определённые типы культур и критерии, на основании которых те или иные культуры можно будет отнести к одному из этих типов. Другими словами, в целях диагностики социологи проводят типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии и, следовательно, различные типологии. [44; c. 39]
Одной из наиболее распространённых на сегодняшний день является типология Г. Хофштеда, которая базируется на дифференциации культур на основании четырёх основных аспектов: индивидуализм – коллективизм, дистанция власти, стремление к избежанию неопределённости, «мужественность – женственность». [9; c. 72]
Ещё одной весьма распространённой типологией организационных культур является типология, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, которая дифференцирует типы культур по двум критериям: гибкость и индивидуальность – контроль и стабильность, внутренний контроль и интеграция – внешнее позиционирование и дифференциация. На основании этого Куинн и Камерон выделяют четыре типа культур: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная. [25; c. 68]
Наибольшей популярностью в современной теории и практике управления пользуется типология Эдгара Шейна, который выделил четыре типа культур:
культура власти – культура, при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях; такая культура, как правило, имеет тенденцию к предпринимательству;
ролевая культура – культура, при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой; окружающая среда, как правило, стабильна, роли и правила строго определены;
культура достижений – культура, при которой делается акцент на мотивации и приверженности организации, высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв;
поддерживающая культура – культура, при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности; для взаимоотношений характерны доверие и взаимность. [2; c. 199]
В начале параграфа было отмечено, что для повышения эффективности деятельности организации необходимо развитие соответствующей организационной культуры. Таким образом, необходимо дать ответ на вопрос о том, как определить, какой тип культуры является наиболее подходящим для той или иной организации. Для этого следует рассмотреть факторы, влияющие на формирование и эволюцию культуры организации. Основными параметрами, определяющими характеристики организационной культуры предприятия, являются:
история создания организации и форма собственности;
размер организации;
динамика внешнего окружения;
ментальность общества;
персонал организации. [5; c. 47]
История создания организации и форма собственности, безусловно, во многом определяют её культуру. Так, если организация создавалась одном человеком или как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции. Такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалось как государственное предприятие либо как партнёрство нескольких людей, внесших равные вклады, то ей, вероятнее всего, будет присуща ролевая культура. Если организация на различных этапах своей истории была вынуждена заниматься различными видами деятельности, в ней могут проявляться элементы культуры задачи.
Размер организации зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на её культуру. Так, например, большие организации являются более формализованными, что подталкивает их к ролевой культуре.
Что касается влияния на культуру организации её внешнего окружения, необходимо отметить, что для стабильной среды типичной является культура роли, а для изменчивой – культура задачи. В критических ситуациях полезной может оказаться культура власти.
Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г. Лейна и Дж. Дистефано, которая предполагает наличие шести параметров, по которым оценивается менталитет населения. Этими параметрами являются:
отношение человека к природе;
ориентация во времени;
отношение к природе человека;
ориентация на деятельность;
отношения между людьми;
ориентация в обществе. [5; c. 48]
На основании данной модели, например, российское общество толкает организации к культуре роли, которая мало приспособлена к деятельности в динамичной среде, либо к культуре власти, которая часто замыкается на личности руководителя, его воле и компетентности.
Персонал организации и её культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию, человек вынужден придерживаться её культурных традиций, которые реализуются в процессе деятельности персонала. По этой причине разные люди будут в разной степени удовлетворены работой и удачливы в различных культурах.
Естественно, что поскольку культуры реальных организаций в полной мере не соответствуют ни одному из идеальных типов, влияние тех или иных факторов на выбор параметров оптимальной организационной культуры будет несколько отличным от вышеописанного.
Очевидно, что выбор типа организационной культуры – задача менеджмента организации. Естественно, что в данном случае возможен лишь субъек­тивный подход. Тем не менее, можно сформулировать некоторые об­щие рекомендации, которые позволят улучшить микрокли­мат практически любой организации и усовершенствовать её организационную культуру. В этом плане целесообразны следующие мероприятия:
осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделённого харизмой;
сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
вовлечение членов коллектива в процесс создания имид­жа организации;
влияние на поведение сотрудников путём разработки сис­темы мотивации;
создание благоприятного микроклимата в коллективе;
организация информационного обмена как внутри, так и вне организации. [35; c. 278]
В заключение необходимо сделать следующие выводы:
1. Организационная культура является важнейшим системным образованием, задающим характер, тип и ограничения связей и взаимодей­ствия между элементами организации.
2. Организационная культура обеспечивает также взаимодействие
организации со средой. Если культура среды и организации сильно различается, то их взаимодействие затруднено, а иногда и невоз­можно.
3. Взаимодействие членов организации может быть затруднено в случае, если не найдётся общих элементов культуры, обеспечивающих взаимодействие её подсистем.
4. Полная однородность культуры и отсутствие в организации субкультур не позволят организации развиваться.
5. Культура организации не осознаётся элементами системы, однако культура организации служит основанием для принятия многих принципиальных решений. Следовательно, есть немалое количество установок в организации, которые, реализуясь на практике в виде управленческих решений, остаются неосознанными. [22; c. 210]
Именно поэтому приглашение внешнего наблюдателя – консультанта, спо­собного выявить эти установки и помочь менеджерам осознать их, может позволить повысить эффективность как управленческого процесса, так и всего предприятия.
Таким образом, результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с его организационной культурой, поскольку она является важнейшим системообразующим фактором производства. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства. [42; c. 3-4]
3. Взаимосвязь организационной культуры и мотивационного профиля сотрудников
3.1. Теоретико-методологические подходы к анализу взаимосвязи мотивации и организационной культуры
Открытие того факта, что в организациях формируется и развивается некая особая культура, очень быстро привело к многочисленным исследованиям. Учёные спорят между собой и предлагают различные способы описания организационных культур и их типологии, практики пытаются найти способы её использования для повышения эффективности управления и воздействия на организацию и её сотрудников. [22; c. 167]
Большинство современных авторов рассматривают организационные феномены как социально сконструированные в ходе взаимодействия членов организации. [7; c. 435] Такими конструкциями могут быть мифы, ритуалы, сплетни, рассказы, символы, фантастические цели, т.е. всё, что создаёт основу разделяемых организационных ценностей и значений.
В предыдущей главе мы отмечали, что никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его внутреннюю цель, поэтому большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Таким образом, проблема мотивации – это проблема заинтересованности людей в конкретном бизнесе. В связи с этим в настоящее время западные менеджеры всё больше внимания уделяют корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала, рассматривая организационную культуру как базу всей системы мотивации персонала. [37; c. 62]
Очевидно, что организационные ценности должны оказывать непосредственное влияние на особенности мотивации сотрудников, поскольку мотивация в широком смысле представляет собой совокупность устремлений человека, внутренних причин его деятельности. С этим соглашаются и многие отечественные и зарубежные исследователи, ограничиваясь, однако, лишь констатацией факта наличия связи и взаимодействия между мотивацией и организационной культурой. [34; 35]
На основании обзора исследований организационной культуры, приведённом американскими исследователями Д Дэнисоном и А. Мишрой, можно сделать вывод о том, что современные учёные уделяют внимание исключительно взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации, которая анализируется посредством эконометрических моделей оценки корреляции показателей уровня организационной культуры предприятия и показателей его экономической эффективности. [44; c. 58] На рис. 3. (Приложение 3) представлена одна из моделей, согласно которой эффективность деятельности организации определяется распределением задач, организационным климатом, организационной структурой, а также организационными ценностями и целями сотрудников организации.
В работах отдельных авторов можно обнаружить попытки описания механизма взаимосвязи мотивации и культуры организации. Так, Б. Фуллер и С. Дорнбуш утверждают, что материальное вознаграждение за выполнение определённой задачи является не столь важным мотивирующим фактором, как способность фирмы демонстрировать, что выполнение данной задачи соответствует социальным нормам, ценностям и целям организации. Именно поэтому многие фирмы развивают ритуалы, нормы общения, символы и другие элементы культуры, чтобы формировать у сотрудников приверженность организации и стремление к достижению общих целей. Фуллер и Дорнбуш также отмечают, что последние социологические исследования доказывают влияние организационной культуры на формирование мотивации. [39; c. 76]
Попытаемся описать механизм взаимосвязи мотивации и организационной культуры более подробно. Организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. [35; c. 90]
Таким образом, когда мы связываем обширные понятия о культуре с теорией организации, мы обнаруживаем три переменных, вытекающих друг из друга. Культура, рассматривается ли она в контексте общества или организа­ции, обладает тремя характеристиками:
1. Виды социально приемлемых путей анализа и поведения, исполь­зуемые при решении существенных проблем.
2. Система побуждающих стимулов, отождествляемых с соответст­вующими общественными ролями и ценностями.
3. Комплексная структура, регулирующая общественное взаимодей­ствие и достижение целей. [30]
Другими словами, организации и общества функционируют в пре­делах общей структуры законности, мотивации действий и способов взаи­модействия, которые в большой мере помогает определить их культуру
Очевидно, что для более точной оценки взаимосвязи мотивации и организационной культуры необходимо их описание и дифференциация на основе определённых типологий и критериев. Именно поэтому диагностика мотивации и организационной культуры предполагает сбор информации, на основании которой можно построить соответствующие профили, которые отражают типичные ценности и устремления, их согласованность и общую направленность. [31; c. 145]
При анализе особенностей мотивации и организационной культуры у исследователей неиз­бежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладыва­лись основные подходы к изучению мотивации и корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталки­вать к их ассимиляции. [36; c. 74]
В бизнес-литературе есть несколько подходов к диагностике мотивации и организационной культуры.
В современном менеджменте традиционно выделяют пять мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации [3; c. 34]: люмпенизированный, инструментальный, хозяйский, профессиональный и патриотический. Основные характеристики мотивационных типов приведены ниже:
Люмпенизированный тип (ЛЮ):
всё равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация и отсутствие стремления её повысить;
низкая активность и выступление против активности других;
низкая ответственность, стремление переложить её на других;
стремление к минимизации усилий.
Для работников с люмпенизированным типом характерно безразличие к тому, какую работу выполнять, они согласны на низкую зарплату, они не хотят повышать свою квалификацию, пассивны, многого боятся, стремятся к минимизации усилий, не берут на себя лишней работы, ответственности, а наоборот стараются переложить ее на других. Они часто внутренне завидуют тем, у кого зарплата больше, а также тем работникам, которые лучше и эффективнее работают. Сотрудники люмпенизированного типа могут оказывать негативное влияние на работу организации. Однако на люмпенизированных работников можно возложить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации. Кроме того, только в отношении люмпенизированного работника применение административного стиля управления будет эффективно. Для данного типа работников предпочтительна повременная форма оплаты. Люмпенизированный работник считает справедливой зависимость зарплаты от затрат труда, а лучше от общих результатов работы, но не от индивидуальных результатов.
Инструментальный тип (ИН):
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей);
важна обоснованность цены;
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Таким образом, для работников с инструментальным типом важна, прежде всего, цена труда, а не его содержание, ко всему остальному они относятся равнодушно. Работа выступает как источник заработка и др. благ (жилья, автомобиля и пр.), получаемых в качестве вознаграждения за труд. Такой сотрудник будет усердно работать только в том случае, если его труд будет справедливо и достойно (с его точки зрения) оплачиваться, для него важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Наиболее оптимальная форма оплаты для работников с инструментальным типом – сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы.
Профессиональный тип (ПР):
интересует содержание работы;
интересуют трудные задания – возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание как лучшего по профессии.
Для людей профессионального типа мотивации приоритетным является признание. Они стремятся стать лучшими в профессиональном отношении и ценят, когда руководство оценивает это публично, то есть для таких работников весьма эффективно применение морально-психологических стимулов. Сотрудников профессионального типа интересуют трудные задания и возможность самовыражения, самореализации, важна свобода в действиях, содержание работы, они не согласны на неинтересную работу, сколько бы за нее не платили. Индикатором работников этого типа является также развитое профессиональное достоинство. Для работников профессионального типа предпочтительной формой оплаты труда является повременная, базирующаяся на точном учете различий в уровне квалификации работников или особенностях выполняемой работы.
Патриотический тип (ПА):
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.
Характерной чертой работников с патриотическим типом является необходимость всеобщего признания незаменимости в организации, нужна идея, которая будет ими двигать. Этот тип людей преданы своему коллективу, организации, работе, они ценят результативность общего дела, в котором участвуют. Таких сотрудников отличает большая, чем у других ориентация на учет трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом.
Хозяйский тип (ХО):
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обострённым требованием свободы действий;
не терпит контроля.