Управление поведением организации

Введение
1. Управление поведением организации
1.1. Понятие организационного поведения
1.2. Факторы, влияющие на поведение в организациях
1.3. Организационная сущность управления
1.4. Управление конфликтами в организации
Заключение
Список литературы:

Управление поведением организации

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.
Вся история управленческой мысли, и зарубежной и отечественной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализованных и персонализованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управленческих отношений и обоснование их персонализации. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали в виде и отдельных концепций, и научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В итоге зарубежная и отечественная практика доказала, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепции раскрытия мотивационных ресурсов поведения работников. В отечественной практике управления был разработан подход, позволивший это подтвердить окончательно (Ю.Д. Красовский, 1996).
Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новаторские ориентации; технократические и гуманизаторские ориентации; автократические и демократизаторские ориентации.
Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя;
технократические – подчиняются производственному процессу;
бюрократические – подчиняются организационному порядку нередко в ущерб делу.
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
гуманизаторскими – уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них;
инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.
Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
Однако возможны крайние варианты демократизаторских, гуманизаторских и инноваторских управленческих ориентации. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модернизации и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руководитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым «размывать» служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками. Важно понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений.
С другой стороны, нельзя попадать под удары «суперформализованного» управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.
Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств, технократическая – от профессиональной сферы деятельности, автократическая – от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.
1.4. Управление конфликтами в организации
Управление конфликтами – процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.
Конфликт можно считать реалией управления и организационного поведения, он связан с системой власти и проводимой политикой. Большинство из нас понимают, что подразумевается под понятием организационного конфликта, и имеют представление о его сути и последствиях. Тем не менее конфликт является еще одним понятием, которое можно определить и толковать по-разному. В рамках работы мы будем рассматривать конфликт как поведение, направленное на воспрепятствование достижению целей других людей. Конфликт основан на несовместимости целей и возникает в результате противоречащих действий. Он может быть рассмотрен на индивидуальном уровне, а также на уровне группы или организации.
Согласно традиционным определениям, конфликт, как правило, ассоциируется с негативными характеристиками и ситуациями, которые приводят к снижению производительности и эффективности и другим нежелательным последствиям. С этой точки зрения конфликт однозначно вреден для организации. Он рассматривается как нечто разрушительное и противоестественное – своего рода девиантное поведение, которое следует контролировать и искоренять. Безусловно, крайние формы проявления конфликта могут иметь весьма неприятные или даже трагические последствия для некоторых людей и в целом негативно сказываться на деятельности организации. Конфликтные ситуации провоцируют чрезмерный эмоциональный и физический стресс.
Конфликт сам по себе не является ни положительным, ни отрицательным: он – неотъемлемая черта жизни организации и должен оцениваться с точки зрения того влияния, которое он оказывает на эффективность ее работы. Даже если организации будут всеми силами стремиться избежать конфликта, он все равно рано или поздно возникнет и будет разрастаться, несмотря на все попытки менеджмента его подавить.
Во многих работах исследуются аспекты конфликта как социального процесса. Мы признаем важность изучения этого вопроса, однако не ставим своей целью вдаваться в детальное обсуждение идеологий конфликта. Для нас важнее не выяснение того, является ли конфликт неизбежным следствием структуры организации, а то, каким образом следует управлять конфликтом при его возникновении.
Существует множество источников организационного конфликта. Ниже мы приводим основные из них.
- Различия в восприятии.
- Распределение ресурсов.
- Департаментализация и специализация.
- Взаимозависимость задач.
- Ролевой конфликт.
- Несправедливое обращение.
- Нарушение территории.
- Изменения среды.
Несмотря на то что определенные случаи организационного конфликта можно считать неотъемлемой частью деятельности организации, существуют методы, с помощью которых менеджеры могут попытаться избежать отрицательных последствий конфликта. Используемые стратегии варьируются в зависимости от природы и источников возникшего конфликта.
Разъяснение целей и задач. Разъяснение и постоянное обновление целей и задач, определение ролей и стандартов деятельности поможет избежать недоразумений и конфликтов. Для устранения враждебности и выработки совместных действий следует привлечь внимание участников конфликта к их общим целям высшего порядка.
Распределение ресурсов. Хотя для менеджера не всегда представляется возможным увеличить объем выделенных для его подразделения ресурсов, он должен использовать творческий подход и инициативу для преодоления конфликтных ситуаций. Например, создав прецедент перед лицом высшего руководства, развив большую гибкость в сфере распределения фондов между основными статьями бюджета, сократив штат сотрудников в одной области для того, чтобы направить больше средств на реализацию задач в другой сфере.
Политики и процедуры в отношении персонала. Для снижения потенциальной возможности возникновения конфликта следует уделять особое внимание проведению в отношении личного состава предприятия справедливых политик и процедур, например, таких как анализ содержания должности, поиск и отбор сотрудников, оценка работы, системы поощрения и наказания, процедуры рассмотрения апелляций и жалоб, дисциплинарные меры, арбитраж и посредничество, работа с профсоюзами и их представителями.