Практика и приемы мотивации труда за рубежом

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1. Содержание понятия мотивации
1.2.Семнадцать способов повысить мотивацию сотрудников
2. Анализ опыта ведущих зарубежных фирм
2.1.Практическое изучение принципов и методов мотивирования
2.2. Прямая мотивация труда
3. Адаптация зарубежного опыта к российской действительности
Литература
Приложение 1

Практика и приемы мотивации труда за рубежом

Актуальной для России является разработка научной концепции развития трудовой мотивации персонала на различных этапах жизненного цикла организации, которая бы собрала в себя все лучшие разработки мировой и отечественной теории и практики. Концепция должна отражать национальную специфику, накопленный исторический опыт. На практике эта концепция должна найти свое применение в получении стратегии развития систем трудовой мотивации персонала на всех этапах жизненного цикла организации, в реализации на каждом этапе жизненного цикла прогрессивных мотивационных комплексов для более эффективного использования и развития творческого и трудового потенциала работников организации. Методы управления персоналом должны меняться вместе с меняющейся организацией, с момента своего возникновения до прекращения ликвидации. Проблемы, актуальные на данном моменте развития организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие.
Анализ зарубежной литературы по этой проблеме показывает, что наиболее глубоко исследованы проблемы развития трудовой мотивации в условиях стабильной организации. В то же время недостаточно раскрыты концептуальные положения развития трудовой мотивации на различных этапах жизненного цикла организации. Это связано с тем, что сама концепция жизненного цикла появилась в менеджменте относительно недавно. [15]
Сегодня нужно разработать специальные теоретические подходы к развитию трудовой мотивации в российских организациях на различных этапах ее жизненного цикла и в условиях современных российских реалий.
Анализируя основные модели корпоративного управления: английскую, американскую, немецкую, японскую модель и российскую можно сделать вывод, что они по-разному подходят к проблеме трудовой мотивации (табл. 2), эти модели рассмотрим с точки зрения возможностей для развития трудовой мотивации. Наименее пригодной для построения систем соучастия является англо-американская модель, ориентированная на собственника. Управление трудовой мотивацией в рамках этой модели возможно путем наделения работников акциями и, следовательно, включением их в число собственников. Однако внутри круга собственников наблюдаются значительные противоречия.
Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежат в традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представительство заинтересованных сторон; универсальные банки; перекрестное владение акциями. Активным элементом немецкой модели корпоративного управления является трудовой коллектив. Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров.
Таблица 2
Сравнительные характеристики моделей управления
Характеристики
Англо-
Немецкая
Японская
Российская
моделей
американская
Система
индивидуальная
взаимодействие
взаимодействие
неопределенная
ценностей
свобода выбора
и согласие
и доверие
Роль трудового
пассивная
активная
активная
экстримальное
коллектива
сопричастность
реагирование
Основной
фондовый
банки
банки
за счет
способ
рынок
близости
финансирования
 
к власти
Временной
краткосрочный
долгосрочный
долгосрочный
сиюминутный
горизонт
инвестирования
Стоимость
высокая
средняя
низкая
неопределенная
капитала
Рынок капитала
высоколиквидный
ликвидный
относительно
неликвидная
ликвидный
Оплата
высокая
 
низкая
с высокой
менеджмента
дисперсией
Социальная сплоченность и взаимозависимость - важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой - внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%.
Российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для развивающихся стран. Формально в рамках этой модели присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.
В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника можно использовать метод анкетирования. В рамках исследования проблемы мотивации персонала можно разработать специальную анкету и провести анкетирование работников. (Приложение 1)
Полученные теоретические знания необходимо применять на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Для этого следует проводить периодические опросы среди своих сотрудников.
Анализируя общие тенденции и закономерности, необходимо, в первую очередь, рассмотреть, какие обнаружены связи между различными факторами, оказывающими влияние на деятельность работника.
При построении систем мотивации следует исходить из того, что на работника воздействуют не столько отдельные стимулы, сколько мотивационные комплексы. При действии стимулов имеет место эффект синергизма. Действие систем трудовой мотивации всегда происходит в конкретной культуре, а это означает существенную зависимость мотивационных систем от национальных особенностей. Анализ эволюции систем трудовой мотивации показал, что наблюдается тенденция перехода от прямого мотивационного воздействия на персонал к косвенному. На первый план выдвигаются системы трудовой мотивации, направленные на создание корпоративной культуры и уже через нее управление персоналом. Эффективные системы мотивации имеют своей целью создание корпоративной культуры, которая затем и используется в качестве основного стимула.
2.2. Прямая мотивация труда
Прямая мотивация как метод управленческого воздействия на персонал с целью обеспечить достижение необходимого результата является естественным дополнением методов стимулирования (поощрения) и принуждения.
По существу мотивация трудовой деятельности как функция руководства делится на две группы - прямую и косвенную.
При этом если прямая мотивация представляет собой побуждение работников непосредственно трудом (его содержанием, процессом, значимостью), то косвенная основана на использовании внешних по отношению к трудовой деятельности средств - наказания и поощрения, тривиальных "кнута" и "пряника".
На наш взгляд, к средствам оперативной прямой мотивации следует относить такие способы, как информирование, убеждение, наставление, призыв, увлечение, демонстрирование примера, команда, агитация, пропаганда, проповедь, внушение и др.
В зарубежной западной литературе перечисленное обычно относится к категории власти и влияния. Но, спрашивается, почему личное влияние руководителя на отношение работника к рабочему заданию не является средством трудовой мотивации?!
Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации. [17]
Рациональная прямая мотивация
Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Так действуют, например, информирование и убеждение, а кроме того, объявление, намек, напоминание, объяснение, разъяснение, разубеждение, переубеждение и даже сокрытие информации, дезинформация и т.п. Здесь основным инструментом руководителя является слово как объект критического восприятия. От того, насколько будет понятен в своих объяснениях руководитель и насколько будет понятлив подчиненный, зависит успех мотивационного процесса и в значительной степени успех самой деятельности. Среди способов прямой рациональной мотивации наиболее повезло убеждению. Его признают важным средством управления все исследователи. Однако убеждение чаще всего трактуется расширительно. Под ним обычно подразумеваются все средства прямой мотивации.
Но делать этого, на наш взгляд, не следует, ибо как только мы обращаемся к практической цели совершенствования мотивационного стиля деятельности конкретного руководителя, так сразу встает вопрос о том, в какой области у него есть проблемы и что же следует улучшать. Оказывается, что один начальник два слова не может связать, другой на всех смотрит исподлобья, как будто подозревая их в чем-то предосудительном, а речь третьего настолько не энергична, что засыпаешь, прежде чем его дослушаешь, или, наоборот, настолько быстра, что его не успеваешь понять. Именно в связи с проявлением такого рода особенностей, как руководителей так и подчиненных возникла необходимость выделения различных видов прямой мотивации.
Эмоциональная прямая мотивация
Эмоциональная прямая мотивация, в свою очередь, заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Ее способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.
Каждому работнику из собственной жизни известно, какой значительной может быть роль психологического климата в коллективе для его морального здоровья и высокой производственной эффективности, как важен настрой человека при решении ответственной, сложной, творческой задачи, требующей максимальной мобилизации его сил и способностей.
В нашем языке не зря существуют такие выражения, как "зажигательная речь", "пламенный призыв", "увлекательный экскурс" и многие другие. Они свидетельствуют о наличии в окружающей нас действительности совершенно специфических средств воздействия на людей.
Обратимся к зарубежному и отечественному опыту. Американские консультанты по управлению Томас Питерс и Роберт Уотерман сообщают, что в известной компании "Хьюлетт-Паккард" явным критерием для высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать у своих подчиненных вдохновение [16]. В опубликованной концепции этой фирмы, раскрывающей исповедуемую ею философию человека, говорится: "...цели и руководство организации должны быть такими, чтобы пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало, чтобы те, кто занимает важные посты в управлении, были энтузиастами, - подбирать их следует в зависимости от того, способны ли они зажечь энтузиазмом своих сотрудников" [16].
Организатор рекламной организации из США "Огилви энд мазер" Девид Огилви призывает своих помощников постараться сделать работу в фирме радостной. Он говорит: "Когда у людей нет никакой радости, они редко делают хорошую рекламу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние" [16].
О мотивационном влиянии руководителя на коллектив через психологический механизм подражания, примера высказался один из отечественных специалистов, М. Станкин. Он говорит, что "у четко работающего начальника цеха серьезно относятся к выполнению своих служебных обязанностей мастера, бригадиры, рабочие. У приветливого внимательного инженера внимательны и уважительно относятся друг к другу его подчиненные. У предприимчивого и изобретательного начальника добрая половина подчиненных - изобретатели и рационализаторы. У активного и остроумного руководителя каждый его помощник "живчик" и "юморист". У спокойного, уверенного в себе руководителя всегда порядок на рабочих местах, ни у кого не видно спешки, суетливости.
И наоборот, у равнодушного начальника даже самые трудолюбивые подчиненные начинают относиться к делу равнодушно. У крикливого руководителя кричат по каждому поводу подчиненные. У нервного, возбужденного, вечно конфликтующего - все мечутся без толку, везде, где он появляется, возникает нервозная обстановка" [14].
Следует отметить, что западные специалисты в области мотивации в настоящее время интенсивно разрабатывают пласты мотивационных резервов, которые представляет эмоциональная мотивация.
Волевая прямая мотивация
Волевая прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.
Внушение является широко распространенной в обыденной жизни и в управленческой практике реальностью, применяется чаще всего непреднамеренно, спонтанно. В некотором смысле можно сказать, что мы все в той или иной мере оказываем внушающее воздействие на других людей и в то же время испытываем их внушающее влияние. Но может оно использоваться и специально, целенаправленно и при этом способно дать высокий побудительный эффект.
Важным условием эффективного осуществления волевой рациональной мотивации в сфере труда является авторитет руководителя, его превосходство в чем-либо над подчиненными. На авторитете основана также, выражаясь языком западных авторов М.Х. Мескона и др., экспертная власть, влияние через так называемую разумную веру. [15]
Вера и доверие как мотив в ряде ситуаций производственной, педагогической, да и политической практики имеют исключительные преимущества перед всеми другими мотивами.
На самом деле, авторитет политического деятеля, этот извечный источник внушения, формирующий доверие к лидеру, является основой консолидации и устойчивости общества. Народ идет за таким политиком. Он готов даже пойти на известные жертвы и самоограничения ради будущей лучшей жизни, если доверяет своему любимцу. И наоборот, никакие самые хорошие программы правительства не дадут полного эффекта, если оно не является правительством народного доверия. Не доверяющие ему граждане будут эти программы критиковать, а в лучшем случае - иронизировать по поводу их, их будут не замечать или тихо саботировать.
Так и неавторитетный хозяйственный руководитель сталкивается в своей деятельности с недоверием, недопониманием, да и просто с нежеланием понимать, с множеством мелких стычек и сопротивлений, которых напрочь лишен его популярный коллега-начальник. Ему приходится преодолевать такое сопротивление ценой дополнительных усилий, а зачастую и прибегая для этого к силовым методам, угрозам, принуждению.
Вообще говоря, можно заметить, что руководство эффективно лишь в той мере и до тех пор, пока жива вера подчиненных в свое начальство, в свою фирму и ее ценности, в свое дело, в успех. Американские эксперты по управлению Т. Питерс и Р. Уотермен пишут, что только твердая вера в общие ценности и позволяет организации сплачиваться [16]. По их свидетельству руководители преуспевающих американских компаний методично внедряют в организациях общие ценности - "Они верили в потребителя. Они верили в представление автономии, поля деятельности. Они верили в "открытые двери", в качество" [16].
Один из американских бизнесменов так восклицает: "Я хочу, чтобы все наши люди верили, что их организация - лучшая в мире. Чувство гордости творит чудеса" [16]. Стивен Деннинг в своей книге, адресованной руководителям, призывает: "Сформируйте доверие к себе! Сформируйте веру в вашу компанию! Посвящайте в свои ценности!".
Здесь стоит отметить, что доверие является важным фактором экономических отношений между хозяйствующими субъектами, и, наверное, именно потому эта отнюдь не экономическая категория уже давно разрабатывается экономистами.
Но вера людей оказывается нужной не только для организаций, в которые они входят, полезной не только для деятельности, которой они занимаются, но и самим людям. Безверие губительно не только в области высоких нравственных категорий, что обычно признается всеми задумывающимися над этим людьми, но и, казалось бы, в не имеющей к этому никакого отношения коммунальной действительности. Когда дело доходит до того, что никому становится нельзя доверять, то жизнь для большинства людей превращается в настоящий кошмар. Мир, спокойствие и счастье уходят из нее. Именно поэтому, наверное, чувство веры - сладостное чувство, а его потеря переживается человеком как утрата и наступление пустоты.
Специфика прямой мотивации
Общий смысл прямой мотивации состоит в том, что в результате такого воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, т.е. формируется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной в управлении цели. Эта цель становится непосредственно личной целью объекта управления, интериоризируется им.
И это принципиально отличает прямую мотивацию от других методов мотивационного управленческого воздействия. Так при применении стимулирования мотивом деятельности человека становится стремление получить вознаграждение (улучшение удовлетворения какой-либо потребности), а при использовании принуждения - стремление избежать наказания (ухудшения удовлетворения какой-либо потребности). В любом случае эти мотивы заключены не в самой деятельности, связаны с нею не прямо, а через посредство внешних обстоятельств, по существу являются инструментальными. Отсюда вытекает недостаток как принуждения, так и стимулирования в сравнении с прямой мотивацией - их сравнительно более низкая надежность. Как только вероятность наказания или возможности поощрения снижаются, деятельность сворачивается или даже прекращается. Ибо она является лишь средством достижения какой-то личной цели объекта управления.
Результатом же успешного применения прямой мотивации является непосредственное принятие человеком деятельности как лично значимой. Мотивом в этом случае становится осознание ее предметной необходимости или ощущение привлекательности. Выдвигаемая субъектом управления цель при этом непосредственно входит в систему ценностей индивида, связывается с нею, становится для него терминальной, самодостаточной.
Личное воздействие руководителя на подчиненных, как правило, содержит в себе то или иное сочетание различных видов прямой мотивации в соответствии с его особенностями и способностями. Но эффективность мотивации, конечно, зависит от умелости использования соответствующих психологических механизмов и степени их соответствия как особенностям объекта управления, так и психофизиологическому типу субъекта управления. Поэтому проблематика различных средств прямой мотивации заслуживает дифференцированного изучения, разработки соответственных методов диагностики и тренинга.
Прямая мотивация для того, чтобы быть эффективной, в наибольшей степени из всех методов мотивации требует индивидуального подхода к персоналу, ибо степень развития всех каналов воздействия на человека (рациональные, эмоциональные и волевые) в значительной степени определяется индивидуально-психологическими и психофизиологическими особенностями людей. Можно сказать, что наступающая эпоха в мировом менеджменте, благодаря фантастическим возможностям прямой мотивации, становится эрой индивидуального подхода к человеку труда.
Прямая мотивация как средство управления обладает в целом неоспоримыми преимуществами. Она экономична (для своего осуществления не требует каких-либо существенных материальных ресурсов), способствует высокому качеству труда (работник выполняет его не формально, а на совесть, с той тщательностью, на которую способен). Прямая мотивация, как правило, обеспечивает и высокие долговременные психологические и социальные результаты - позитивное развитие личности объекта управления, развивает ответственность, самоконтроль, неотчужденность, бескорыстие, творчество и т.п. Она способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления - доверие, надежность, последовательность, открытость. В конце концов, она формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.
Достоинства и недостатки отдельных видов прямой мотивации