Проблемы управления в таможенном деле

ВВЕДЕНИЕ
1 УПРАВЛЕНИЕ ТАМОЖЕННЫМ КОЛЛЕКТИВОМ : СОСТАВ И СПЕЦИФИКА
1.1. Роль руководителя таможенного органа как организатора и воспитателя
1.2. Психология общения и служебная этика в управленческой деятельности в таможенном деле
1.3.Мотивация таможенного коллектива
2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННОМ ДЕЛЕ
2.1. Анализ факторов работы в таможенных органах
2.2. Анализ деятельности руководителей СЗТУ по организации и воспитанию таможенного коллектива
3 ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННОМ ДЕЛЕ
3.1. Рекомендации по усилению роли руководителя и усовершенствованию методов мотивации труда в Северо-западном таможенном управлении
3.2. Социально-психологические аспекты создания мотивационных механизмов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Проблемы управления в таможенном деле

Психологи доказали, что успеха добиваются не самые умные (высокий коэффициент интеллекта), а самые эмоционально устойчивые, верящие в себя руководители (менеджеры), обладающие искусством общения с другими людьми.
Управление таможенным органом - это в первую очередь управление людьми и, следовательно, общение.
Примерно 3/4 рабочего времени руководителя таможенного органа уходит на общение с выше- и нижестоящими руководителями, а также с сотрудниками и посетителями таможни.
Чтобы обеспечить благоприятный психологический климат в процессе общения, руководителю таможенного органа следует знать, что каждый человек, независимо от целей, побудивших его к вступлению в контакт, всегда стремится удовлетворить в общении по крайней мере три потребности:
- в самовыражении и достижении взаимопонимания по предмету взаимодействия;
- в эмоциональной поддержке;
- в признании его личностью.
Потребность в самовыражении и достижении взаимопонимания по предмету взаимодействия сводится, как правило, к тому, что человеку, решающему какой-то вопрос, хочется что-то уточнить, добиться решения этого вопроса, выразить при этом свои мысли, образы, чувства и обсудить их с другими людьми, особенно с теми, от которых зависит решение обсуждаемого вопроса. Поэтому руководителю целесообразно с пониманием относиться к такой потребности собеседника, и не показывать, что тема разговора, волнующая собеседника, ему безразлична и что его ждут более важные обязанности.
В этом случае ему следует тактично сказать собеседнику: «То, что Вы рассказываете, очень интересно, мне очень жаль, что я не могу сейчас побеседовать с Вами на эту тему», или: «То, о чём Вы просите, решаемо, но следует глубоко проработать этот вопрос», или: «Извините, но у нас нет возможности решать данный вопрос, ток как ... Давайте обсудим, как в будущем Вы не сможете допускать таких просчётов» и т.д. Самое главное при этом помнить, что для собеседника сам факт того, что его понимают и разделяют его чувства, крайне необходим в общении. Потребность в эмоциональной поддержке важна для человека. Он всегда стремится к обретению того эмоционального состояния, которое ему необходимо: заряжаться положительными эмоциями, обретать спокойствие и уверенность в себе. Руководитель, способствующий этому, становится притягательным для сотрудников и посетителей.
Потребность в положительных эмоциях, эмоциональной поддержке имеет большое значение для человека не только в психологическом, но и в биологическом плане.
Каждый человек испытывает желание получить похвалу, одобрение, комплименты. Искусство делать комплименты не означает искусства льстить. Лесть имеет место тогда, когда человеку приписывают достоинства, которых у него нет. Лучше, чтобы отмечались те положительные качества и стороны человека, которые действительно ему присущи, но не очень выражены. Эмоциональную поддержку сотруднику, которая приятна любому человеку, целесообразно выражать на протяжении всего разговора, а не только в конце. В ходе беседы также полезно подчёркивать уважительное отношение к партнёру, к его мнению, отмечать его достоинства.
Ещё одна важная психологическая потребность - это потребность человека чувствовать себя личностью. Человек всегда хочет, чтобы его воспринимали как индивидуальность, а не как одного из многих. Рекомендуется, например, в связи с этими своего сотрудника чаще называть по имени (имени-отчеству). Известна такая закономерность: лучше запоминаются имена людей, которые показались нам интересными, необходимыми и, наоборот, быстро забываются имена невзрачных, серых людей. Человеку неприятно бывает услышать, что его имя забыли. Это значит, что забыли и о нём самом.
Для того чтобы учитывать приведённые потребности в общении, руководителю целесообразно приложить усилия на развитие у себя «направленности на других людей», которую определяют как «умение чувствовать рядом с собой человека».
Руководитель, не умеющий прочувствовать внутренний мир сотрудника или посетителя с их горестями, заботами и радостями, а умеющий ощущать только свои чувства и потребности, обладает эгоцентрической направленностью, которая не только не способствует, но и мешает успеху в общении. Только живой интерес к людям, желание узнать их поближе помогает стать интересным партнёром по общению.
Психологами была установлена связь между успешностью общения руководителя со своими сотрудниками и тем, какова направленность (альтруистическая или эгоцентрическая) его характера.
Оказалось, что больших успехов в общении достигают руководители с альтруистической направленностью характера. Такие руководители не зажаты и не насторожены в общении, чувствуют уверенность в своих коммуникативных способностях, искренние, непринуждённые. Пусть они порой не владеют конкретными приёмами общения, этикета и т.п., однако они не допустят в общении больших ошибок и никогда не унизят, личностные достоинства своего собеседника, ибо они все время ощущают, что не люди (сотрудники, посетители) существуют для таких руководителе, а они, руководителя, - для людей. Они умеют выслушать людей, проникнуться их заботами, прожить с ними короткую часть их жизни, способствовать решению их вопросов на правовой основе.8
Одновременно с этим руководителю целесообразно развивать в себе умение составлять психологический портрет собеседника (или более обобщенно - партнёра по взаимодействию) по отдельным нюансам его внешнего облика. Это качество нужно развивать для того, чтобы научиться понимать, как будет вести себя собеседник в той или иной ситуации. О чём тот может попросить, каковы его интересы.
Все эти нюансы позволят руководителю подобрать индивидуальные подходы к собеседнику. Ведь если он с первого взгляда сумеет оценить культуру поведения человека, его требования к другим людям, то ему несложно будет построить своё поведение так, чтобы оправдать ожидания и надежды партнёра по взаимодействию, которые тот на него возлагает.
Развитие направленности на других людей позволяет руководителю не только глубже понять состояние и характер собеседника (партнера по взаимодействию), но и подобрать к нему индивидуальный подход, что крайне важно для успеха в общении.
Среди качеств, способствующих действенности общения со стороны руководителя, целесообразно выделить ещё такое качество, как терпимость, выдержка.
Руководителю таможенного органа приходится общаться не только с приятными посетителями, но и с неприятными (злыми, агрессивными, некультурными и т.п.). В разговоре с такими людьми порой трудно сдержаться от того, чтобы не перейти на повышенный тон, резкие выражения. И если в беседе с приятными людьми руководитель редко их перебивает, снисходительно относится к их, может быть, не всегда умным «речам», то в разговоре с неприятными людьми руководитель может не стремится выслушивать их фразы до конца, в каждой их реплике он может видеть что-то обидное и унизительное для себя. Его могут охватить отрицательные эмоции, которые удаётся сдерживать с большим трудом Терпимости и выдержки, необходимых для общения в таких ситуациях, руководителю может не хватать.
Поэтому руководителю следует развивать в себе терпимость и выдержку, учиться вести за собой сотрудников, осуществлять усиленных самоконтроль; тренировать выдержанность в общении с неприятными людьми, особенно если контактировать с ними приходится не один или два раза, а систематически. Сдержанное поведение и выдержанная в спокойном тоне речь руководителя таможенного органа не позволит тем, с кем он общается, вести себя слишком развязно и эмоционально.9
Следовательно, даже при встрече с малокультурными, грубыми посетителями руководитель таможенного органа должен проявлять культуру общения. Умение переносить несовершенство других есть признак высшего достоинства.
Итак, на основании вышеизложенного можно рекомендовать следующие правила эффективного общения и служебной этики в управленческой деятельности руководителя таможенного органа:
- проявляйте интерес к людям, будьте внимательны к ним;
- умейте давать указания своим подчинённым так, чтобы они считали их своими собственными решениями;
- старайтесь запомнить имена и отчества подчинённых и обращайтесь с ними непринуждённо;
- развивайте и поддерживайте чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу;
- не высмеивайте, не осуждайте, умейте ставить себя на место осуждаемых;
- умейте приветствовать людей и слушать.
1.3.Мотивация таможенного коллектива
Непосредственной причиной того или иного поведения работни­ков (сотрудников) служит мотивация. Осознание смысла своей де­ятельности и стремление к достижению цели организации являются побудительными мотивами достижения положительных результатов деятельности. Поэтому, можно утверждать, что мотивация высту­пает методом активизации трудовой деятельности и целеустремлен­ности, а стимулирование - средством достижения цели.
Рис1.1. Мотивация и стимулирование в управлении таможенным коллективом
Таким образом, мотив порождается определенной потребнос­тью, выражает готовность к действию, побуждает к нему.
Однако в определенных ситуациях стимул может и не перера­сти в мотив, если требует от работника неприемлемых или невоз­можных действий.
2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННОМ ДЕЛЕ
2.1. Анализ факторов работы в таможенных органах
В 2006 году психологи Северо-западного таможенного управления провели интересное исследование образа таможенника, который ри­суют сами люди этой профессии. Выяснилось, что 10 лет назад этот образ ассоциировался с такими словами, как Верещагин, товарищ Сухов, зубр, легенда и другими.
Каким будет этот образ через 10 лет опрашиваемые представили следующими словами: недосяга­емая высота, штучный профессионал, высоко квалифицированный, имеющий специальное образование, высокоопла­чиваемый, компьютер без человека и стопроцентная автоматизация. Гораздо меньше повезло сегодняшнему образу: объект для эксперимента, подопытный кролик, чиновник, статист, рабочая ло­шадка, выполняющий рутинную рабо­ту, забытый государством.
Приведенные данные говорят о мно­гом: образ таможенника 10 лет назад отражал некий идеализированный портрет, стабильно-положительный и возвышенный, сегодняшний - разо­чарованный и неудовлетворенный, с общим ощущением неуверенности и приниженности, через 10 лет - мечты и надежды на достижение стабильнос­ти, технологичности, законодательной прозрачности и адекватной оценке тру­да, с эмоционально возвышенными на­деждами: «Возможно, что-то изменит­ся к лучшему, и государство вспомнит о простых людях».
До 2001 года ведущими мотивами службы в таможенных органах были возможность выхода на пенсию в более ранние сроки, льготы и социальная за­щищенность, стабильность материаль­ного обеспечения, престиж профессии таможенника (рис. 2.1). Заработная пла­та в списке мотивирующих факторов занимала лишь десятое место, однако многие еще помнят о фондах, которые были в таможнях (фонд материального поощрения, фонд социально-культур­ных мероприятий) и позволяли мате­риально и корпоративно поддерживать сотрудников и их семьи.
К сожалению, итоги последующего реформирования таможенной системы практически уничтожили всю верхуш­ку ведущих мотивов к добросовестной службе, минимально изменив матери­альную их составляющую, что привело к значительному оттоку высококвали­фицированных специалистов. В систе­ме исчезло понятие «патернализм», то есть «отеческое», заботливое отноше­нии организации к своим членам.
Введение в июле 2005 года ЕДП (ежемесячного денежного поощре­ния) несколько стабилизировало си­туацию (рис. 2.2), появились приме­ры отказа от намерений уволиться и даже возвращения на службу, но эта, лишь наметившаяся тенденция требует постоянного развития и под­крепления. ЕДП воспринимается как нестабильная и негарантированная выплата, которая не начисляется при выходе в отпуск и во время болезни, не влияет на размер будущей пенсии и так далее.
Рисунок 2.1. Привлекательные факторы работы в таможенных органах (опрос 2001 г.)
Мотивы: макросоциальные (уровень зарплаты, материального и социально­го обеспечения, содержание работы); социально-психологические (отноше­ние в коллективе, конфликт с руко­водством); асоциальные (нарушение служебной дисциплины, правонаруше­ние, давление криминального окруже­ния); социально-бытовые (неустроен­ность рабочего места, сверхурочная работа, удаленное месторасположение таможенного органа, смена места жи­тельства, семейно-бытовые проблемы и др.); вынужденные (сокращение, со­стояние здоровья, армия, непродление контракта и др.); неизвестные (отказ от беседы, отсутствие возможности про­ведения беседы и др.).
Исследования, проводимые психоло­гами в таможенных органах, показыва­ют, что мотивы поступления на службу в настоящее время выглядят следую­щим образом (в порядке убывания по значимости):
1. Возможность профессиональной самореализации, служебного, карьер­ного роста.
2. Стабильность статуса и материаль­ного положения.
3. Желание получить опыт работы.
4. Советы друзей и родственников.
5. Желание работать в правоохрани­тельных органах.
6. Привычка к службе (военной, пра­воохранительной).
7. Прочие.
Исчезнувшее было понятие «пре­стижность службы в таможенных ор­ганах», потихоньку начинает возвра­щаться, но как-то робко, равно как и удовлетворенность заработной платой, и то лишь в некоторых регионах с тра­диционно слабым рынком труда.
Рис.2.2. Соотношение мотивов увольнений в 2000 -2006 г.г.
В настоящее время в таможенные ор­ганы приходит значительное количест­во молодых людей в возрасте до 25 лет (в разных таможнях от 25 до 60 про­центов), не имеющих опыта работы, с различным качеством образования, с отсутствием зрелой профессиональной и личностной позиции, необходимой для выполнения должностных обязан­ностей на высоком уровне. Многие из них предполагают использовать тамо­женную службу как временную при поиске более высокооплачиваемой работы, получить опыт работы и «хоро­шую» запись в трудовой книжке.
У нас есть примеры, когда таможен­ники вынуждены подрабатывать, не только пользуясь официальными воз­можностями преподавания и ведения научной деятельности (что, согласи­тесь, удел далеко не многих), но и за­нимаясь «извозом», уборкой и ремон­том квартир, ловлей и переработкой рыбы, написанием курсовых и рефе­ратов и прочим. Надо отдать должное трудолюбию этих людей, которые не хотят идти на нарушения закона при исполнении служебных обязанностей, но ищут возможности удовлетворить базовые потребности своих семей. Плохо, когда удовлетворение потреб­ностей, и не только базовых, но и бо­лее высокого порядка, выполняются с коррупционной направленностью .
Борьба с коррупцией, которая, безу­словно, является явлением социальным и основывается на несовершенстве за­конодательства и систем управления, отсутствии идеологического стержня и размытых нравственных ориентирах, должна начинаться с обеспечения лю­дей возможностью удовлетворить свои базовые потребности социально при­емлемым способом.
Не стоит забывать и о наличии фак­тов угроз и психологического давления на таможенников со стороны участни­ков ВЭД. По материалам исследования, проведенного психологической служ­бой Калининградского региона СЗТУ в 2006 году, на эту проблему указали 40,9 процента опрошенных таможен­ников.
Результаты этого же исследования по вопросу предложений «вознаграж­дения» должностным лицам таможен­ных постов со стороны участников ВЭД в целях лоббирования собственных ин­тересов показали, что на наличие по­добных фактов указали 28,8 процента должностных лиц, главным образом, с частотой «редко». 35,2 процента учас­тников ВЭД указали на то, что не часто, но сталкивались с такими ситуациями, когда должностные лица таможенных постов провоцируют их на ту или иную форму «вознаграждения». При этом четверть опрошенных участников ВЭД допускают возможность дачи «возна­граждения» должностным лицам. В основе злоупотребления служебным положением в таможенных органах, по мнению как участников ВЭД, так и должностных лиц, лежат, прежде все­го, несоответствие должностных ок­ладов условиям и объемам труда, а также «двоякость» трактовок правил таможенного оформления товара и транспортных средств. Кроме того, ре­зультаты предыдущих и настоящего ис­следований показали то, что участники ВЭД, в качестве ведущих факторов в данном вопросе выделяют незнание своих прав и недостаточную грамот­ность в вопросах таможенного оформ­ления и единодушно с должностными лицами - морально-нравственные ка­чества сотрудников таможни.
В целом, по мнению опрошенных должностных лиц, наиболее сущест­венное влияние на наличие нарушений служебной и исполнительской дисцип­лины оказывают шесть основных фак­торов:
- морально-нравственные качества должностных лиц (42,5 процента);
- недостаточный уровень заработной платы и социальной защищенности
(36,8);
- несвоевременное поступление ин­формации (34,8);
- слабая техническая оснащенность (29,3);
- отсутствие необходимого програм­много обеспечения (29,3);
- высокие текущие нагрузки (27,4).
Разделение таможенников на «кас­ты» - сотрудники, федеральные госу­дарственные служащие-специалисты, федеральные государственные служа­щие - обслуживающие специалисты, работники, не прибавило стабильности и удовлетворенности в принадлежнос­ти, в уважении, в статусе. Психологи изначально говорили о негативном с социально-психологической точки зре­ния характере подобных нововведений. И это стало подтверждаться непросты­ми ситуациями в таможенных коллек­тивах, недовольством, высказываемым таможенниками в различных опросах и исследованиях, неравной и несправед­ливой, по мнению многих системой оп­латы труда и социальных гарантий.
Теория справедливости, как теория трудовой мотивации, разработанная социальным психологом Дж. Стейси Адамсом, показывает, что основную роль в выполнении работы и получе­нии удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливос­ти), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Ощущение несправедливости возникает в ситуации, когда человек чувству­ет, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соот­ветствующему соотношению у других работников.
Таким образом, в современной тамо­женной системе сложилась ситуация, когда значительная масса основных ее специалистов, затрачивающая заведомо больше усилий на служебную деятель­ность в силу ее интенсивности, слож­ности и ответственности, и обладающая при этом высокой квалификацией, ост­ро ощущает несправедливость по отно­шению к ним в соблюдении социальной и материальной справедливости.
Обращает на себя внимание значи­тельная разница в показателях увольне­ний между сотрудниками и госслужащи­ми. Так, в центральном аппарате ФТС России по макросоциальному мотиву федеральных госслужащих уволилось почти в пять раз больше, чем сотруд­ников. Кроме того, по сравнению с про­шлым годом, процент уволенных гос­служащих по макросоциальному мотиву сократился лишь на пять процентов, в то время как сотрудников - на 50. Резерв в повышении мотивации к эффективной деятельности во многом зависит от ситуации в конкретном та­моженном органе. Основа - это разви­тие организационной и корпоративной культуры, управленческой компетент­ности руководящего состава, развитие систем нематериального поощрения, что особенно важно на общем фоне неумения и нежелания поощрять во­обще и стремлении депремировать из месяца в месяц. Там, где работают спортзалы, организуются професси­ональные конкурсы и праздники, где есть чувство поддержки друг друга, где реально заботятся о здоровом со­циально-психологическом климате и состоянии каждого таможенника, там нет и пресловутой текучки, и меша­ющих работе конфликтов, но есть се­рьезное понимание важности каждого человека, включенного в сложную со­циальную систему - таможенную служ­бу Российской Федерации.
2.2. Анализ деятельности руководителей СЗТУ по организации и воспитанию таможенного коллектива