Организация антикризисного управления на примере компании ООО"СФ ПаймОйл" г.Москва.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Теоретические аспекты антикризисного управления
1.1 Причины и протекание кризиса на предприятиях
1.2 Методы антикризисного управления
1.3 Выбор антикризисной стратегии
2 Анализ результатов деятельности ООО «СФ Паймойл»
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
2.2 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности
2.3 Анализ возможности банкротства
3 Разработка антикризисных мероприятий для ООО «СФ Паймойл»
3.1 Основные положения антикризисной стратегии
3.2 Финансовое обеспечение и экономические результаты антикризисных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Организация антикризисного управления на примере компании ООО"СФ ПаймОйл" г.Москва.

Для подготовки и осуществления профилактических мероприятий следует постоянно проводить работу по следующим направлениям:
обнаружение симптомов кризиса (например, обострение политической или изменение экономической ситуации в стране, ускорение инфляционных процессов и т.п.);
готовность фирмы к реагированию на форс-мажорную ситуацию (в частности, возможность мобильного изменения политики ценообразования);
сдерживание и ограничение экономических потерь в период кризиса (например, изменение условий закупок и поставок определенных групп товара (в частности, переход к предоплате) вплоть до приостановления продаж импортных препаратов в случае резкого скачка курса доллара США);
восстановление стабильной ситуации (постепенный переход к работе в нормальном режиме);
организацию обучения работев условиях повышенной нестабильности (например, проведение соответствующих тренингов для руководящего состава)5.
Для того чтобы определить направления профилактической работы, необходимо дать оценку внешней и внутренней среде фирмы. При этом нужно направить усилия на решение трех задач:
своевременное обеспечение руководства фирмы необходимой информацией для оценки экономических, юридических и политических факторов, которые могут повлиять на стабильность положения компании в ближайшем будущем;
создание механизма сбора и анализа данных (в частности, о рынке, об условиях конкуренции, об окружении фирмы (политическая, экономическая ситуация), о сильных и слабых позициях фирмы, ее текущих проблемах и возможностях, о степени риска и неопределенности проводимой маркетинговой стратегии и т.п.), полезных для прогнозирования угрозы возникновения кризисных ситуаций;
обеспечение передачи этой информации руководству для использования ее в процессе управления фирмой.
Благоприятной почвой для возникновения кризисов в большинстве случаев являются просчеты в стратегических планах. Поэтому деятельность фирмы должна быть направлена на прогнозирование и предупреждение развития кризисных ситуаций. Иначе невосприимчивость к изменениям внешней и внутренней среды, отсутствие системы раннего обнаружения проявлений нестабильности, может привести к тому, что кризис застанет компанию врасплох. А в этих условиях обеспечение антикризисной программы потребует намного больших затрат, чем заблаговременное обеспечение должного уровня готовности.
Во избежание существенных финансовых потерь, в период кризиса необходимо применять антикризисный маркетинг, суть которого состоит в оперативном изменении маркетинговой политики фирмы и всех составляющих маркетинга (ассортимент товара, цена, каналы распределения и методы стимулирования сбыта) в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.
В первую очередь необходимо проанализировать и определить приоритетные требования клиентов, с тем, чтобы направить свои усилия на выполнение наиболее значимых.
Для разработки антикризисной маркетинговой политики нужно произвести следующие шаги: определить целевой сегмент рынка (выбрать наиболее выгодные ниши), его приоритеты (определить главные); найти наиболее выгодные (с точки зрения географического расположения) рынки сбыта; изменить ассортимент (уменьшить за счет неприбыльных позиций); уделить особое внимание управлению товарными запасами; пересмотреть подход к ценообразованию и формированию условий продаж (осторожно использовать систему предоставления скидок и отсрочек); изменить систему мотивации сотрудников фирмы, отвечающих за сбыт и продвижение продукции6.
Можно также провести локальные маркетинговые исследования сегментов рынка, которые не пострадали (или незначительно пострадали) от кризиса, и попробовать внедриться в них.
Если в условиях стабильности маркетинг — «равный среди равных», то в условиях кризисов — «первый среди всех». Именно маркетинговый подход к решению основных проблем фирмы в период кризиса поможет ей не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность. В то время как экономический подход, основанный на снижении затрат и всеобщей экономии, в лучшем случае только незначительно уменьшит потери от кризисных ударов. В частности, в условиях кризиса и снижения объема продаж нужно не экономить на заработной плате сотрудников, имеющих непосредственное отношение к сбыту, а наоборот, увеличить ее, обязательно привязав уровень вознаграждения к экономическим показателям.
В полном объеме владеть информацией о состоянии рынка и дел в фирме помогут регулярно проводимые маркетинговые наблюдения и исследования. Анализ этой информации будет способствовать прогнозированию вероятных изменений. Стратегическое маркетинговое планирование поможет фирме сконцентрировать и направить свои усилия на деятельность в тех сегментах рынка, которые менее подвержены кризисным явлениям или более выгодны в данных условиях. Примером такого маркетингового решения может служить открытие и развитие некоторыми крупными оптовыми компаниями собственной розничной сети, что существенно уменьшает зависимость этих фирм от финансового положения партнеров.
Слово «кризис» в сознании большинства руководителей ассоциируется с некой угрозой со стороны (с изменениями внешней среды). Однако кризис внутренней среды фирмы не менее опасен. Например, разногласия между учредителями в конечном счете могут привести к выделению самостоятельных компаний. Отсутствие четкой системы управления и мотивации сотрудников ведет к дезорганизации и хаосу внутри фирмы. Подобные ситуации требуют пристального внимания и проведения антикризисных мероприятий.
В жестких условиях рынка, когда успех фирмы во многом определяется степенью готовности к кризису, каждый предприниматель должен иметь план действий в нестабильных условиях и владеть методами принятия решений в подобных ситуациях. Легкомысленное отношение к данной проблеме может привести к замедлению процесса выхода фирмы из кризиса и ее дальнейшего развития7.
1.2 Методы антикризисного управления
Основным принципом антикризисного управления выступает единство целей управления на разных уровнях иерархической структуры (Федерация, субъект Федерации, предприятия).
Вторым принципом антикризисного управления можно выделить принцип адекватности, который зависит о квалификации управляющего и его команды.
Третий принцип состоит в системном подходе к поставленным задачам и целям. Его выполнение обязывает арбитражного управляющего постоянно отслеживать не только экономические, финансовые, правовые, технические, но и социальные, региональные, политические аспекты развития предприятия.
Четвертый принцип антикризисного управления — его целенаправленность. Миссия предприятия должна обеспечить такую продолжительность периода безкризисного состояния, чтобы обеспечить достаточный рост прибыли и повышение уровня его конкурентности8.
В выделении ведущего звена состоит сущность пятого принципа антикризисного управления. Необходимо полно оценить возможности предприятия для реализации достижимых целей. На практике предпочтение отдают ближайшей цели - обеспечение текущих платежей. Поскольку иначе не удастся накопить денежных средств для погашения "замороженной" задолженности.
Шестой принцип антикризисного управления - принцип оптимальности. Предлагается рассматривать антикризисное управление как комплексную систему управления предприятием должником, направленную на предотвращение банкротства и обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов.
Рис. 1.1 – Принципиальная модель организационно-экономического механизма антикризисного управления9
Задача антикризисного управления на предприятии состоит в предотвращении кризисных явлений и обеспечении устойчивого положения. Однако четкого понятия организационно-экономического механизма антикризисного управления в литературе пока нет10.
Под организационно-экономическим механизмом (ОЭМ) антикризисного управления понимается совокупность организационных форм и экономических методов, взаимосвязанных на уровне предприятия в единый механизм, способствующий стабилизации производственно-хозяйственной и финансовой деятельности через антикризисные процедуры применительно к предприятию-должнику (рис. 1.1).
Организационно-экономический механизм (ОЭМ) антикризисного управления включает общие принципы, функции, цели и методы управления, а в структуру управления входят общая структура, конкретная система органов управления в кризисной ситуации, кадры управления и технические средства управления.
Государство в условиях переходного периода, по нашему мнению, должно играть ведущую роль. Ему необходимо придать более жесткие и реальные полномочия. В странах с развитой экономикой представители уполномоченного государственного органа не только присутствуют на собраниях кредиторов, но и голосуют пропорционально сумме требований.
Во-вторых, в механизме антикризисного управления необходимо найти оптимальный баланс сохранения и учета интересов предприятий и кредиторов, а также он должен основываться на традиционных правовых нормах, таких как, конкурсное производство, мораторий на взыскания, правила исполнения текущих контрактов.
В-третьих, сохранение нежизнеспособных предприятий ради рабочих мест не должно стать самоцелью. Целесообразнее вывести их из рынка, а высвободившиеся ресурсы направить на создание новых рабочих мест в целях снижения социальной напряженности11.
1.3 Выбор антикризисной стратегии
Методика реализации стратегического подхода к финансовому оздоровлению предприятия проиллюстрирована на рис. 1.2.
Рис. 1.2 – Содержание процедур стратегического подхода к реализации задач финансового оздоровления предприятия