Вход

Стратегические направления в развитии конкурентоспособности фирмы на примере орг.ООО"Шарко".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 313968
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 95
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
1.1. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ФАКТОРЫ ЕЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
1.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
1.3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ООО «ШАРКО»
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
2.2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
2.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ШАРКО»
3.1. ВЫБОР СТРАТЕГИИ
3.2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
3.3. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Стратегические направления в развитии конкурентоспособности фирмы на примере орг.ООО"Шарко".

Фрагмент работы для ознакомления

1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.
Изучение конкурентной среды является одним из важнейших компонентов исследования рынка для повышения собственной конкурентоспособности фирмы. Ни одна компания не может считать себя маркетингово ориентированной, если не ведет систематическое и комплексное изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации деятельности и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.).
Все это объединяется в понятие SWOT- анализ. Его инструментарий и лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке по результатам анализа. И делать все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей10.
Сущность такого подхода заключается в экспертном анализе уровня и перспектив осуществления хозяйственной деятельности организации, на основе которого определяют ее достоинства и недостатки, а для перспективы выявляют возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы реальному воплощению прогнозов. Результаты сводятся в таблицу (матрицу), которая дает информацию для прогностических оценок дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации преимуществ с учетом выявленных рыночных возможностей и угроз.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности является исследованием внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную, кадровую и другие составляющие, каждая из которых имеет вою структуру11.
Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:
1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании,
2) обеспечить защиту от внешних угроз.
Таким образом, SWOT-анализ - это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также выводы о положении и необходимости стратегических изменений12.
Методика анализа и оценки конкурентных преимуществ основана на поэтапном исследовании:
• Определить географические и отраслевые рамки рынка.
• Подготовка показателей, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Количество показателей должно быть достаточным для проведения детального анализа внешней и внутренней среды.
• Определение оптимальной оценочной шкалы. Существует большое разнообразие шкал, которые применяют для проведения SWOT-анализа.
• Подбор экспертов. В числе экспертов должны присутствовать специалисты в различных областях деятельности. Оптимальное количество экспертов - 7 человек. При выполнение анализа необходимо задействовать таких специалистов: маркетолог, финансист, представитель top-менеджеров, аналитик, представитель конкурента, персональщик, представитель организации внешней среды.
• Инструктаж экспертов, т.е. должен быть контроль на всех стадиях опроса.
• Процедура опроса. Соблюдение полной конфиденциальности.
• Обработка полученной информации. Построение матрицы с полной формализацией относительно анализируемых параметров. Возникает картина, что и как влияет на внешнюю и внутреннюю среду. Система показателей дает возможность увидеть, за счет чего мы выигрываем, проигрываем.
• Разработка стратегии. Поддерживание сильных сторон организации и усиление слабых сторон.
Еще одним методом развития конкурентоспособности организации является методика М.Портера, которая включает анализ внешней и внутренней среды организации13. Введенная М. Портером расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие данных пяти сил определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара.
Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку14 .
Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. «4Р» - по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).
Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. Прежде всего, предстоит выявить основных конкурентов на каждом из выбранных сегменте рынка и начать сбор информации о них. Следует подчеркнуть, что сравнительный анализ лучше проводить отдельно по сегментам рынка. Оценивают конкурентоспособность экспертным путем, ранжируют все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов.
Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом [29;386].
Результаты, полученные при изучении конкурентов, должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества, т.е. существует возможность выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верных курс своих действий на рынке. Что же касается разработки эффективного плана действий по повышению своей конкурентоспособности, то его разработка начинается с составления функциональных карт.
Сущность данного метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставлений экспертных (балльных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности и их значимостью для потребителя на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить, какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности; в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителям на данном сегменте?
Назначение данного метода проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов. Применяется при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.
Сущность метода: выставляются оценки (обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка.
Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты15.
Существует модель анализа конкурентоспособности A.D. Little / Life Cycle. Модель представляет собой матрицу 4х5, по оси Х находится характеристика зон конкурентного положения на рынке (ведущая, сильная, занятная, слабая), а по оси Y стадии жизненного цикла отрасли (рождение, рост, зрелость, старость).
Благодаря подробным таблицам, характеризующим значение переменных для разных стадий жизненного цикла отрасли, а также характеризующих зоны конкурентного положения любая компания может определить свое положение на рынке и свое место в матрице. Этот метод позволяет определить уровень прибыльности компании, необходимость в инвестировании и узнать рекомендуемые стратегии, которые предлагаются в зависимости от того, какое положение занимает предприятие сегодня на рынке.
Методика анализа конкурентоспособности Янга. Для анализа конкурентоспособности организации разрабатывается перечень показателей 35-40 характеризующих ее деятельность. Эти показатели должны оценить: конкуренты, поставщики, потребители, самооценка. Для анализа выбирается 10-бальная шкала оценок. По каждой группе рассчитывается средний показатель. Для наглядного сравнения все оценки сводятся в таблицу, которая дает наглядное представление положения компании, по мнению различных групп. По результатам анализа фирма может определить в чем, по мнению различных групп, они имеют слабые позиции, а в чем заключается их сила.
Существует очень много различных методов при помощи, которых предприятие может оценить свою конкурентоспособность.
Одним из оригинальных методов оценки конкурентоспособности является метод анализа иерархий (МАИ)16. Анализ конкурентоспособности, согласно этому методу проводится по следующей схеме:
1 Этап: Составление разноуровневой иерархии.
1-й уровень: определение цели исследования,
2-й уровень: определение критериев конкурентоспособности,
3-й уровень: компании конкуренты.
Рис. 1.5 Схема анализа конкурентоспособности
2 Этап: Составление матрицы попарных сравнений для критериев конкурентоспособности с целью установления относительной важности. Оценка критериев производится экспертным путем на основании шкалы относительной важности, представленной в таблице 1.1.
Таблица.1.1.
Шкала относительной важности
Интенсивность относительной важности
Определение
Объяснения
1
Равная важность
Равный вклад двух видов деятельности
2
Умеренное превосходство одного над другим
Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим
3
Существенное превосходство
Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим
4
Значительное превосходство
Одному виду деятельности дается значительное превосходство
5
Очень сильное превосходство
Очевидно превосходство одного из видов деятельности
Обратные величины приведенных выше чисел
Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из выше указанных чисел (например,3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (1/3)
1.3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Конкуренция это по существу предложение конкурентами дополнительных возможностей, их более широкий выбор. Конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продавать и какую цену получить. Поэтому в условиях рынка положение фирмы объективно зависит от конечных результатов ее деятельности, признанных и оплаченных потребителем. Рынок и конкуренция выступают мощными стимуляторами повышения качества, обновления продукции и технологии, действенным средством постоянного контроля за движением издержек производства. Фирма может получить дополнительную прибыль только в том случае, если она будет вести предпринимательскую деятельность более эффективно, чем конкуренты. Как не может быть конкуренции без конкурентов, так и конкуренция невозможна, если конкурентам запрещено предпринимать действия, целью которых является увеличение их доли на рынке17.
Для современных условий характерно завоевание доли рынка не столько методами силового давления, сколько согласованными, скоординированными действиями производителей при установлении и повышении цен, определении объемов и видов продукции, применяемых технологий и оборудования, выборе партнеров.
Такие согласованные действия могут осуществляться на основе картельных и других соглашений, а также сговора крупнейших производителей и применения ими методов и средств несправедливой деловой практики.
Под этим обычно понимаются такие действия производителей, которые направлены на достижение исключительного положения на рынке несправедливыми методами (несправедливые завышенные или заниженные цены, устранение с рынка конкурента, ограничение сферы предпринимательской деятельности контрагента, защитная практика, бойкоты, дискриминация партнеров).
Тот факт, что цена у всех продавцов на рынке одинакова, еще не свидетельствует о наличии или отсутствии конкуренции. Важно то, почему эти цены одинаковые, т.е. какими методами и средствами осуществляется регулирование межфирменных рыночных отношений между участниками олигополий или между фирмами-конкурентами.
Обычно деятельность фирмы или олигополии признается антиконкурентной по результатам ее воздействия на рыночную ситуацию и структуру рынка. Для выявления этого воздействия анализируются объем предложения товара на рынке, сокращение продаж и размеров производства, установление уровня цен. Уменьшение элемента стихийности, проявляющегося в конкуренции, связано с осуществлением маркетинга, планирования и прогнозирования в рамках крупнейших фирм участников олигополий. Это дало возможность говорить о рыночном управлении, о регулировании пропорций рынка на межфирменном уровне.
В зависимости от применяемых методов различают три основные формы конкурентной борьбы: ценовую, неценовую и свободную конкуренцию.
Ценовая конкуренция применяется в основном в соперничестве между фирмами-монополиями и аутсайдерами. Основные ее виды: открытая и скрытая.
Открытая ценовая конкуренция предполагает снижение цен как метод конкурентной борьбы и используется:
- аутсайдерами в соперничестве с фирмами-монополиями, когда они не имеют средств неценовой конкуренции;
- крупными фирмами в ответ на действия конкурентов-аутсайдеров. Возникает война цен. Это характерно для рынков многих новых товаров (например, на рынке запоминающих устройств американские фирмы снизили цены: "Дэйта дженерал" на 68%, "Перкин Элмер" на 61%, "Хьюлетт Паккард" на 37%);
- фирмами-монополиями как установление барьера против выхода на рынок новых потенциальных конкурентов, а также с целью вытеснения конкурентов с рынка. Здесь осуществляется временное понижение цен, после которого цены вновь повышаются иногда до уровня выше прежнего;
- внутренними картелями стран-импортеров путем согласования уровня импортных цен;
- крупными компаниями при выходе на новые для них рынки с целью захвата монопольных позиций, дающих возможность диктовать условия сбыта. Это наиболее характерно для рынков товаров с еще неустоявшейся фирменной структурой, в производстве которых функционирует большое число фирм. Здесь отмечаются внезапные резкие снижения цен, особенно на новые товары (обычно фирмы объявляют о снижении цен на 20, 40 или 60%). Основная причина такого снижения цен попытка расширить долю фирмы на рынке.
В литературе можно встретить различные отдельные виды конкуренции: добросовестная - недобросовестная; ценовая - неценовая; внутриотраслевая - межотраслевая; эффективная; действенная. Недобросовестная конкуренция определяется следующим образом: действия хозяйствующих субъектов по дискредитации конкурентов. Они включают в себя:
-распространение ложных или неточных сведений о конкуренте;
-введение в заблуждение потребителей относительно характера, способа, места изготовления товара и его качества;
-незаконное использование товарного знака конкурента, его фирменного наименования или маркировки;
-реклама товара, не отвечающего требованиям качества;
-искажение в рекламной информации сведений об истинных свойствах товара;
-некорректное сравнение товаров;
-самовольное использование или разглашение конфиденциальной научно-технической, производственной или иной информации, методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. К ним относятся: - демпинг, установление дискриминационных цен или контроля за деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; экономический шпионаж; - тайный сговор на торгах и создание тайных картелей; - подделка продукции конкурентов; - ложная информация и реклама; - махинации с деловой отчетностью; - нарушение качества, стандартов и условий поставки продукции; - коррупция и др., формы ведения конкурентной борьбы, противоречащие антимонопольному законодательству и торговым обычаям (необъективная реклама товаров, вводящая покупателей в заблуждение относительно потребительских свойств товаров, использование чужого товарного знака, распространение ложных сведений о товарах, производимых конкурентами), использование нерыночных форм конкурентной борьбы: рекламы недоброкачественных товаров, распространения ложных сведений о конкурентах, незаконное использование товарного знака и т.п., распространение ложных, неточных, искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту, либо нанести ущерб его деловой репутации; введение потребителей в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара; самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирование формы, упаковки, внешнего оформления товара другого товаропроизводителя или продавца; получение, использование, разглашение научно-технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия ее владельца.
Методы открытого снижения цен при выходе на новые рынки широко используются фирмами Японии, Южной Кореи, Тайваня, в частности, при экспорте судов, телевизоров, автомобилей в США и страны Западной Европы.
Ценовая конкуренция: стремление добиться успеха в конкуренции за счет снижения цен, должна базироваться на снижении себестоимости продукции; искусственное снижение цен с целью вытеснения и разорения конкурента и завоевания монопольного положения на рынке, то есть демпинг, не допускается, предложение цены на свои товары, более низкой, чем цена на аналогичную продукцию других товаропроизводителей.
Особенно обостряется конкурентная борьба на мировых товарных рынках, где конкурентные позиции даже крупнейших монополий не являются устойчивыми (пример мирового рынка автомобилей, где "Дженерал моторе" уступила первое место по продаже автомобилей в США, которое ей принадлежало почти 50 лет, японской компании "Ниссан").

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.
2.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 248 с.
3.Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. – 368с.
4.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 315с.
5.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
6.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М: Юнити, 1997
7.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2002
8.Вершигора Е.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2005
9.Ветрова Е.Н. Структурирование понятия конкурентоспособности в условиях глобализации экономики. Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть IY. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – С.206-212.
10.Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 296с.
11.Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2005. – 345с.
12.Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004, - 215с.
13.Гельвановский М.И. Методологические проблемы вертикальной интеграции повышения конкурентоспособности российской экономики в условиях глобализации (экономические и правовые аспекты). http://www.glazev.ru.
14.Гладышева И.В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург. – 2006г.
15.Голубков Е. П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2004. - 222 с.
16.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Финпресс», 2003. - 688 с.
17.Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003, -278с.
18.Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
19.Киселев А. Стимулирование инновационной деятельности как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности. Социологическая перспектива инновационного общества. Научно-практическое пособие. 25.04.2007. [Электронный ресурс].
20.Ковалёв А. И. Анализ финансового состояния предприятия. – М. «Дашков и К», 2000г. - 192с.
21.Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник – М.: Проспект, 2004. – 589c.
22.Конкурентоспособность России в условиях глобализации. Материалы Международной научно-практической конференции. / Под общ. Ред. В.К. Егорова, С.В. Степашина. – М.: Изд-во РАГС, 2006. – 446с.
23.Кравченко К.А. Маркетинг: история и современность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5. - С. 22 – 29.
24.Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент : Учеб. - М.: РДЛ, 2003, -287с.
25.Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.- СПб.: Наука, 1996. - 589c.
26.Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. Учеб. пособие. М.: Юрайт Издат, 2004. - 335с.
27.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М., Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288с.
28.Панов А. И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие - 2. изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2004. – 285с.
29.Печенкин А., Фомин В. «Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей» // Маркетинг 2000. - №2. - с.23-27.
30.Портер Е.М. Международная конкуренция / пер. с англ. Под ред. В.Д. Щетинина. М.: международные отношения, 1993.
31.Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: уч. пос. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. - 495с.
32.Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. М.:ИНФРА-М, 1997.- 170с.
33.Тарануха Ю.В. Природа конкуренции и принципы организации конкурентной среды // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.-№3. - с.116-129.
34.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, 1998, - 458с.
35.Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. учебник. М.: Экономика, 2005. – 523с.
36.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. 2-е изд. ? М.: Финансы и статистика, 2000. - 528с.
37.Швеин А. , генеральный директор компании «Интер Офис Центр». Как стать конкурентоспособным. О технологиях саморазвития. 22.09.2004. [Электронный ресурс]. http: www.E-xecutive
38.Девять из десяти автозапчастей – подделка. // Автоутро. 29 сентября 2006. Ytro.ru
39.АВТОСТАТ [электронный ресурс]
40.Маркетинговое Агентство Step by Step. [электронный ресурс].
41.Документ #101-007. Подготовлен компанией АВТОКАДР. [электронный ресурс].

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00538
© Рефератбанк, 2002 - 2024