Совершенствование системы мотивации персонала в торговом холдинге "Weda"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕГО МОТИВАЦИИ
1.1. Сущность управления персоналом и кадровой политики предприятия
1.2. Основные понятия мотивации и стимулирования персонала как функция управления персоналом
1.3. Законодательное регулирование мотивации персонала в России
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТОРГОВОМ ХОЛДИНГЕ «WEDA»
2.1. Краткая характеристика торгового холдинга «Weda»
2.2. Анализ кадрового состава холдинга «Weda»
2.3. Анализ системы мотивации персонала торгового направления деятельности холдинга «Weda»
2.4. Оценка влияния внешней среды на холдинга «Weda» и качества обслуживания
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА ХОЛДИНГА «WEDA»
3.1. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания и их связь с новой системой мотивации персонала
3.2. Разработка новой системы мотивации торгового персонала
3.3. Разработка системы обучения персонала
4. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
4.2. Безопасность проекта
4.3. Анализ возможных чрезвычайных ситуаций
4.4. Выводы
5. ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕ И ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
5.1. Общая часть
5.2. Экологичность проекта
5.3. Анализ возможных чрезвычайных ситуаций
5.4. Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Совершенствование системы мотивации персонала в торговом холдинге "Weda"

Изучение процессов мотивации и стимулирования персонала базируется на трех понятиях: потребность, интерес, стимул. Современная наука рассматривает потребность как некое специфическое состояние субъекта, возникающее вследствие того, что субъект является частью биологической системы (особью), элементом общественной системы, и, в-третьих, взаимодействует с внешним окружением (обществом, живой и неживой природой)16. При всем многообразии человеческих потребностей и нужд все они объединены тем, что обусловлены экономическим развитием общества.
При осознании потребности появляется желание удовлетворить ее, т.е. интерес к тому, что позволит удовлетворить потребность. Это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, однако, при этом человек должен быть уверен, что сможетдостичь желаемого. Можно выделить следующие группы интересов: по содержанию (материальные, духовные, профессиональные и др.), по направлению (на деятельность или на результат), по широте (концентрированные или распределенные), по устойчивости (кратко- и долговременные). Все люди преследуют разные интересы, а, следовательно, должны различаться и оценки их вознаграждения17.
Интересы становятся мотивами только в том случае, когда возможно осуществить их. Формирующиеся под влиянием обстоятельств мотивы активизируются под влиянием внутренних (например, мораль) или внешних (например, другие члены коллектива) стимулов.
Таким образом, получить от персонала требуемое поведение возможно или путем поиска сотрудника с соответствующим уровнем внутренней мотивации или путем реализации мер по внешнему мотивированию персонала.
Все стимулы могут быть разделены на две больше группы:
экономические стимулы основаны на получении выгод в результате выполнения определенных требований это могут быть прямые (заработная плата) или косвенные стимулы (например, свободное время для работы по совмещению);
неэкономические стимулы, в свою очередь, делятся на организационные и моральные (признание успехов, продвижение по карьерной лестнице и др.).
Важно отметить, что нельзя выделить четкую границу между экономическими и неэкономическими стимулами, поскольку они оказывают друг на друга взаимное влияние и взаимоувязаны. Кроме того, у каждого человека свой набор влияющих на него стимулов и мотивов (мотивационная структура).
Выделяют несколько способов стимулирования персонала18.
1. Денежное вознаграждение наиболее эффективно и целесообразно в случае, когда предприятие устанавливает прямую зависимость между полученными результатами и получаемыми денежными средствами, т.е. оплата осуществляется за результат, а не за проведенное на рабочем месте время.
2. Одобрение - более мощный способ стимулирования, чем денежное вознаграждение, т.к. позволяет сотруднику понять свою значимость в коллективе, получить оценку своему труду, навыками, знаниями и т.п.
3. Вознаграждение свободным временем базируется на том, что сотрудники не должны «высиживать» время на рабочем месте, если они могут справится с требуемым объемом работы за более короткие сроки. Наиболее эффективно такое вознаграждение для профессий со свободным расписанием (например, страховые агенты).
4. Проявление интереса к сотрудникам важно в случае, когда для сотрудников важно моральное вознаграждение, однако, требует от руководителей налаживания неформальных коммуникаций и хорошего знания сотрудников.
5. Карьерный рост позволяет сотрудникам получить дополнительные материальные блага, а также власть.
6. Предоставление самостоятельности в работе и принятии решений эффективно в случае, если сотрудники могут работать самостоятельно без тотального контроля и являются профессионалами высокого уровня.
7. Призы, как правило, приурочены к каким-либо событиям (датам) и должны вручаться в присутствии большого количества сотрудников предприятия.
Кроме того, к стимулирующим мерам могут быть отнесены методы усовершенствования параметров работы19.
1. Повышение разнообразия умений и навыков: работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, признать и довести до сотрудников важность и ценность этого навыка у сотрудников.
2. Повышение целостности труда: сотрудники получают наибольшую удовлетворенность от работы, которая приносит видимый результат.
3. Повышение важности труда: когда сотрудник точно знает, как конкретно именно будут применены использованы результаты его работы, он начинает понимать важность своей деятельности на предприятии, это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности работы.
4. Делегирование полномочий: деятельность управляющего персонала высшего и среднего звена заключается в регулярном принятии решений различной сложности и важности, в связи с этим передача части управленческих функций нижестоящим уровням позволит управляющему персоналу больше внимания уделять наиболее серьезным задачам, а также мотивировать персонал.
5. Усиление внутренней (удовлетворенность от выполняемой работы) и внешней обратной связи (например, публичная оценка результатов труда).
Материальное стимулирование включает прямое материальное вознаграждение и социальный пакет. Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовая заработная плата) и переменной части (вознаграждение по результатам).
Размер прямого материального вознаграждения каждого работника зависит от следующих факторов:
относительного веса работы в соответствии со схемами должностных окладов или разрядов;
деловых качеств работника и уровня его компетентности, отраженных в положении заработной платы внутри диапазона («вилки») соответствующего уровня оплаты;
оценки результатов работы за год и достижения поставленных целей;
уровней оплаты сопоставимых должностей и целевого положения Компании на конкурентном рынке труда.
Пример структурно-логической схемы мотивации и стимулирования труда представлен на рис. 3.
Рис. 3. Пример структурно-логической схемы оплаты труда и стимулирования персонала
При разработке на предприятии системы мотивации и поощрения следует исходить из того, что она должна20:
1) предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которые наиболее полно характеризуют участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ними;
2) устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применялись более значимые меры поощрения;
3) обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых обязательств работники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
4) усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
5) быть простой, доходчивой и понятной для работников;
5) обеспечивать своевременное и гласное применение поощрений.
Механизмы формирования и функционирования мотивации, т.е. всей совокупности побуждений к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника обусловлены самими условиями труда, его организацией, а также уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы не могут сводиться только к поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морально-психологического климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное признание и уважение коллег.
При разработке системы мотивации необходимо учитывать следующие принципы21:
1) принцип обеспечения социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада, результатов работы каждого поощряемого работника;
2) принцип сочетания мер морального поощрения и мер материального поощрения работников. Для последовательного обеспечения единства этих двух видов поощрения необходимо создание реальных преимуществ в доходах, в выплате премий, надбавок, вознаграждений для отличившихся работников в сочетании с общественным признанием их заслуг, всеобщим уважением и почетом, повышением авторитета в коллективе;
3) принцип сочетания мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда - наряду с поощрением высокопроизводительного труда отличившихся работников необходимо решительнее применять меры воздействия к нарушителям трудовой дисциплины, недобросовестным работникам;
4) принцип неприменения мер поощрения к работнику в течение срока действия дисциплинарного взыскания.
Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала высокая текучесть кадров высокая конфликтность низкий уровень исполнительской дисциплины некачественный труд (брак) нерациональность мотивов поведения исполнителей слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных низкий уровень межличностных коммуникаций сбои в производственном процессе проблемы при создании согласованной команды слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников противоречия в отношениях между предпринимателем и работником низкая эффективность методов нормативного описания труда неудовлетворенность работой сотрудников низкий профессиональный уровень персонала безынициативность сотрудников деятельность руководства негативно оценивается персоналом неудовлетворительный морально психологический климат недостаточное оснащение рабочих мест организационная неразбериха нежелание сотрудников повышать свою квалификацию неналаженность системы стимулирования труда несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником низкий моральный дух в коллективе и др.
Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики необходимо в первую очередь определить, в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис. Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития.
1.3. Законодательное регулирование мотивации персонала в России
Структура выплат социального характера, включающих в себя обязательные пособия, компенсации и льготы, в России включает22:
1. Надбавки к пенсиям работающим на предприятии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.
2. Страховые платежи (взносы), уплачиваемые предприятием по договорам личного, имущественного и иного страхования в пользу своих работников за счет средств предприятия.
3. Взносы на добровольное медицинское страхование работников за счет средств предприятия.
4. Расходы по оплате учреждениям и организациям здравоохранения услуг, оказываемых ра6отникам за счет средств предприятия.
5. Оплату путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия за счет средств предприятия.
6. Оплачу абонементов в группы здоровья, занятии в спортивных секциях, оплату расходов по протезированию и другие подобные расходы.
7. Возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях.
8. Компенсацию женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий но социальному страхованию).
9. Суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей.
10. Компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом.
Выходное пособие при прекращении трудового договора.
11. Суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников.
12. Оплату проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом.
13. Стоимость льгот по проезду для работников железнодорожного, морского, речного, автомобильного, авиатранспорта, городского электротранспорта, транспортного строительства.
14. Оплату стоимости проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно (включая предприятия, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях) и оплату стоимости багажа.
15. Материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.
16. Стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения.
17. Выплаты (доплаты, компенсации, оплата путевок и т.п.) за счет средств бюджета в районах, подвергшихся радиоактивному загрязнению.
18. Компенсацию педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции.
19. Расходы по возмещению ценовой разницы на продукцию, отпускаемую подсобными хозяйствами для общественного питания работников предприятия.
20. Расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия.
21. Суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство.
Большое значение в системе управления персоналом имеет охрана труда и здоровья персонала. Вопросы, касающиеся данного направления управления персоналом подробно рассмотрены в разделе «Охрана труда» Трудового кодекса
Согласно Трудовому кодексу, работодатель обязан обеспечить23:
безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;
применение сертифицированных средств индивидуальной и коллективной защиты работников;