Управление конфликтами в организации

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность конфликта в современной организации и природа конфликтных взаимодействий
1.2. Классификация конфликтов и их причин
1.3. Этапность протекания конфликта в организации
2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Способы управления конфликтами
2.2. Минимизация стрессов у персонала с целью предотвращение конфликтов
2.3. Улучшение морально-психологического климата в организации как инструмент сокращения числа конфликтов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Управление конфликтами в организации

t - время;
К - критическая точка;
1 - при условии изоляции участников конфликта;
2 - при условии влияния извне
Рис. 1.1. Динамика конфликтного взаимодействия во времени
На начальном этапе происходят единичные взаимодействия, в сопровождении скрытых форм ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение со­ставляют отдельные случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликт­ному состоянию или стороны конфликта вынуждены немедленно воздействовать на соперника. После этого под влиянием куму­лятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их ко­личество и сила) существенно увеличивается. Происходит вовлечение в конфликт, как отдельных структурных подразделений организации, так и различных уровней управления.
Следующий этап конфликта характеризуется значительным усилением интенсивности конфликтных взаимодействий. Зачастую происходит переход конфликта на эмоциональный уровень, при котором участники испытывают сильную взаимную неприязнь.
Интенсивность нарастает до достижения точки К, которая является критической точкой конфликта. При достижении точки К, дальнейшее увеличение интенсивности конфликта невозможно, т.к. ресурсы отдельных подразделений и членов организации задействованы максимально, кроме того, ресурсы (особенно эмоциональные) начинают истощаться, возникает усталость и сомнения в целесообразности дальнейшей борьбы7.
При прохождении критической точки возможны два направления дальнейшего развития конфликта. Выбор направления определяется степенью открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте.
В случае достижения изоляции подразделения, в котором развивается конфликтная ситуация от притока новых ресурсов, как правило, происходит снижение интенсивности конфликта. В противном случае конфликт может достаточно долго находиться на критическом уровне.
Теоретически возможно превышение критического уровня конфликта. Это происходит при условии возникновения другого конфликта на том же месте, при условии, что первый конфликт еще не разрешен.
Последний этап конфликта - его разрешение. Характерно увязывание разрешения конфликта с прекращением инцидента и ак­тивных конфликтных взаимодействий. В тоже время, зачастую прекращение взаимодействий участников конфликта означает только подавление конфликта с последующим переходом к новому конфликту при другом соотношении ресурсов противоборствующих сторон. Данное положение чрезвычайно неустойчиво и не имеет ничего общего с полноценным разрешением конфликта.
Большинство исследователей и практиков придерживается точки зрения, что в основе эффективного разрешения конфликта должно лежать изменение конфликтной ситуации.
Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные.
Функциональные — проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, что способствует улучшению качества процесса принятия решений.
Дисфункциональные:
- рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;
- меньшая степень сотрудничества в будущем;
- сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;
- представление о своих целях как о положительных;
- сворачивание взаимодействия и общения между конфликту­ющими сторонами;
- увеличение враждебности между сторонами по мере умень­шения взаимодействия и общения;
- придание большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.
2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Способы управления конфликтами
Природа конфликтов может быть как рациональной, так и эмоциональной. В зависимости от этого в основе управления конфликтами может лежать либо целенаправленное воздействие на причины и условия кон­фликта, либо корректировка ценностных ориентаций и установок участников конфликта. Виды управления реализуются посредством различных способов, делящихся на три основные группы:
1. Организационные способы.
2. Социокультурные способы.
3. Социально-психологические.
Совокупность основных способов управления конфликтами схематично представлена на рисунке 2.1.
Организационные способы управления конфликтом предусматривают целенаправленное воздействие органов управления на подразделения организации и отдельных сотрудников, при этом предполагается изменение структуры, связей или технологических процессов этих подразделений. Цель воздействия — достижение ослабления конфликтных взаимодействий или локализации конфликта, в идеале - полное прекращение конфликта и переход конфликтующих сторон к сотрудничеству.
Ос­новные организационные способы разрешения конфликтов представлены в таблице 2.1.
Рис. 2.1. Способы управления конфликтами8
Таблица 2.1
Характеристика организационных способов управления конфликтами
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
1. Искусственное разделение структурного подразделения на подгруппы
Способ предполагает целенаправленное разделение структурного подразделения на несколько подгрупп, перед которыми ставятся различные цели, но при этом пересекающие­ся целями. В результате члены подгрупп идентифицируют себя преимущественно как члены ингруппы и противопоставляются членам других подгрупп. Цель - уменьшение степени сплоченности внутри подразделения, которое конфликтует с руководством.
2. Создание
контролирующих структур, независимых от руководства
Способ предполагает создание комиссий по разрешению спорных вопросов, экспертных советов или независимых групп, призванных связывать конфликтующие стороны и подталкивать их к достижению примирения.
При использовании способа возможно достижение различных целей, таких как выигрыш времени, за которое конфликт пройдет критическую точку, достижение компромиссных вариантов, в результате переговоров и др.
3. Смена руководителей подразделе­ний, играющих роль лидеров в конфликте
Отсутствие человека, инициирующего и направляющего конфликт зачастую нарушает координацию действий в отношении другой стороны. Вследствие чего рядовые члены группы стремятся к исключению возникающей неопределенности в своих действиях посредством ликвидации конфликта, хотя и возможен вариант с появление нового лидера.
Окончание таблицы 2.1
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
4. Перемещение сотрудников между структурными единицами
Способ предполагает замену самых активных участников групп, участвующих в конфликте. Зачастую наиболее эффективны пространственные перемещения, направленные на территориальное разделение членов конфликтующих групп.
5. Наполнение труда новым содержанием
Способ предполагает переориентацию интересов участников конфликта на работу, при этом возможно уменьшение интенсивности конфликта.
При использовании социологических и культурных способов управления конфликтами производится управленческое воздействие на социальные отношения между членами организации, а также социаль­ные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные связи. Социологические и культурные способы управления конфликтами рассмотрены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Характеристика социологических и культурных способов управления конфликтами
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
1. Наполнение властных отношений новым содержанием
Способ предполагает изменение форм власти и контроля деятельности сотрудников. Возможно использование то власти принуждения, то власти вознаграждения, информационной, экспертной или референт­ной власти. В результате достигается уход от агрессии из-за прекращения блокирования потреб­ностей вследствие замены метода воздействия на сотрудника.
Продолжение таблицы 2.2
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
2. Наполнение отношений зависимости новым содержанием
Существует непосредственная связь между блокированием потребностей участников конфликта и отношений зависимос­ти.
Наиболее эффективным инструментом управления кон­фликтом является замена односторонней зависимости на взаимозависимость, следствием чего возможно достижение взаимного компромисса и ликвидация конфликта.
3. Воздействие на структуру неформальной группы с целью ее изменения
Способ предполагает воздействие на структуру отношений внутри конфликтующей стороны с целью ослабления ее сплоченности. В результате возможно появление других групп, с измененной степенью включенности в конфликт.
4. Корректировка системы ценностей
Способ предполагает демонстрацию других ценностей или выгод с целью отхода на второй план ценностей, ставших причиной конфликта.
5. Корректировка системы норм
Способ предполагает разработку, внедрение и принятие измененной системы норм. Цель – заставить участников конфликта играть по новым правилам. В тоже время, при использовании этого способа не затрагивается причина конфликта, что не исключает его возобновления.
6. Корректировка отношения к деятельности
Зачастую у отдельных членов организации отсутствует заинтересованность в содержании трудовой деятельности, вследствие чего создание конфликтов и участие в них превращаются в основной интерес и самоцель. Направление интересов работника на трудовую деятельность отвлечет его от конфликт­ных взаимодействий.
Окончание таблицы 2.2
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
7. Переориентация интересов на нейтральный объект
Это способ предполагает выигрыш времени, необходимого для разрешения конфликта. С этой целью возможно создание нового подразделе­ния, внедрение новой техники, введение в ситуацию новой информации и т.д.
8. Корректировка коммуникационной системы
Способ предполагает воздействие на межличностные свя­зи посредством изменения коммуникационных ролей. В качестве возможных вариантов можно использовать: блокирование связей лиде­ра; введение сотрудника с целью контроля связей в группе и др.
При использовании социально-психологических способов управления конфликтами осуществляется воздействие на психологический настрой, мотивацию конфликтующих сторон, а также характер и содержание межличностных отношений. Социально-психологические способы представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Характеристика социально-психологических способов управления конфликтами
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
1. Корректировка
установок по отношению к членам группы
Способ эффективен при разрешении эмоциональных конфликтов, при которых основное внимание концентрируется на личностях соперников. Чрезвычайно важно достижение атмосферы сотрудничества, вследствие чего становится возможным восприятие участниками конфликта друг друга как сотрудников, а не соперников.
Продолжение таблицы 2.3
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
2. Воздействие на мотивацию участников конфликта
Т.к. в ходе кон­фликта основное направление мотивации - активизация кон­фликтного взаимодействия, то способ предполагает ослабление мотивации на противодействие соперникам. Достижение этого возможно после убеждения участников конфликта в его нерациональности и демонстрации преимуществ работы без конфликтов.
3. Искусственное
внедрение новых неформальных лидеров
Способ предполагает, что появление нового лидера может привести к кар­динальному изменению взаимоотношений в ходе конфликта. Главная проблема – добиться принятия нового неформального лидера со стороны коллектива.
4. Улучшение эмоциональной атмосферы
Способ предполагает снижение интенсивности конфликтных взаимодействий вследствие сокращения общего недовольства, неудовлетво­ренности, неприязни, по отношении к другим членам организации.
5. Манипуляция поведением участников конфликта
Некоторые современные и зачастую сомнительные способы управления конфликтами предполагают манипулирование сознанием конфликтующих сторон, при этом в основе управления - непосредственное воздействие на подсознание участников кон­фликта. Воздействие производится с помощью различных коммуникационных каналов, по которым передаются специальные сообщения, подготовленные профессиональными психологами.
Следует отметить, что не существует какого-либо идеального способа управления конфликтами. Выбор конкретного способа определяется особенностями конфликтной ситуации, кроме того, зачастую используется целый комплекс способов управления конфликтами.
2.2. Минимизация стрессов у персонала с целью предотвращение конфликтов
Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приво­дит достаточно часто к дополнительным нервным нагрузкам на че­ловека, к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрес­сами.
Понятие «стресс» было заимствовано из области техники, где оно означает способность различных тел и конструкций противостоять нагрузке. Любая конструкция имеет предел прочности, превышение которого ведет к ее разрушению.
В целом стресс — явление, часто встречающееся. Незначитель­ные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы, как для личности, так и для организаций, сложности в вы­полнении поставленных задач. Под стрессом мы будем понимать ком­плекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке. При этом силы окружающей среды выводят из равновесия физиологические и пси­хологические функции человека9.
Состояние стресса может быть вызвано совокупностью физиче­ских, психологических факторов, т.е. стрессорами. Например, фи­зические факторы: слишком высокая или слишком низкая темпера­тура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр.
Примерами психологических факторов, ведущих к возникнове­нию стрессовых ситуаций, являются:
- недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не предоставляется возможность продемонстрировать свою квалифика­цию в полной мере. Ситуация, достаточно часто встречаемая в оте­чественных организациях, перешедших на сокращенный режим ра­боты или вынужденных сокращать объемы работ из-за неплатежей заказчиков;
- недостаточно ясное понимание работником своих роли и ме­ста в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обыч­но бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязан­ностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста;
- необходимость одновременного выполнения разнородных за­даний, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная при­чина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления;
- неучастие работников в управлении фирмой, принятии реше­ний по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений ее активности. Такое положение ха­рактерно для значительного количества крупных отечественных ор­ганизаций, где не налажена система управления персоналом и рядо­вые сотрудники оторваны от процесса выработки решений. На многих западных фирмах существуют целые программы вовлечения персонала в дела фирмы и разработки стратегических решений, осо­бенно при необходимости увеличения объема производства или улуч­шения качества выпускаемых изделий.
Поскольку стрессы в нашей жизни неизбежны, то необходимо уметь управлять ими, снижать неизбежный вред, который они при­носят. Существует несколько способов адаптации человека к стрес­сам.
Первый — на уровне организации, в результате изменения в по­литике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. Такие изменения устраняют источник стрессовых ситуаций.
Таблица 2.4
Примеры методов нейтрализации стрессов
Наименование метода
Краткая характеристика метода
Планирование
Со многими проблемами в профессиональной жизни можно справиться с помощью планирования. На работе необходимо установить определенные часы для планирования деятельности на следующий день, определить, как эта деятельность соотносится с личными целями сотрудников и целями всей компании.
Физические упражнения
Регулярные упражнения очень полезны для здоровья человека, они являются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на общее физическое состояние.
Диета
Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма, создать условия для слишком сильной восприимчивости к болезням. Кроме того, во время стресса нормальный режим питания нарушается, поэтому важным является выдерживание правильной диеты
Психотерапия
Широкое разнообразие техник, обычно используемых при интенсивной работе со специалистами-профессионалами
Психоанализ
форма психотерапии, при которой исследуются подсознательные основания ненормального поведения
Медитация и расслабление
Многочисленные, пришедшие с Дальнего Востока техники, включающие медитацию, йогу, дзен-буддизм и да.
Второй — на уровне отдельной лич­ности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрес­сами индивидуально, используя специальные программы по нейтра­лизации стрессов. Такие программы включают медитацию, тренинг, упражнения, диету и иногда даже молитву. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы. Не­которые из таких программ кратко приведены в таблице 2.4.
Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано в последние годы на предприятиях стран Западной Европы и США. Например, в Швеции закон «О производственной среде» поощряет трудящихся менять свою рабочую обстановку, приспосабливать ее под себя, а администрации предлагается во всем им помо­гать10.
В этих странах профессиональный стресс рассматривается в контексте общей обстановки на фирме и в обществе. Во многих про­граммах во главу угла ставится задача уменьшения стресса за счет лучшей организации труда, изменения характера труда, установле­ния реальных плановых заданий, улучшения личных взаимоотно­шений в организациях, создания небольших рабочих групп. Амери­канские компании все чаще сталкиваются с требованиями о выплате компенсаций за «профессиональный» стресс и достаточно часто пла­тят. Если в 1996 г. из всех судебных исков, предъявленных фирмам, 15% касались платы за профессиональный риск, то в 2006 г. эта ве­личина составила уже 40%, а удовлетворяются эти иски в два раза чаще, чем иски по физическому ущербу здоровью.
В 2007 г. Управление профилактики болезней и охраны здоровья США сообщило, что 61% предприятий со штатом более 750 служа­щих проводят внедрение программ борьбы со стрессами. Специали­сты фирм могут использовать знания о стрессах и здоровье работни­ков для построения и применения на уровне организации специальных семинаров. Например, «Леви Страус» проводила про­грамму, в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 со­трудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.
Видится целесообразным внедрения программ по борьбе со стрессами среди сотрудников и в отечественных организациях, очевидно, что количество конфликтов при этом значительно сократится.
2.3. Улучшение морально-психологического климата в организации как инструмент сокращения числа конфликтов
Отдельно следует остановиться на проблемах управления морально-психологическим климатом в организации, т.к. именно его неудовлетворительное состояние является источником большинства конфликтов.
Руководитель должен заботиться о создании такого морально-психологического климата, который бы способствовал наиболее полному творческому самораскрытию каждого члена коллектива.
Благоприятный психологический климат повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки:
доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение мнения при обсуждении общеколлективных проблем;
отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел;
удовлетворенность принадлежностью;