Управление контрольной средой в фирме ООО "Нон-стоп"

Введение
Глава 1. Теоретико-методические основы контроля сбытовой деятельности
1.1. Экономическая сущность и значение сбытовой деятельности
1.2. Виды организации сбыта на предприятии
1.3. Организация контроля сбытовой деятельности
Глава 2. Анализ сбытовой контрольной среды ООО «Нон-стоп»
2.1. Краткая характеристика фирмы «Нон-стоп»
2.2. Базовые рынки сбыта ООО «Нон-стоп» и комплекс маркетинга на них
2.3. Анализ влияния внешней среды на ООО «Нон-стоп»
2.4. Оценка текущей стратегии и направлений развития ООО «Нон-стоп»
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности отдела сбыта и определение контрольных показателей
3.1. Разработка товарной и сбытовой стратегии компании
3.2. Разработка алгоритма взаимодействия ООО «Нон-стоп» с клиентами
3.3. Разработкасистемы обучения и мотивации менеджеров по продажам
3.4. Формирование контрольных показателей
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Управление контрольной средой в фирме ООО "Нон-стоп"

Для того чтобы контроль мог обеспечить достижение целей, он должен обладать несколькими важными свойствами16.
1. Стратегическая направленность, т.е. отражение общих приоритетов организации и их поддержка.
2. Ориентация на результаты, т.е. контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем
3. Соответствие делу, т.е. для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4. Своевременность контроля, которая заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений и оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5. Гибкость контроля, т.е. контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям (например, появление нового фактора издержек).
6. Простота контроля, т.е. наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен (наименьшие усилия и экономичность).
Устранение возникающих ситуаций во многом зависит от системы контроля. Именно она дает основание судить о правильности принятого руководством решения по конкретной проблеме. И насколько необходима была корректировка ранее принятого решения.
В реальной действительности выделяются три основных вида управленческого контроля: предварительный; текущий контроль; заключительный контроль. По форме осуществления все виды контроля схожи, т. к. имеют одну цель - способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым, а различие между ними - только временем существования17.
1. Предварительный контроль. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение суждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
3. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа18.
1. Установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы (например, получить прибыль в 2007 году в размере 1 млн. руб.).
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. При определении масштабов отклонений используют принцип исключения система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
3. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт19.
По мнению М. Мескона, все системы контроля обратной связи состоят из 5 главных элементов20: имеют цели; используют внешние ресурсы; преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей; корректируют эти отклонения.
В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:
на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;
определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;
определение “точек контроля” для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление “критических” точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;
выбор типов и методов проведения контроля.
Глава 2. Анализ сбытовой контрольной среды ООО «Нон-стоп»
2.1. Краткая характеристика фирмы «Нон-стоп»
ООО «Нон-стоп» было основано в 1993 году и имеет большой опыт работы в сфере производства полистирольной, полипропиленовой ленты и одноразовой посуды. Данная лента используется на фасовочных автоматах для упаковки молочных и других пищевых продуктов, для изготовления коррексов (подложек для конфет), одноразовой посуды, блистерной упаковки и прочей продукции.), а также для производствп одноразовой посуды (одноразовые тарелки разного диаметра, лотки, питьевые стаканы, пластиковые контейнеры). Сбытовая политика компании предполагает широкую географию покрытия рынка (от Калининграда до Сахалина).
На сегодняшний день компания является одним из самых крупных, а по некоторым позициям и лидером, среди производителей одноразовой пластиковой посуды и упаковки, полистирольной и полипропиленовой ленты.
Производство находится в 70 км от Санкт-Петербурга.
Использование передовых технологий переработки высококачественного сырья на высокопроизводительном импортном оборудовании, а также накопленный опыт и профессионализм сотрудников компании, позволяют ООО «Нон-стоп» изготавливать качественную конкурентоспособную продукцию и в полной мере обеспечивать запросы своих клиентов.
Имеющийся парк современных экструзионных линий позволяет производить более 1500 тонн ленты в месяц, с параметрами по толщине от 0,17 до 2,00мм и по ширине от 95,0 до 1300,0 мм, так же есть возможность производить многослойные ленты.
Существующий парк европейских формовочных машин, позволяет компании занимать прочные лидирующие позиции по производству одноразовой посуды на российском рынке.
Вся продукция ООО «Нон-стоп», а также используемое сырьё, имеют санитарно-эпидемиологические заключения, сертификаты соответствия и соответственно допуск к контакту с пищевыми продуктами.
Миссия ООО «Нон-стоп»: Мы искренне желаем установить прочные деловые отношения с Вами и готовы предложить Вам качественную продукцию и выгодные условия работы.
Руководство компании понимает важность учета влияния внешней среды, рынка и особенностей поведения потребителей на деятельность компании, а также гибкого реагирования ООО «Нон-стоп» на происходящие изменения. Проведенные анализ показал, что на сегодняшний день в условиях усиления конкуренции на рынке ООО «Нон-стоп» столкнулось с замедлением динамики реализации своей продукции. Кроме того, анализ клиентской базы показал ее неоптимальность, а также возникает необходимость оптимизации ассортимента.
Если не будут предприняты меры по совершенствованию деятельности ООО «Нон-стоп» и не будет разработана новая стратегия компании, компания может столкнуться в проблемой снижения конкурентоспособности и, как следствие, со снижением объемов продаж, доли рынка и с оттоком клиентов к конкурентам.
Предварительно проведенное исследование позволило сформулировать гипотезу исследования. Гипотеза: на сегодняшний компания может использовать все стратегии развития согласно матрице Ансоффа, однако наиболее целесообразными может считаться стратегия развития рынка («старый товар – новый рынок») (расширение географических границ сбыта), а стратегию совершенствования деятельности («старый товар – старый рынок») (повышение эффективности деятельности компании на существующем рынке).
В качестве принятых исследований ограничений исследования принимаются:
понимание руководством компании сложившейся ситуации и его готовность к изменению стратегии компании;
готовность компании инвестировать средства в развитие;
предполагается, что в течение 2008 года не произойдет кардинальных изменений на рынке, т.к. предложенные мероприятия предполагают реализацию в 2008 году и разработаны на основе информации о внешней среде и рынке по состоянию на 2007- начало 2008 года.
2.2. Организация контроля рынков сбыта ООО «Нон-стоп»
На сегодняшний день ООО «Нон-стоп» является одним из лидеров российского и московского рынка пленок и одноразовой посуды.
Как было сказано ранее, компания «Нон-стоп» столкнулась с замедлением темпов роста продаж и неоптимальной клиентской базой. В этой связи можно говорить о целесообразности проведения исследования контрольной сбытовой среды и организации контроля рынков сбыта.
Организация контроля рынков сбыта ООО «Нон-стоп» требует проведения исследований и отслеживания динамики контрольной среды по следующим направлениям.
При этом можно говорить о том, что деятельность компании в сфере контроля может быть проанализирована с двух точек зрения – анализ внешней и внутренней информации.
1. Анализ внешней информации.
В данном случае контрольными показателями выступают: типы клиентов, присутствующие на рынке (необходимо отслеживать все типы клиентов для возможности расширения сбыта на неохваченные сегменты), динамика рынка по каждому сегменту, особенности поведения потребителей по каждому сегменту (своевременное изменение запросов потребителей позволит компании скорректировать свою политику в сфере сбыта и маркетинга).
В качестве покупателей рассматриваются производственные и торговые предприятия, использующие пленку для упаковки, а также предприятия торговли и общественного питания, использующие одноразовую посуду для реализации своей продукции. Кроме того, в качестве покупателей рассматриваются оптовые компании, приобретающие пленки и одноразовую посуду для перепродаж.
Конечными потребителями одноразовой посуды являются индивидуальные потребители, домашние хозяйства и предприятия общественного питания. Изменение уровня потребления одноразовой посуды индивидуальными потребителями и домашними хозяйствами оценить достаточно сложно, но можно выделить тенденцию перехода к приобретению и потреблению одноразовой посуды более высокого качества по более высокой цене. Спрос на одноразовую посуду высокого качества и красочного исполнения особенно увеличивается в период праздников (новогодние, рождественские, майские праздники). Также производители и импортеры одноразовой посуды отмечают значительное увеличение показателей спроса на продукцию в весенние и летние месяцы, что объясняется традиционным периодом выезда горожан на дачи, отдыха на природе.
Основными каналами сбыта одноразовой посуды являются розничные магазины, кафе, рестораны, вендинговые компании, фирмы, занимающиеся доставкой обедов в офис, а также авиакомпании. В сетевой рознице приоритетные места на полке получают производители одноразовой посуды с праздничным дизайном.
Наиболее востребованными ассортиментными позициями являются стаканы, столовые приборы, контейнеры, кофейные чашки, тарелки. Динамика их продаж (в расчет не берется цена за продукцию и внешний вид) выглядит следующим образом. Стаканы емкостью 200 мл из полистирола активно продаются с апреля по сентябрь; пик продаж приходится на период с мая по июнь, если в это время стоит теплая погода. Для стаканов 500 мл пик продаж - май-июль. Чашка кофейная и стаканы из полипропилена пользуются спросом в холодное время года. Пищевые контейнеры не подвержены сезонным колебаниям, небольшой спад наблюдается летом в жаркую погоду, когда потребители посещают магазины реже. У производителей тарелок большие проблемы по реализации этой продукции все 9 месяцев в году, кроме лета, поэтому они обычно расширяют мощности своего производства и начинают производить пищевые контейнеры, кофейные чашки или стаканы из полипропилена21.
Однако специалисты отмечают, что фактор сезонности постепенно нивелируется. Три-четыре года назад одноразовые столовые приборы прочно вошли в обиход, кафе и закусочные увеличили объемы закупок этой продукции в сотни раз, многие потребители используют их дома, поэтому ассортимент перестал подвергаться заметным сезонным колебаниям и объемы продаж становятся стабильными на протяжении всего года. По мнению экспертов, в сезон основную роль играет цена. Такие факторы, как дизайн и расфасовка, становятся актуальными, когда активность заметно спадает. Кроме того, за последнее время отмечалось сокращение игроков, многие мелкие и кустарные производства закрылись, и производителей одноразовой посуды можно пересчитать по пальцам. Это крупные предприятия, но летом они все равно не удовлетворяют потребности потребителей в полном объеме. В результате цена на готовую продукцию увеличивается на 10-15%.
2. Анализ внутренней информации.
В данном случае контрольными показателями выступают: динамика клиентской базы ООО «Нон-стоп», динамика продаж компании, динамика структуры потребителей ООО «Нон-стоп», типы рынков, на котором на текущий момент работает ООО «Нон-стоп», структура товарного ассортимента компании, география продаж компании, численность персонала в отделе сбыта и распределение функций, ценовая стратегия компании (выбранная стратегия и ее обоснование), динамика бюджета продвижения и отношения бюджета к объемам продаж компании.
Рассмотрим текущее состояние указанных показателей контроля.
Под давлением конкуренции при одновременном росте рынка компания столкнулась с замедлением темпов роста продаж. На сегодняшний день структура потребителей ООО «Нон-стоп» представлена следующим образом (рис. 4).
Рис. 4. Структура потребителей продукции ООО «Нон-стоп»
Базовые клиентурные рынки для ООО «Нон-стоп» - это потребительский рынок (одноразовая посуда), рынок производителей (пищевые предприятия для полимерных пленок), рынок промежуточных продавцов (оптовые и розничные компании, а также предприятия общественного питания).
Опишем рынки.
1. Рынок конечных потребителей – конечные потребители одноразовой посуды для использования на различных мероприятиях, дома, на природе, в офисе и др. С географической точки зрения это все потребители в зоне сбыта ООО «Нон-стоп».
2. Рынок производителей – это пищевые предприятия-производители, приобретающие продукцию ООО «Нон-стоп» для использования в процессе упаковки продукции. Предприятия расположены преимущественно на Северо-Западе России, около трети продаж приходится на Санкт-Петербург и область. Это в основном крупные предприятия с поточными упаковочными линиями (кондитерское производство, молочное производство, производство продукции в вакуумной упаковке и др.). Закупки осуществляются отделами закупок предприятий. С учетом роста рынков продуктов питания в России растут и объемы поставок на предприятия.
3. Рынок промежуточных продавцов - оптовые и розничные компании, а также предприятия общественного питания, закупающие продукцию ООО «Нон-стоп» для дальнейшей перепродажи (розничные сети и оптовики) и реализации своей продукции с помощью одноразовой посуды (сети общественного питания). При этом основной упор делается на федеральные сети и оптовиков, меньший объем приходится на розничные предприятия и общепит Санкт-Петербурга и области. Оптовика распространяют продукцию на Северо-Западе России. Закупки осуществляются централизованно (сетями и оптовиками), несетевые магазины общепит закупают самостоятельно. Рост оборота общественного питания и розничного рынка позволяет говорить о дальнейшем росте продаж на этих рынках.
Проведем анализ товарной политики. Данные по ассортименту компании ООО «Нон-стоп» представлены в таблице 6.
Таблица 6
Структура производства ООО «Нон-стоп» в 2007 году
№
Наименование продукции
Ед.из.
Кол-во
Объем товарной продукции, млн. руб.
Процент к общему объему производства
Цвет а матрице БКГ
1
Лотки полистирольные из жесткого полистирола
млн. шт.
134,1
80,3
23,1
желтый
2
Лотки из вспененного полистирола
млн. шт.
61,2
39,2
11,3
зеленый
3
Тарелка полистирольная
млн. шт.
60,5
33,6
9,7
красный
4
Стакан полистирольный
млн. шт.
58,7
18,8
5,4
синий
5
Столовые приборы полистирольные
млн. шт.
55,2
21,5
6,2
черный
6
Лента полистирольная
т
981,2
56,6
16,3
белый
7
Бумага с полимерным покрытием
т
504,1
40,6
11,7
серый
8
Комбинированные материалы
т
62,0
14,9
4,3
розовый
9
Пленки полипропиленовые
т
36,5
24,3
7,0
голубой
10
Пакеты
млн. шт.
13,5
17,9
5,1
коричневый
ИТОГО
млн. руб.
347,7
100
Как показывает анализ, наибольший объем производства в денежном выражении приходится на лотки полистирольные из жесткого полистирола полистирольные из жесткого полистирола и ленту полистирольную, реализуемые, преимущественно, пищевым производителям.
Проведен анализ сбытовой политики ООО «Нон-стоп»22. Сбытовая политика компании предполагает широкую географию покрытия рынка (от Калининграда до Сахалина). Основной объем продаж приходится на Северо-Западный регион.
Рассмотрим систему сбыта в компании. Она базируется на личной продаже. Отдел сбыта ООО «Нон-стоп» состоит из 8 человек: начальник отдела сбыта; диспетчер-администратор; команда менеджеров. Команда менеджеров – передовая линия компании, по этому люди, входящие в эту команду, прежде всего профессионалы, досконально знающие свою работу. Ведь именно от них, вернее от их деятельности, зависит благополучие и процветание всей фирмы.
Анализ системы работы отдела показал, что в обязанности менеджеров входят:
1. Активный поиск новых клиентов с помощью: телефона; глобальной компьютерной сети Интернет; справочных изданий и справочных служб.
2. Обслуживание постоянных клиентов: ведение заказа от приема заявки до отгрузки продукции клиенту; поиск путей улучшения сервиса (обслуживания) клиентов; разработка и внедрения особых условий для постоянных, крупных клиентов.
3. Аналитическая работа: исследование потенциала конкурентов; выявление потенциальных клиентов.
Как видно, в функции менеджеров по продажам входит аналитическая функция, которая отнимает (согласно опросам менеджеров) до 30% рабочего времени. В связи с этим необходимо предложить мероприятия по освобождению менеджеров по продажам от непрофильных, хотя и крайне важных, функций.
Компания использует прямой и косвенный сбыт. Прямой сбыт целесообразен в Санкт-Петербурге и позволяет осуществлять контроль деятельности клиентов (например, присутствие продукции в продаже и выкладка), при этом транспортные затраты относительно невелики. В то же время, клиентов довольно много и необходимо построение логистической системы. В регионах целесообразен косвенный сбыт, т.к. объять регионы довольно сложно и будут велики транспортные расходы, кроме того, нужно знать особенности конъюнктуры региональных рынков. В то же время, оптовик может закупать продукцию и у других производителей, что приведет к конкуренции внутри его ассортиментной матрицы. В отношении конечных потребителей сбыт в любом случае будет косвенным.
Динамика клиентской базы ООО «Нон-стоп» представлена в таблице 7.
Таблица 7
Динамика клиентской базы
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Количество клиентов
1318
1467
1515
1567
1616
Рост клиентской базы, %
-
3,3%
3,3%
3,4%
3,1%