Разработка мероприятий по реорганизации цеха в условиях машиностроительного предприяти

Введение
Глава 1 Теоретико-методические основы реорганизации предприятия
1.1. Научно-технический процесс и его роль в развитии производства
1.2. Реорганизация производства
Глава 2 Анализ деятельности цеха № 33 в условиях ФГУП «ПО «Севмаш»
2.1. История создания и развития цеха № 33
2.2. Способы печати, виды бумаги и типографские краски применяемые в цехе № 33
2.3. Анализ деятельности цеха
2.3.1. Технико-экономические показатели цеха
2.3.2. Технический уровень производства
2.3.3. Анализ производства цеха
2.3.4. Анализ себестоимости цеха
2.3.5. Анализ груда и заработной платы цеха
2.3.6. Анализ используемого оборудования в цехе
Глава З Предложение мероприятий и оценка их эффективности по реорганизации цеха № 33 в условиях ФГУП «ПО «Севмаш»
3.1. Замена оборудования
З.2.Обучениеперсонала
3.3. Производственная себестоимость по внутри заводским заказам
3.4. Анализ потенциальных рисков
Заключение
Список используемой литературы

Разработка мероприятий по реорганизации цеха в условиях машиностроительного предприяти

В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т.д. Реорганизация производства не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна за другой, а ряд из них - параллельно.
Первым этапом в осуществлении программы реорганизации производства является подготовка. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения предприятию сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?
4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?
Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задачи - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций, составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл.1.1. показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизации производства.
Таблица 1.1
Методы управления на этапе подготовки реорганизации
Задача
Используемые методы
Выявление необходимости реорганизации
Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)
Определение целей
Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода
Планирование изменений
Создание системы управления изменениями Проектное управление
Задача этапа сбора информации и определения проблем - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?
Принципиально важно тщательно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельных издержек.
Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл. 1.2. показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.
Таблица 1.2
Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем текущего производственного процесса4
Задача
Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей
Моделирование поведения потребителей
Планирование и измерение необходимых мероприятий
Метод измерений и оценок
Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов
Моделирование процессов
Разработка модели текущего состояния организации
Моделирование процессов
Выявление видов деятельности организации
Моделирование процессов
Стоимостный анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей
Моделирование процессов
Интеграция с поставщиками и программирование партнерства
Составление структурной схемы организации
Моделирование процессов
Анализ производственного процесса Составление организационной схемы
Карта ресурсов
Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов
Анализ эффективности процессов
Третий этап реорганизации – выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
На третьем этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?
3. Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?
7. Какие мероприятия должны быть проведены?
8. Каковы причины отставания компании в производственной работе?
9. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?
10. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?
В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность, выявляется возможность использования лучших элементов и приемов (таб. 1.3.). Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Используется вся полученная ранее информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
Таблица 1.3
Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем, связанных с реорганизацией5
Задача
Методы управления
Понимание структуры процесса
Анализ трудового процесса
Понимание развития процесса
Анализ трудового процесса
Выявление значимых операций
Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов