Вход

Совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 312668
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 79
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ОТБОРА СОТРУДНИКОВ НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Современные исследования проблемы отбора персонала предприятия
1.2. Методические подходы и инструментарий отбора персонала
1.3. Отбор персонала на конкурсной основе

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ООО «ТРАНС-АТЭКС»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней среды. Анализ трудового потенциала предприятия
2.2. Анализ трудового потенциала организации
2.3. Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа
2.3.1. Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале
2.3.2. Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в коллективе
2.3.3. Результаты процесса отбора персонала: сравнение с плановыми показателями, затраты на подбор персонала, заработная плата, текучесть кадров
2.2.4. Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ООО «ТРАНС-АТЭКС»
3.1. Разработка проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1.1. PR-акции как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
3.1.2. Опросы сотрудников как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
3.1.3 Разработка системы конкурсного отбора персонала как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».

Фрагмент работы для ознакомления

Образовательный состав персонала:
чел.
- средне специальное
2
2
2
- незаконченное высшее
3
4
4
- высшее
11
13
14
Возрастной состав персонала:
чел.
- до 18 лет
1
1
1
- 18-25 лет
6
6
6
- 26-36 лет
4
7
8
- 37-50 лет
3
4
4
- свыше 50 лет
2
1
1
Средний возраст работающих
лет
31,75
31
31
Структура персонала по полу:
%
- женщин
56
53
50
- мужчин
44
47
50
Распределение персонала по стажу:
чел.
- до 1 года
2
2
2
- 1-3 года
5
6
5
- 3-5 лет
6
7
8
- 5-10 лет
2
2
3
- более 10 лет
1
2
2
Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)
%
- высшее образование
87,5
89,5
90
- среднее специальное
12,5
10,5
10
- практики
Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.
Рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Транс-АТЭКС».
1. Структура персонала по категориям.
В состав персонала ООО «Транс-АТЭКС» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2005-2007 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. На рисунке 2.3 представлена динамика численности персонала по категориям.
Рис.2.3 Динамика численности персонала ООО «Транс-АТЭКС» по категориям
2. Образовательный состав
Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25%. Ниже представлена диаграмма распределения персонала по образованию за 2007 год.
Рис.2.4 Образовательный состав ООО «Транс-АТЭКС» в 2007 г.
3. Структура по полу
В структуре персонала организации по полу за 2001-2003 гг. примерно одинаковое распределение:
в 2005 году – 56% женщин и 44% мужчин;
в 2006 году – 53% женщин и 47% мужчин;
в 2007 году – 50% женщин и 50% мужчин.
4. Возрастной состав
Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым.
5. Распределение персонала по стажу
Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2005-2007 гг. увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет.
Наиболее молодой и малоопытный персонал – это работники следующих профессий: бухгалтер, помощники менеджеров по выездному и внутреннему туризму. Более опытными являются менеджеры по выездному и внутреннему туризму, деловому туризму, по продаже билетов, по работе с клиентами, по обработке информации, маркетолог, гид. И наиболее опытными являются: генеральный директор ООО «Транс-АТЭКС», главный бухгалтер, руководители отделов по внутреннему и выездному туризму, деловому туризму, руководитель отдела по обработке информации.
Таким образом, в ООО «Транс-АТЭКС» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.
Из таблицы видим, что за 2005-2007 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.
Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.
Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.
Сделаем вывод об актуальности проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. Компании необходимо разработать методику отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.
2.3. Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа
2.3.1. Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале
Для оценки трудового потенциала ООО «Транс-АТЭКС» применим методику SWOT-анализа.
Применяемый для анализа внутренней и внешней среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
При выделении сильных и слабых сторон положения предприятия в плане обеспеченности трудовыми ресурсами укажем также возможные стратегии управления персоналом, опирающиеся на те или иные характеристики человеческих ресурсов компании.
Итак, матрица SWOT-анализа процесса найма ООО «Транс-АТЭКС»
Таблица 2.4
SWOT-анализ процесса найма ООО «Танс-АТЭКС»
Возможности (O)
1. Географическое положение – центр Санкт-Петербурга
2. Наличие рекрутинговых фирм
3. Наличие ВУЗов, обучающих специалистов нужной для фирмы направленности
Угрозы (T)
1. Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих аналогичные услуги
2. Повышающееся требование потребителей к качеству услуг
3.Выравнивание цен на рынке туристических услуг
Сильные стороны (S)
1. Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности
2. Сильные менеджеры у руководства
3. Налаженные каналы сбыта
4. Квалифицированный персонал
SO-стратегии
1. Использование возможности набора персонала из числа выпускников ВУЗов и при помощи рекрутинговых компаний.
2. Использование возможности быстрой адаптации вновь нанятого персонала ввиду налаженности процесса сбыта
ST-стратегии
1. Использование заинтересованности инвесторов в увеличении объемов предоставляемых услуг
2. Агрессивная рекламная компания
3. Проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор персонала
Слабые стороны (W)
1. Недостаток собственных средств для расширения деятельности
2. Недостаточно сильная мотивация персонала
3. Сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия
WO-стратегии
1. Отбор персонала на наиболее ответственные должности из числа собственных сотрудников.
2. Вытеснение посредников путем усиления собственной службы сбыта услуг
WT-стратегии
1. Поиск новых видов предоставляемых услуг и, следовательно, набор сотрудников новых специальностей
2. Набор персонала, с которым возможна диверсификация деятельности
3. Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги
Итак, SWOT-анализ трудового потенциала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» позволяет выделить как сильные, так и слабые стороны предприятия в плане обеспеченности трудовыми ресурсами. Результаты SWOT-анализа позволяют сформулировать ряд задач, стоящих перед процессом отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»:
1) проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор персонала;
2) набор персонала, с которым возможна диверсификация деятельности;
3) отбор персонала на наиболее ответственные должности из числа собственных сотрудников;
4) использование возможности набора персонала из числа выпускников ВУЗов и при помощи рекрутинговых компаний.
Процесс отбора персонала в компании ООО «Транс-АТЭКС» начинается с определения потребности в трудовых ресурсах; в свою очередь, определение потребности в трудовых ресурсах начинается с составления баланса рабочего времени.
Для определения баланса рабочего времени отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС» использует следующую терминологию:
календарный фонд рабочего времени – число календарных дней планируемого или отчетного года;
номинальный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период;
полезный фонд рабочего времени – определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок (невыходов) на работу в днях в том же периоде.
При 40-часовой рабочей неделе укрупненная структура фонда рабочего времени 2003 года выглядела следующим образом (рис 2.5).
Рис. 2.5. Укрупненная структура фонда рабочего времени 2007 г. (по факту)
На основе структурирования фонда рабочего времени, а также на основе данных об увеличении объема продаж, отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС».
За последние два года объем продаж ООО «Транс-АТЭКС» увеличился. Прогнозируется дальнейший рост этого показателя в связи с ростом спроса на туристические услуги в регионе в целом. Для оценки эффективности существующей системы отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" сравним плановые и фактические показатели за 2007 год, характеризующие эффективность системы найма.
Таблица 2.5
Оценка затрат на отбор персонала в ООО "Транс-АТЭКС"
№ п/п
Наименование статьи затрат
Сумма затрат, руб.
1.
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании
15000
2.
Затраты на размещение объявления в газетах
2500
3.
Затраты, связанные с организацией процедуры отбора персонала
13000
Всего
30500
С учетом оценки затрат проанализируем эффективность мероприятий по найму сотрудников.
В следующей таблице приведены основные плановые показатели деятельности фирмы на 2008 год, которые были определены генеральным директором в начале года.
Таблица 2.6
Основные плановые показатели деятельности ООО "Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников
№ п/п
Показатель деятельности
Значение в отчетном периоде (2007г.), тыс. руб.
Плановое значение на 2008г., тыс. руб.
1.
Объем предоставленных туристических услуг
19200
24600
2.
Прибыль организации
3100
4800
3.
Затраты на подбор персонала
19,4
27,5
4.
Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала
3080,6
4772,5
5.
Производительность труда (тыс.руб./чел)
155
175
Как видно из приведенных выше данных, развитие предприятия в 2003 году отстает от плановых показателей, однако, деятельность компании остается в финансовом плане достаточно успешной.
Как было отмечено выше, на предприятии нет отдела кадров (менеджера по персоналу), функции по подбору и управлению персоналом распределяется между руководящим составом предприятия, а потребность в персонале и плановые показатели набора персонала определяются генеральным директором. Так, плановый показатель количества нанятых сотрудников являлся 3300 : 160 = 20,625 человека, т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель найма 3100 : 155 = 20 человек.
Так, в 2008 году предприятию необходимо будет набрать новых сотрудников в количестве (4800 : 175) – 20 = 7 человек
Модель потребностей и возможностей, отражающая потребность ООО «Транс-АТЭКС» в персонале и его кадровый численный потенциал, будет выглядеть следующим образом (рис.2.6).
Рис. 2.6. Модель потребностей и возможностей ООО «Транс-АТЭКС»
Потребность в персонале необходимо удовлетворить из двух источников: внешнего и внутреннего. При этом для таких должностей, как менеджер по продажам и логистик необходимо использовать внутренний источник (по средствам системы управления карьерой, ротацией сотрудников) как для наиболее ответственных, для остальных должностей необходимо использовать внешний источник подбора (печатные издания, рекрутинговые агентства).
Данная модель разработана на основе экспертного метода определения потребности в персонале. На общем собрании каждый работник ООО «Транс-АТЭКС» выступает со своими пожеланиями о нехватке или избытке работников, а руководство компании принимает окончательное решение. Использование данного метода обусловлено небольшой численностью персонала.
2.3.2. Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в коллективе
Прежде всего опишем общие положения отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом также учитывается текучесть кадров.
Набор персонала на ООО «Транс-АТЭКС» ведется как из внешних, так и из внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление сотрудников на специальные курсы повышения квалификации.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К применяемым менеджментом компании ООО «Транс-АТЭКС» методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится анкетирование, тестирование и собеседование.
Собеседование является широко применяемым методом отбора кадров на ООО «Транс-АТЭКС». Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Вместе с тем, как будет сказано ниже, анализ существующей системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» выявил ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство ООО «Транс-АТЭКС» заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, ведь организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в ООО «Транс-АТЭКС», он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.
ООО «Транс-АТЭКС» использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях, однако, в ООО «Транс-АТЭКС» такой программы пока нет. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения с сотрудником ООО «Транс-АТЭКС» новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
Если бы менеджмент ООО «Транс-АТЭКС» не прилагал активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могли бы разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могли бы посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе – кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.
Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:
медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и
соответствия индивидуальных данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику на данной должности.

Список литературы

1.Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2004.
2.Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2007.
3.Верхоглазенко В. Система управления персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004.
4.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2007.
5.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2006.
6.Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2004.
7.Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2007.
8.Воробьева Е. Система отбора сотрудников – составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь – 2003 - № 9 – с. 34 – 40.
9.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004.
10.Галенко В.П. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2006
11.Горнев А.3., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 2005.
12.Грачёв М.В. Управление трудом. - М.: Логос, 2003.
13.Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: ИНФРА-М, 2003.
14.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 2003.
15.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005.
16.Кондратьева О. Кадровые секреты организации // Бизнес-адвокат – 2005 - №19 – с. 18 – 27.
17.Курбатова М.Б. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2004.
18.Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствование. - М.: ВНИИ Эгазпром , 2005.
19.Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.
20.Лукичева Л.И. Управление персоналом организации. - М.: ОМЕГА-Л, 2004.
21.Курбатова М. Б. Современные персонал технологии. - М.: Интел-Синтез, 2006.
22.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: БЕК, 2006.
23.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.
24.Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала. – М.: Дело, 2004
25.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: ОМЕГА-Л, 2005.
26.Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2005.
27.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2007.
28.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Интел- синтез, 2006.
29.Шекшня С.В. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
30.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА ИНФРА-М, 2004.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00489
© Рефератбанк, 2002 - 2024