Формирование карьерной политики организации: принципы и рекомендации

Реферат на тему:
«Формирование карьерной политики организации:
принципы и рекомендации»


Содержание

Введение
1. Понятие и тенденции развития процесса управления карьерой
2. Модель принятия карьерных решений
3. Рекомендации по формированию карьерной политики в компании
Заключение
Список литературы
Приложения

Формирование карьерной политики организации: принципы и рекомендации

Низшее звено
Зарплата, материальные вознаграждения
Высокая
Проведенное исследование показало, что для менеджеров среднего звена при принятии решения о смене места работы основным фактором является возможность дальнейшего карьерного роста.
В этой группе только 30 % участников опроса выразили желание сменить место работы в ближайшее десятилетие. Менеджеры высшего звена, которые в среднем уже сменили за предыдущие 15 лет пять мест работы и три компании, считали наиболее важным фактором, определяющим принятие того или иного карьерного решения, возможность на новом месте повысить уровень ответственности в своей деятельности. [1, с. 45]
Таким образом, проведенный анализ показал, что при реализации карьерных планов на индивидуальный выбор менеджеров оказывают влияние личностные факторы, характер и условия работы, социальные факторы, отраженные в Приложении 2. [1, с. 449]
Инициатором поиска карьерных альтернатив является менеджер, стремящийся реализовать выработанную им стратегию управленческого развития и карьерного продвижения. Иногда изменения в управленческом пути связаны с увольнениями менеджеров, инициированными компаниями. Многочисленные исследования показали, что примерно семеро из десяти уволенных менеджеров вынуждены расставаться со своим местом работы не по причине того, что не справлялись со своими обязанностями, а из-за личных конфликтов.
Следовательно, конфликтные взаимоотношения с людьми предшествуют и оказывают существенное влияние на значительную часть вынужденных карьерных решений. Высокое качество карьерных решений обеспечивается тщательным сбором информации, анализом альтернатив, соотнесением собственных карьерных устремлений с состоянием рынка труда в различных странах, возможностями организаций.
В. Йохманна в своей диссертации предложил модель принятия карьерных решений, которая позволяет прогнозировать возможные решения менеджеров. В основе этой модели лежит зависимость между возрастом, стажем, удовлетворенностью работой, климатом в рабочей или управленческой группе, отношением к непосредственному руководителю, перспективой должностного роста, совпадением собственных целей и целей фирмы и вероятностью принятия того или иного карьерного решения. [5, с. 16]
Модель построена на основе опроса 350-ти руководителей, но, в ней не учитываются личностные характеристики, которые в значительной степени определяют карьерные решения. Консультанты по планированию карьеры считают, что основными факторами, которые следует учитывать при принятии решений о новом рабочем месте при наличии альтернативных вариантов, являются: [5, с. 17]
1) заработная плата и вознаграждения;
2) среднегодовой темп роста компании – по американским оценкам, в компании со среднегодовым темпом роста 25 % объема производства или продаж шансы менеджера на продвижение в служебной иерархии примерно в 10 раз выше, чем у руководителей того же уровня управления в компании с темпом роста 4 %;
3) общность системы ценностей и стиля поведения менеджера, осуществляющего карьерный выбор, и нового непосредственного руководителя, управленческой команды в целом;
4) репутация фирмы в конкретной отрасли;
5) отзывы о компании ее бывших сотрудников;
6) льготы и привилегии и т.д.
Таким образом, в основе принятия решения об изменении места работы лежат степень удовлетворенности профессиональной деятельностью и оценка карьерной перспективы. «Ловушки», которые заставляют людей оставаться на прежнем месте, когда это неоправданно, часто обусловлены мотивацией избегания неудач. К ловушкам относят:
1) боязнь нового, перемен;
2) боязнь обмануть доверие вышестоящих руководит коллег;
3) рассуждение, что работа – это только средство, а не удовольствие.
С точки зрения целенаправленного планирования карьеры изменение места работы неоправданно, если:
1) новое место работы отличается от старого более высокой зарплатой, но снижает возможности личностного управленческого роста;
2) основным толчком является мнение окружающих («все говорят, что я заслуживаю большего» и т.п.);
3) основным толчком является жалость к себе («я стольким пожертвовал, а взамен почти ничего не получил»);
4) существенное влияние оказывает ограниченное во времени эмоциональное состояние («у других дела идут намного лучше, чем у меня»).
К индикаторам необходимости изменения ситуации, безусловно, относятся:
1) отсутствие перспектив на занимаемой должности;
2) достижение верхней ступени карьеры в данном подразделении, организации или стране;
3) отсутствие интереса в работе на данной управленческой позиции и низкая вероятность его возникновения в будущем;
4) изменение характера работы, связанное со значительным снижением удовлетворенности управленческой деятельностью и повышением энергетических затрат.
Проведенный экспертами опрос сотрудников различных организаций при ответе на вопрос: «Жалеете ли вы, что дали согласие на назначение на данную должность?» показал, что около 11 % работников отвечают утвердительно, т.е. признают, что они ошиблись при принятии карьерных решений. [1, с. 50]
Таким образом, знание основных закономерностей карьерного роста и личностного управленческого развития, тщательный предварительный анализ, наличие необходимой и достаточно полной информации могут помочь менеджерам избежать ошибок и разочарований.
3. Рекомендации по формированию карьерной политики в компании
С.В. Иванова, сертифицированный HR-менеджер, полагает, что одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиваторы.
Имеет смысл определять следующие группы компетенций: [4, с. 267]
1) исходные компетенции, т. е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;
2) компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;
3) компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям.
Правильное определение профиля значимых компетенций является основой для планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед.
Например, если компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, то в ней очень редко осуществляется поиск персонала сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда должен просчитывается потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество получит кандидат, который в будущем (скажем, через несколько лет) может рассчитывать на повышение и имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя.
Другой важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается и расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения.
В свою очередь, на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, подойдут люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их.
То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры компания намерена строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, – это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.
Следующий важный этап для определения зон развития – это соотнесение идеального профиля должности в компании с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае получается SWOT-анализ, который позволяет определить следующее: [4, с. 268]
1. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем.
2. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль.
3. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля.
4. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю.
Планирование карьеры должно стать постоянным процессом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карьеры может быть несколько. В рамках данной работы рассмотрена одна из них – «succession planning», или «планирование успеха». [4, с. 273-275]
Планирование карьеры организовано как двусторонний процесс: с одной стороны, свое видение роста и карьеры описывает сотрудник, с другой – возможности развития оценивает непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, когда речь идет о предполагаемом значительном росте, подключается руководитель компании.
Создается и описывается система шагов, которые необходимы для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:
1. Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя по-новому, а с другой – приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2—3 месяца) и долгосрочными (до 1—1,5 лет). Они могут быть, как связаны с непосредственными обязанностями человека. Например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности промоушнов и т.д.
Также обязанности могут абсолютно выходить за их рамки. В частности, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building – командообразованию поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру по персоналу, проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам. Помимо развития и оценки потенциала сотрудников, компания в такой ситуации может также решить задачу более эффективно за счет нестандартного взгляда и подхода к привычным задачам.
2. Осуществление коучинга, т.е. помощь в подготовке и обучении новых сотрудников. Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему руководителю, как правило, также повышает уровень самооценки сотрудника, позволяет мотивировать его дополнительно.
3. Обучение и тренинги. Здесь особенных пояснений, скорее всего, не требуется. Если же говорить о подробном рассмотрении темы выбора подходящих форм обучения и тренингов, а также их содержательного наполнения, то это предмет отдельного разговора.
4. Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был успешно опробован и внедрен С.В. Ивановой. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, которые есть в кадровом резерве нашей компании, финансы для нефинансовых менеджеров, для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и т.д.
Такие тренинги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степени спрогнозировать их дальнейшее поведение в случае продвижения. Для сотрудников – это сигнал того, что видно их потенциальное развитие в компании, что является дополнительным фактором мотивации.
5. Изменение каких-либо особенностей поведения или мотивации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленческого общения и взаимодействия.
6. Промежуточные ступени роста. В данном случае подразумеваются промежуточные позиции, которые не являются критическими для бизнеса (например, один сотрудник в подчинении), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли. Другой вариант – это ротации, которые позволяют сотруднику приобрести многофункциональный опыт, что подготавливает его к более высокой позиции. Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который может в течение трех лет успешно занять его позицию. Руководитель, подготовивший себе преемника, существенно увеличивает свои возможности роста. Причем система преемников существует как по вертикали (человек перемещается на более высокую позицию), так и по горизонтали (ротации в другую функцию или бизнес-структуру).
Такая система позволяет добиться сразу нескольких целей:
1) безопасность бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости;
2) руководящие позиции занимают лояльные, проверенные люди, хорошо знающие специфику бизнеса и организации;
3) сотрудники знают о реальных перспективах своего роста и развития, и это их мотивирует.
Вся эта информация заносится в базу данных, таким образом, всегда можно легко провести анализ ситуации в компании. При этом сотрудник, который участвует в планировании карьеры, описывает свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих местах, а также образование, сферу интересов, развития и возможности переезда при изменении должности. Система планирования успеха (карьеры) каждый год дополняется и проходит своеобразную ревизию, то есть информация сохраняет свою актуальность.
Заключение
Развитие сотрудников является одним из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому предприятия, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры своих сотрудников.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Действия по планированию и управлению развитием карьеры сотрудника требуют как от него самого, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как работнику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника организации участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:
1. Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.
2. Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.
3. Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
4. Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала.