Культура организации ( концепция Э. Шейна)

«Культура организации (концепция Э.Шейна)»

Содержание

Введение
Раздел 1. Основные положения концепции культуры организации Э.Шейна
Раздел 2. Уровни культуры организации
Раздел 3. Рекомендации по формированию и развитию культуры в российских организациях
Заключение
Список литературы

Культура организации ( концепция Э. Шейна)

2) преобладающая рабочая этика, например «усердно работать, вести себя честно», «приходить рано, уходить поздно», «если ты не можешь выполнить свою работу за отведенное время, ты, очевидно, неспособный», «постоянно выглядеть занятым», «все время выглядеть раскованным»;
3) статус – его важность; наличие или отсутствие очевидных символов статуса;
4) амбиции – неприкрытое проявление амбиций и одобрение такого поведения или же более утонченный подход;
5) показатели работы – высокие стандарты выполнения своей работы; самая высокая похвала, которую можно получить в этой организации, – это когда тебя называют профессионалом высочайшего класса;
6) власть – признается как способ жизни; реализуется политическими средствами, в зависимости от опыта и способностей, а не от должности; концентрируется в верхних эшелонах; находится на разных уровнях в различных частях данной организации;
7) политика – распространена по всей организации и воспринимается как обычное поведение; открыто не признается в качестве допустимого поведения;
8) лояльность – предполагается в качестве опоры для продвижения по служебной лестнице; не принимается во внимание, акцент делается на краткосрочных результатах и вкладе;
9) раздражение – выражается открыто; скрывается, но выражается другими, возможно, политическими средствами;
10) доступность – предполагается, что менеджеры находятся на виду и доступны; все происходит за закрытыми дверями;
11) официальность – холодный официальный подход является нормой; обращение по имени принято/не принято на всех уровнях; существуют неписаные, но четкие правила относительно одежды.
Э. Шейн ссылается на «привычные теории» Арджириса, которые определяют поведение участников группы безусловными представлениями. Базовые представления говорят о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам. Они не вызывают у группы возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры.
Данный процесс Шейн и Арджирис называют двухцикловым обучением, или ломкой основы. Подобное обучение крайне затруднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог. [7, с.63]
Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы.
Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.
Таким образом, культура любой организации может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры организации можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.
Э.Шейн также выделял следующие четыре типа культуры: [3, с.102]
1. Культура власти – это культура, при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях. Такая культура, как правило, имеет тенденцию к предпринимательству.
2. Ролевая культура – это культура, при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой. Окружающая среда, как правило, стабильна, и роли и правила строго определены.
3. Культура достижений – это культура, при которой делается акцент на мотивации и приверженности, и высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв.
4. Поддерживающая культура – это культура, при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.
Раздел 3. Рекомендации по формированию и развитию культуры в российских организациях
Э.Шейн предложил следующие наиболее мощные механизмы для укоренения и закрепления культуры в организации: [3, с.104]
1) чему руководители уделяют внимание, измерение и контроль:
2) реакция руководителей на кризисы;
3) продуманное моделирование ролей, обучение и инструктаж;
4) критерии для распределения вознаграждений и перемены статуса;
5) критерии для приема на работу, отбора, продвижения и получения заданий.
Программы по поддержке и закреплению культуры в российских организациях должны быть направлены на то, чтобы сохранить и подкрепить то, что уже эффективно в существующей на предприятии культуре.
В рамках данной работы рассмотрены основные факторы в решении задачи поддержания сформировавшейся культуры на российских предприятиях: [5, с.52-54]
1) отбор персонала;
2) деятельность высшего руководящего звена;
3) методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).
Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.
Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии культуры организации.
Топ-менеджеры сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.
Если руководитель создает культуру организации, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: [2, с.124-125]
1) техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы);
2) концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем);
3) психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению культуры организации, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы культуры. Культура организации передается через ответную реакцию менеджера на действие работника.
По мере роста числа усвоенных моделей «поступок – последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности, путем создания новых норм, ценностей, представлений.
Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а, следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.
Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с культурой и соответствовать ей. Именно поэтому в организации должны предприниматься усилия помочь новым работникам адаптироваться к культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.
Потребность в знаниях о культуре организации обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о культуре организации.
В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, например, так называемые RJPs (Realistic Job Previews) – специальные «программы по введению в должность», предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, вскоре после вступления в новую компанию. [2, с.131]
Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.
В разных организациях могут быть различные представления о том:
1) что считается хорошей работой;
2) насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
3) принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящему руководству;
4) как правильно выглядеть и одеваться на работе;
5) насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
6) что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
7) насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время.
Можно выделить семь способов получения информации, используя которые новички получают сведения о культуре организации: [4, с.67]
1. Открытые методы прямого вопроса, когда новичку легко напрямую спросить о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда новичок заботится о «сохранении лица» Например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с каким-либо человеком.
3. Новичок может задать вопрос третьему лицу, например, подменяя первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента новички могут нарушать правила, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.