Разработка стратегического плана развития фирмы на примере ООО "Ремонт малотонного флота" (1-я и 3-я главы)

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. Стратегическое планирование и его место в системе стратегического управления фирмой
1.2. Стратегическое планирование как экономическая категория
1.3. Процесс стратегического планирования
2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ «РЕМОНТ МАЛОТОННАЖНОГО ФЛОТА»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ финансово-экономического положения предприятия
2.3. Анализ маркетинговой среды предприятия
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «РЕМОНТ МАЛОТОННАЖНОГО ФЛОТА»
3.1 Анализ основных проблемы отрасли и определение стратегии развития предприятия «Р.М.Ф.»
3.2. Разработка концепции программы развития предприятия «Р.М.Ф.» и построение «дерева целей»
3.3. Оценка эффективности программных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Разработка стратегического плана развития фирмы на примере ООО "Ремонт малотонного флота" (1-я и 3-я главы)

3
Конкурентный анализ (рекламные мероприятия)
Ежемесячно
Менеджер по рекламе и PR
Продолжение таблицы 3.3
4
Исследование клиентов (опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности
Март 2008 года
Отдел маркетинга
5
Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2007 год
Март 2008 года
Менеджер по рекламе и PR
6
Разработка плана рекламных мероприятий на 2008 год
Март 2008 года
Менеджер по рекламе и PR
7
Реализация рекламных мероприятий согласно плану
Ежемесячно
Менеджер по рекламе и PR
8
Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене, сбыту
Ежемесячно
Маркетолог-аналитик
9
Разработка плана работы отдела на месяц
Ежемесячно
Начальник отдела маркетинга
10
Разработка плана маркетинговой деятельности на год
Ноябрь-декабрь 2008 года
Начальник отдела маркетинга
11
Разработка отчетов о работе отдела за месяц
Ежемесячно
Начальник отдела маркетинга
12
Разработка плана обучения персонала
Январь 2008 года
Начальник отдела маркетинга
13
Обучение персонала
Ежеквартально
Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение
14
Участие в конференциях по маркетингу
По мере организации мероприятии
Начальник отдела маркетинга
15
Мониторинг внешней среды
Январь и июль
Маркетолог-аналитик
16
Мониторинг конкурентов
Еженедельно
Маркетолог-аналитик
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности.
2. Организация сбытовой деятельности (продаж).
Перейдем к организации продаж. Очевидно, что для построения взаимоотношений с клиентами будет недостаточно продолжать работать в режиме довольно хаотичного обращения к ним. С этой целью рекомендуется ввести в штат отдел продаж, который сконцентрируется на привлечении частных и корпоративных клиентов.
Сформулируем требования к внедряемым в штат должностям менеджера по продажам и начальника отдела продаж.
Обязанности:
формирование и поддержка клиентской базы ООО «Р.М.Ф.»;
разработка стратегии и реализации программы продаж услуг ООО «Р.М.Ф.»;
поиск новых клиентов;
проведение презентаций для клиентов;
проведение предварительных переговоров с потенциальными клиентами;
заключение контрактов;
управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие;
для начальника – планирование деятельности отдела, составление отчетов; контроль клиентской базы.
Личность: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать.
Образование: высшее техническое + продажи.
Возраст: от 25 до 35 лет.
Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 2 лет.
Рассчитаем затраты на внедрение в штат отдела продаж (таблица 3.4).
Таблица 3.4
Расчет затрат по организации продаж
№ п/п
Статья затрат
Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1.
Подбор персонала (менеджер и начальник отдела)
-
2.
Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места)
52
Итого
52
2. Ежемесячные затраты
2.1
Заработная плата менеджера по продажам (включая %)
30
2.2
Заработная плата начальника отдела продаж (включая %)
45
2.3.
Транспортные расходы (или оплата бензина)
3
2.4
Представительские расходы
10
Итого
1108
Таким образом, суммарные затраты на организацию продаж составят 1108 тыс. руб.
Для осуществления личной продажи менеджерам понадобятся рекламные материалы (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Затраты на рекламные материалы
Рекламное средство
Период изготовления размещения
Стоимость
Изготовление буклетов
2 раза в год (январь и июнь). Раздача – по мере необходимости
Изготовление: 23,46 тыс. руб. за 500 шт.
Заказ ручек с логотипом
Изготовление – январь. Раздача – по мере необходимости
Изготовление: 26,7 тыс.руб. за 300 шт.
Заказ папок для документов с логотипом
Изготовление – январь. Раздача – при проведении переговоров
Изготовление: 24, тыс. руб. за 500 шт.
Создание и продвижение сайта
Ежемесячно
Создание: 56 тыс. руб.
Продвижение: 120 тыс. руб.
Итого
250,66 тыс. руб.
3. Повышение эффективности управления персоналом.
На текущий момент в ООО «Р.М.Ф.» не проводится аттестация персонала. В этой связи необходимо разработать систему, предполагающую оценку уровня выполнения должностных обязанностей, результатов работы, соответствия работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. Критерии оценки должны быть разработаны руководителями подразделений. Оценка будет проводиться экспертной аттестационной комиссией, включающей в себя директора, начальника отдела кадров и руководителя оцениваемого подразделения. Оценку руководителей подразделения проводит директор, а при необходимости приглашаются сторонние эксперты. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников (таблица 3.6).
Таблица 3.6
Группировка персонала ООО «Р.М.Ф.» по итогам экспертной оценки эффективности труда за 2008 году
№ п/п
Группы,
баллы
Показатель
в % от работников, прошедших
оценку
Выводы
1.
А(98-105)
исключительно
высокий
- постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2.
Б(77-97)
отличный
- достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3.
В(56-76)
хороший
- достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4.
Г(35-55)
удовлетворительный
- результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5.
Д(<35)
неудовлетворительный
- подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Если более 80% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда, предприятия может быть признано эффективным с точки зрения квалификации персонала. Чем ниже показатель, отражающий аттестационный уровень персонала, тем ниже кадровый потенциал предприятия. Для повышения уровня квалификации требуется проведение обучения персонала.
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Р.М.Ф.», т.к. на текущий момент система управления персоналом является пассивной. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела кадров. В связи с этим рекомендуется проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Р.М.Ф.», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.
Для еще большей мотивации сотрудников и формированию у персонала лояльности к ООО «Р.М.Ф.» можно порекомендовать реализацию следующих направлений:
социальная поддержка работников компании: оказание помощь при рождении ребенка, в случае смерти ближайших родственников, в случае продолжительной болезни или несчастного случая (фонд – 250 тыс. руб.);
реализация жилищной программы компании (субсидирование части процентной ставки банковского кредита) предлагается сотрудникам, проработавшим в компании не менее 2 лет, не имеющим дисциплинарных взысканий и показывающим высокие показатели работы (фонд – 280 тыс. руб., но не более 10 тыс. руб. в месяц одному сотруднику);
социальная поддержка семей и детей сотрудников – 50% оплата отдыха детей в летних лагерях, доплата к пособию по беременности и родам, подарки детям на Новый год и на День рождения компании (фонд - 240 тыс. руб.);
санаторно-курортное лечение – оплата от 30 до 70% от стоимости путевки (в зависимости от стоимости путевки), при этом отдел кадров предлагаем широкий выбор путевок в дома отдыха и пансионаты в России (фонд – 220 тыс. руб.);
добровольное медицинское страхование (фонд – 325 тыс. руб.);
корпоративные мероприятия предполагают проведение корпоративных мероприятий (Новый год, День рождения компании, 8 марта), а также подарки на дни рождения сотрудников (фонд - 550 тыс. руб.).
Итого: 1865 тыс. руб.
Для того чтобы иметь задел на будущее, особенно с учетом того, что конкуренция растет и ООО «Р.М.Ф.» регулярно осваивает новые виды услуг, компании рекомендуется ориентироваться не только на удержании существующего персонала, лояльность которого на текущий момент высока, но и на привлечение новых кадров. Основной акцент рекомендуется сделать на «выращивании» кадров непосредственно на рабочих местах – а именно привлекать в компанию молодых специалистов, закончивших профильные технические вузы.
Поиск и набор молодых специалистов может происходить в период прохождения ими производственной практики в ООО «Р.М.Ф.». В период прохождения практики, с помощью наставников, организованная комиссия по адаптации молодых кадров может осуществить отбор наиболее перспективных практикантов с целью предложения им заключения договора о целевой подготовке и дальнейшего трудоустройства в ООО «Р.М.Ф.».
Для успешной работы молодому специалисту необходимо пройти адаптацию на предприятии. Адаптация - взаимное приспособление молодого специалиста (рабочего) и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.
Программу адаптации рекомендуется разделить на 4 этапа:
1. Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.
2. Обучение:
на рабочем месте под руководством наставника;
с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.
3. Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста (молодого рабочего) с деятельностью предприятия (в т.ч. политика, маркетинг, система оплаты труда, организация производственного процесса, работа конструкторских и технологических служб, менеджмент предприятия), с вопросами охраны труда и техники безопасности.
4. Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:
промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;
окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых рабочих) на предприятии.
Для выполнения программы адаптации руководитель подразделения в течение трех дней с момента приема молодого специалиста (молодого рабочего) приказом по подразделению назначает ему наставника и копию приказа направляет в отдел персонала.
Наставник совместно с молодым специалистом (молодым рабочим) в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации молодого специалиста (молодого рабочего) сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации. Предполагается, что комиссия по адаптации будет включать в себя руководителей производственных отделов.
В рамках Положения о наставничестве необходимо разработать систему материального стимулирования наставников молодых специалистов (таблица 6).
Таблица 3.7
Вознаграждение наставников молодых кадров
Период работы в ООО «Р.М.Ф.»
Максимальные ставки материального вознаграждения наставников, долл./мес.
молодых
рабочих
молодых специалистов
Техников
Инженеров и менеджеров
Приоритетных специальностей: электромонтажник
Прочие
Приоритетные специальности: инженер, инженер-проектировщик, ведущий инженер, менеджер
Прочие
1-й год
500
400
500
500
500
2-й год
200
200
300
200
300
Также в рамках данного положения необходимо предусмотреть материальное вознаграждение наставников кадрового резерва предприятия:
по рабочим профессиям – 100 долл. в месяц за одного человека;
по специальностям, предполагающим наличие среднее профессиональное образование – 50 долл. в месяц за одного человека;
по специальностям, предполагающим наличие высшего профессионального образования – 100 долл. в месяц.
Молодому специалисту (молодому рабочему) рекомендуется устанавливать специальную надбавку. Ежемесячная процентная надбавка к тарифной ставке с учетом уровневой надбавки и надбавки за результативность молодому рабочему устанавливается и сокращается в зависимости от стажа работы и квалификации по профессии в следующих размерах (таблица 3.8).
Таблица 3.8
Ежемесячная процентная надбавка к тарифной ставке (в %)
Разряд оплаты
Стаж работы
до 1 года
от 1 года до 2 лет
от 2 до 3 лет
2
172
141
113
3
135
108
84
4
137
110
86

Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу с учетом уровневой надбавки и надбавки за результативность молодому специалисту устанавливается в зависимости от стажа работы и квалификации по профессии в следующих размерах (таблица 3.9).
Таблица 3.9
Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу (%)
Разряд оплаты
Стаж работы
до 1 года
от 1 года до 2 лет
от 2 до 3 лет
3
135
270
330
4
137
255
305
5
135
230
275
6
110
210
250
7
84
185
220
Средняя заработная плата молодого специалиста (рабочего) (далее Ср.з/п МС (МР) будет находиться в промежутке между минимальной средней заработной платой по аналогичной профессии внешнего рынка и средней заработной платой по аналогичной профессии на «внутреннем рынке ООО «Р.М.Ф.»:
Ср. з/п МС (МР) = Д 1 + Д 2 (1)
где Д 1 – соответствующая надбавка, а Д 2 – з/п как специалиста.
Молодой специалист:
первый год:
до 6 месяцев: Ср.з\п МС = Надбавка (100%)+ З/п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты (0%) (2)
6 - 9 месяцев: Ср.з\п МС = Надбавка (80%)+З/п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты (20%). (3)
9 месяцев – 1 год: Ср.з\п МС = Надбавка (50%)+З/п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты (50%) (4)
второй год:
1 год – 1 год 6 мес.: Ср.з\п МС = Надбавка (40%)+ З/п как специалиста аналогичной должности и аналогичного разряда оплаты (60%) (5)
1 год 6 мес.–2 года: Ср. з\п МС = Надбавка (0%) + З/п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты (100%) (6)
Молодой рабочий:
первый год:
до 6 месяцев: Ср.з/п МР = Надбавка (80%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (20%) (7)
6 – 12 месяцев: Ср.з/п МР = Надбавка (50%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (50%) (8)
второй год:
Ср.з/п МР = Надбавка (0%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (100%). (9)
3.3. Оценка эффективности программных мероприятий
Проведем оценку предложенных мероприятий. Результаты представим в таблице 3.10. Расчет проводился по валовой прибыли (прибыли от реализации).
Таблица 3.10
Технико-экономические показатели эффективности мероприятий
№ п/п
Наименование
показателя
Ед. изм.
2007
 2008
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС)
Руб.
2
Себестоимость
Руб.
3
Стоимость основных производственных фондов
Руб.
4
Численность работающих
Чел.
5
Фонд оплаты труда
Руб.
6
Валовая прибыль (с.1 – с.2)
Руб.
7
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100
%
8
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%
%
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
10
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./руб
11
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Руб./чел.
Как видно, согласно проведенным расчетам, предприятие сможет значительно увеличить выручку и, соответственно, прибыль от реализации, что приведет к росту чистой прибыли, показателей рентабельности, производительности труда и фондоотдачи.
Рассчитаем показатели по проекту:
чистый доход:
ЧД= Прирост валовой прибыли – затраты на проект = руб., (1)
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = Прирост валовой прибыли / затраты на проект = (2)
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = 12 мес. х Затраты на проект / Прирост валовой прибыли = месяцев. (3)
где ЧПгод - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение осведомленности потенциальных клиентов, что будет иметь результат не только в 2008 году, но и в следующих периодах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в конкурентной борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе стратегического плана развития. С начала реформирования экономики Росси прошло боле десяти лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты относительно быстро сориентировались в рыночных условиях.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.
Теоретические и практические исследования, проведённые в данной работе, позволили сделать некоторые выводы, подвести итоги и разработать рекомендации по реализации стратегического плана развития ООО «Ремонт малотоннажного флота».
Основными факторами, определяющими развитие предприятия, являются спрос на малотоннажные суда, их последующий ремонт и обслуживание. В этих условия конкурентными преимуществами ремонтных компаний являются: широкий ассортимент услуг, высокое качество выполняемых работ, высокая квалификация персонала и эффективное привлечение клиентов на основе маркетинговой деятельности по изучению спроса, рынка, конкурентов и потребителей услуг.
Реализация разработанного плана стратегического развития ООО «Ремонт малотоннажного флота» позволит повысить и достичь генеральной цели, поставленной на ближайший год. Реализация стратегии не требует больших финансовых затрат, сопряжена с незначительными рисками, в связи с чем может считаться эффективной. Результатом станет повышение эффективности привлечения клиентов, организация маркетинговой деятельности и повышение эффективности управления персоналом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. Ю. Канского; под ред. Л. А. Волковой. - СПб.: Питер, 2002.