Организация управленческого учета на предприятии ( на примере крупной торговой компании -Retail)

Введение
1.Теоретические аспекты организации управленческого учета
1.1. Понятие управленческого учета и его значение
1.2. Процесс внедрения управленческого учета на торговых предприятиях
2. Международный опыт организации управленческого учета
3. Анализ показателей хозяйственной деятельности торговых предприятий
3.1. АВС-анализ
3.2. Диагностика финансового состояния предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Организация управленческого учета на предприятии ( на примере крупной торговой компании -Retail)

Рекомендации по управлению изменениями:
применение типовых решений и поиск разумного компромисса между стандартной функциональностью и индивидуальными потребностями заказчика на этапе постановки задач;
ограничение числа дополнительно разрабатываемых отчетов и сопряжений;
документирование технических условий и их согласование со всеми заинтересованными участниками проекта;
обязательное утверждение любых изменений;
утверждение технического задания, не содержащего избыточных характеристик.
Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.
2. Международный опыт организации управленческого учета
Содержание понятия «управленческий учет» в разных странах различное. В Германии этим термином до последнего времени не пользовались вообще, предпочитая называть соответствующий учебный курс «Исчисление (учет) затрат и результатов». Соответственно область планирования, учета, контроля и анализа издержек ограничивается в основном выручкой от продаж и затратами текущего года. В англоязычных странах (США, Англии, Канаде) управленческий учет рассматривают шире. В его сферу входят финансовые и производственные инвестиции, результаты их использования. Во Франции предпочитают иметь дело с понятием «маржинальный учет» и ограничивают его поиском и обоснованием управленческих решений на перспективу с использованием показателей маржинальной прибыли.
В настоящее время за рубежом управленческий учет является составной частью системы управления предприятием. Теории и практике управленческого учета уделяется много внимания, среди зарубежных ученых наиболее известны работы Х. Блека, К. Друри, Ч. Хорнгрена, В. Кильгера и др.
Американские профессора Д. Сигел и Д. Шим рассматривают управленческий учет как процесс определения, измерения, аккумуляции, анализа, подготовки, интерпретации и передачи финансовой информации, используемой руководством для планирования, оценки и контроля внутри организации1.
Оксфордский экономический словарь определяет управленческий учет очень широко, как часть бухгалтерского учета, функцией которого является предоставление информации, полезной для руководства организации, для управления активами и обязательствами2.
К. Друри обращает внимание на такие позиции управленческого учета, как:
цели управленческого учета;
пользователи учетной информации;
сравнительные характеристики систем управленческого учета и финансового учета;
процесс принятия решений;
процесс управления;
роль бухгалтера-аналитика в управленческом процессе.
В зарубежной практике в качестве моделей управленческого учета в торговых организациях избираются различные направления. Например, известный экономист Майкл Портер полагает, что существуют три общие стратегические направления для достижения и поддержания конкурентоспособности1:
лидерство по наименьшим совокупным затратам;
дифференциация;
фокусирование.
В первом случае организации стремятся добиться в отрасли положения лидера с наименьшими затратами. Эта стратегия обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе за счет более низких продажных цен.
Во втором случае организации пытаются реализовать товары, неповторимые по своим характеристикам, которые необходимы покупателям. Эта стратегия обеспечивает конкурентное преимущество за счет эксклюзивности товара, что позволяет установить цену выше номинальной.
В третьем случае организации фокусируют свое внимание на каком-либо секторе, в котором, по их мнению, они могут работать эффективнее, чем их конкуренты, на основе более низких цен или дифференциации.
Во всех перечисленных случаях управленческий учет должен обеспечить получение информации о реальных затратах на реализацию товаров и о возможностях их снижения за счет проведения режима экономии. Без этой информации нельзя говорить о расширении рынков сбыта, изменении ассортимента, качества, надежности и в конечном счете - о конкурентоспособности продукции.
По мнению западных экономистов, существует несколько способов развития организации с точки зрения товара и рынка1:
внедрение на рынок, при котором фирма стремится сохранить или увеличить свою долю на существующих рынках с помощью конкурентного ценообразования, рекламы, стимулирования сбыта и т.п.;
расширение границ рынка, когда фирма ищет новые рынки, например экспортные, если раньше она обслуживала только внутренний рынок;
разработка товара, когда фирма стремится создать новые товары, чтобы заменить существующие на имеющихся рынках;
диверсификация, когда фирма стремится к разработке новых товаров для новых рынков.
Однако фирмы используют и многоплановую стратегию, например японские фирмы стремятся к разработке широкого диапазона стратегических решений в части:
технологии с применением автоматизированных процессов (преимущества в объеме, качестве, себестоимости продукции);
создания всемирных торговых марок, т.е. перекрестное субсидирование новых товаров;
превосходства над конкурентами по уровню квалификации рабочей силы.
Говоря о выборе стратегии управленческого учета, следует определить понятие стратегической организационной единицы (СОЕ), которая представляет собой предприятие (фирму) с внешним рынком для товаров, которое может существовать самостоятельно и проводить стратегию независимо от других областей деятельности. Такое предприятие занимает положение на рынке, обеспечивающее конкурентные преимущества. Иными словами, конкурентоспособность - это относительная устойчивость стратегической экономической единицы на конкретном рынке (например, патенты, технология, вложенный капитал, ликвидность и т.п. по сравнению с конкурентами).
При этом принцип «делового портфеля» исходит из того, что каждая СОЕ должна быть производителем не только продукции, но и потока денежных средств, так как в противном случае она бесполезна. Производимый поток денежных средств, в свою очередь, имеет тенденцию к росту при положительной деловой репутации, которая требует затрат денежных средств для обеспечения дополнительной рекламы, установления более низких цен, приобретения дополнительных производственных мощностей, оборотного капитала. При этом следует заранее прогнозировать замедление роста продаж по мере насыщения рынка соответствующими товарами.
Следовательно, процесс выработки стратегии основан на анализе стратегического положения организации (компании) и включает не только цели деятельности и внешние условия ее функционирования для оценки потенциальных возможностей развития и возможностей банкротства, но и ресурсы компании (материально-вещественные, финансовые, трудовые, организационные), а также приемлемость стратегии для влиятельных акционеров, участвующих в процессе принятия решений. Очевидно, что процесс выработки стратегии имеет целью ее реализацию в виде:
планирования ресурсов - технических (оборудование, машины, вычислительная техника и т.п.), людских, финансовых;
структуры организации (функциональная, цеховая, матричная);
системы контроля за деятельностью организации, включая систему вознаграждения, организационную культуру и т.п.
На основе этого может быть предложена схема сводной модели элементов стратегического управленческого учета торговой компании.
┌─────────┐ ┌──────────────────────────┐
│ Ресурсы │ ┌─>│Расчеты, цели, возможности│
└─────────┘ │ └──────────────────────────┘
/│\ │
┌───────────────┐ │ │
│Внешние факторы│<──────────┐ │ │
│ │ \│/ \│/ \│/
└───────────────┘ ┌───────────────────────┐
┌───────────────┐ │ Стратегический анализ │
│ Выработка │ │ │
│ вариантов │ └──────────┬─┬──────────┘
└───────────────┘ ┌───────┘ └──────┐
/│\ │ │
│ │ │
\│/ \│/ \│/
┌───────────────┐ ┌───────────────┐┌───────────────┐ ┌───────────────┐
│ Оценка │ │ Стратегический││ Реализация │<->│ Планирование │
│ вариантов │ │ выбор ││ стратегии │ │ ресурсов │
└───────────────┘ └───────────────┘└───────────────┘ └───────────────┘
/│\ /│\ /│\ /│\ /│\
└─────────────┘ │ │ └───────────────────┐
\│/ \│/ \│/
┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐
│Выбор стратегии│ │ Люди и системы│ │Организационная│
│ │ │ взаимодействия│ │ структура │
└───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘
Рис. 1. Схема сводной модели элементов управленческого учета
торговой компании
Как видно из приведенного рисунка, стратегический анализ предполагает изучение конкурентоспособности на разных уровнях управления – от управляющего до руководителей подразделений – в целях оценки внешнеэкономических рыночных условий ресурсов и расчетов по хозяйственным операциям.
Соответственно, стратегический выбор – совокупность действий для достижения выбранной цели, например за счет снижения издержек, улучшения качества, оценки финансовых возможностей с точки зрения анализа ситуации, когда выбранная стратегия является единственно возможной и необходимой для достижения конкурентоспособности. Реализация стратегии – совокупность действий по планированию ресурсов, совершенствованию организационной структуры, повышению образовательного и профессионального уровня работников.
В мировой практике управленческий учет, рассматривается как сфера учета, предназначенная для удовлетворения потребностей управляющих, а в более широком смысле - потребностей внутренних пользователей информацией компании. Для этого он должен обеспечивать получение значимой для пользователей информации о стратегии. Однако на сегодняшний день как в зарубежной, так и в отечественной практике отсутствует научно обоснованный принцип стратегически важной информации, хотя еще в начале 1980-х гг. профессором К. Симмондзом из Лондонской школы предпринимательства были сформулированы некоторые принципы и инструкции для управленческого учета в компаниях. По его определению, стратегический управленческий учет - это обеспечение и анализ данных управленческого учета о компании, ее конкурентах для использования при разработке и контроле за реализацией экономической стратегии, в особенности относительно уровня и тенденций в реальных затратах и ценах, объема, доли рынка, потока денежных средств и требуемой доли общих ресурсов фирмы1.
Из приведенного определения вытекает логика стратегического управленческого учета, основанного на потребностях разработчиков стратегии компании, которым для эффективной корректировки своих действий необходимы текущие данные об изменениях в стратегическом положении компании. Однако такие показатели в текущем учете отсутствуют, так как он ориентирован на показатель прибыли. На практике за счет текущей прибыли могут быть произведены затраты на захват лидерства в конкурентной борьбе, и, наоборот, увеличение прибыли может отражать сокращение затрат в областях, формирующих долю рынка. Поэтому с точки зрения стратегического управленческого учета прибыль рассматривается не как финансовый результат внутренней эффективности организации (компании, фирмы), а результат, получаемый отдельной фирмой относительно существующих и потенциальных конкурентов.
Иными словами, система управленческого учета рассматривается относительно затрат, цен, объема спроса и финансового положения на рынке.
Положение организации (компании, фирмы) определяется зависимостью затрат от объемов реализации. При этом акцент делается на уровне относительных затрат конкурентов, так как каждая структура (компания, фирма, предприятие) как экономическая единица занимает разное стратегическое положение относительно разных конкурентов.
Это положение должно быть подчеркнуто в нормативных документах по управленческому учету, так как большинство из них ориентированы на способы моделирования внутренней динамики затрат, главным образом, на способы оценки по первоначальным затратам. Поэтому необходимо привлечение совокупности таких факторов, как географическое положение, эффект масштаба, эффект кривой роста производительности, модели использования производственных мощностей и т.п1.
Анализ этих факторов позволяет организации получить более тонкий инструмент анализа для оценки своего относительного положения по затратам и того, как оно может измениться. Бухгалтеры, занятые управленческим учетом, играют важную роль в обеспечении стратегического руководства информацией по абсолютной себестоимости изделий, товарной дифференциации, потребности в капитале и др. Например, затраты прошлого периода помогают создать абсолютные барьеры по затратам для компаний, потенциально способных проникнуть в отрасль, в которой они должны понести затраты без гарантии их возмещения. Иными словами, действующие в отрасли фирмы могут сохранять желание остаться в отрасли при условии, что они рассчитывают на покрытие своих средних переменных затрат. С другой стороны, потенциальные новые компании могут вступить в конкурентную борьбу только при условии, что они рассчитывают на полное возмещение своих затрат, включая первоначально вложенные средства.
Бухгалтеры управленческой бухгалтерии вносят свой вклад и в организацию контроля за качеством прогнозов продаж, так как они обеспечивают входящую информацию для финансовых прогнозов. Анализ цен и спроса, игнорирующий стратегические действия конкурентов (например, инвестиции в новые технологии, предложение новых товаров и т.п.), не сможет выполнять роль стратегического управленческого учета, формирующего финансовые результаты, так как доступ к более дешевым финансовым ресурсам и гибкость вследствие высокой ликвидности могут дать организации существенные конкурентные преимущества.
Стратегические решения как важное звено управленческого учета должны, как правило, приниматься на основе их влияния на конкурентную борьбу, на прогнозируемые изменения доли рынка и прибыльности организации на протяжении длительного периода. В этом процессе важная роль принадлежит бухгалтерам управленческой бухгалтерии, которые, используя соответствующие модели, могут получать информацию об относительных изменениях стратегических позиций самой компании (фирмы) и ее основных конкурентов. Эффективность подобных сценариев может быть оценена на основе моделирования взаимосвязей спроса, долей рынка, уровней инвестиций, ликвидности и возможности мобилизации средств.
Идеи зарубежного стратегического управленческого учета весьма важны для российской учетной практики в условиях современного производства и разработки нового Положения по составу затрат на производство и калькулированию себестоимости продукции, так как трансформация российского учета в мировую практику является важным звеном в развитии международных экономических связей и улучшении инвестиционного процесса.
3. Анализ показателей хозяйственной деятельности торговых предприятий
3.1. АВС-анализ
Одной из важных функций управленческого учета является анализ производственной, финансовой и хозяйственной деятельности. С его помощью обеспечиваются количественная и качественная оценки всех происходящих изменений в управляемом объекте. Анализ показателей позволяет выявить те причинно-следственные связи и взаимозависимости между отдельными параметрами объекта, носящие скрытый, глубинный характер. По результатам анализа вскрываются недоиспользованные резервы и возможности, позволяющие улучшить развитие данной управляемой подсистемы. Экономический анализ выступает как основа для выработки и принятия управленческий решений1.
Основным подходом, который применяется при анализе структуры запасов и для принятия решений о методах управления запасами, является ABC-анализ. Его суть состоит в том, чтобы подразделить все имеющиеся запасы на три категории в соответствии с их ценностью для бизнеса2.
Категория запасов A (основные запасы) – служит для обеспечения текущей отгрузки в соответствии с планом.
Категория B (временные запасы) – это менее дорогостоящие ресурсы для получения дополнительных конкурентных преимуществ.
Категория C (вынужденные запасы) – все остальные материалы, обычно закупаемые крупными партиями и требующиеся во многих процессах.
Существующий размер товарного запаса – это характеристика того, как эффективно компания умеет работать на определенном рынке, с определенными поставщиками и клиентами. Для того чтобы приблизить свой товарный запас к оптимальному, необходимо научиться выделять самые значимые причины, влияющие на текущее состояние товарного запаса компании.
Идея ABC-анализа строится на основе принципа Парето, по которому ресурсоемкая категория A стоит 80% от стоимости всех запасов, а занимает 20% складской площади и, наоборот, наиболее дешевая категория C стоит 20%, а занимает 80%. Но самое главное то, что на большое количество неценных мелочей из категории C тратится большое количество рабочего времени. В настоящее время принцип широко известен как «правило 20 на 80».
Самая простая разновидность ABC-анализа – это отсортированный по убыванию список параметров. Если номенклатурный перечень не превышает 100 наименований, такой сортировки бывает достаточно. Сложнее выделить значимые позиции, если на складе хранится несколько десятков тысяч наименований товара. Именно в таких случаях и используется развернутый АВС – анализ1.
Проведение анализа необходимо начинать с выбора объектов, значимость которых необходимо определить, и актуальных параметров объектов, по которым будет проводиться анализ.
Объектом может быть товар, товарная группа, поставщик, клиент, заказ и т. д. В качестве параметра можно выбрать средний или текущий товарный запас в рублях, штуках, коробках или паллетах; объем продаж за период, доходность товара, количество заказов клиентов и т. п.
Для проведения анализа используют следующий порядок действий:
отсортировать объекты анализа в порядке убывания значения параметра;
рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов (это делается для того, чтобы оценить «вклад» каждого объекта в общий результат);
рассчитать эту долю с накопительным итогом (эта операция носит технический характер и служит для удобства дальнейшего определения границ для групп ABC).
присвоить значения групп выбранным объектам.
Результаты АВС-анализа следует использовать разносторонне. Много дополнительной информации можно получить, если сопоставить результаты анализа по одному параметру с другими параметрами одного и того же объекта, например отгрузку товара за некий период и сумму брака по товару за этот же период.
ABC-анализ товаров по доходу показывает, на чем зарабатываются деньги, аналогичный анализ по затратам позволяет понять, на что они тратятся.
Если в оптовой компании или розничном магазине провести ABC-анализ товаров по объему продаж, а потом оценить, из каких товаров состоят ассортиментные группы, то можно определить, какие из этих групп требуют расширения, а какие - сокращения.
Можно проанализировать товары по количеству отгруженных единиц (или количеству заказов по ним) и в результате определить привлекательность товара для клиента. Этот же результат можно использовать при планировании размещения товара в «горячих» и «холодных» зонах на складе или в торговом зале магазина.
АВС - анализ позволяет не только разбить весь набор данных группы в зависимости от степени влияния на конечный результат, но и значительно облегчить работу с большим ассортиментом. Сначала весь ассортимент делится на группы, а затем более подробно рассматривается каждый товар в группах. Это дает возможность более эффективно распределить усилия и рабочее время, которые требуются для контроля и управление наиболее важными с точки зрения конечного результата объектами.
Таким образом, АВС - анализ позволяет сделать первый эффективный шаг в оптимизации товарного запаса на складе.
3.2. Диагностика финансового состояния предприятия