Культура управления в современном менеджменте

Введение
Глава 1. Основные аспекты изучения культуры управления
1.1 Сущность культуры. Ее место в управлении
1.2 Понятие управления и понятие менеджмента. Общее и особенное
1.2.1 Понятие управления
1.2.2 Современный менеджмент и его особенности
1.2.3 Предмет, функции и методы менеджмента
1.3 Особенности менеджмента в государственной службе
1.3.1 Административные методы.
1.3.2 Экономические методы.
1.4 Суть профессионализма. Профессионализм как качество
Глава 2. Организационная культура современных предприятий
2.1 Особенности и противоречия культуры управления современных менеджеров
2.2 Элементы организационной культуры и преграды при ее разработке
2.3 Стратегическое планирование как необходимый элемент корпоративной культуры
2.3.1 Планирование как важнейшая функция управления
Глава 3. Особенности культуры управления в современной государственной службе
3.1 Основные направления реформы государственной службы
3.2 Влияние изменений на культуру государственного и муниципального управления
3.3 Значимость образования в формировании культуры управления в государственной службе
3.4 Подготовка кадров
Заключение
Список использованной литературы

Культура управления в современном менеджменте

Анализ полученного эмпирического материала позволяет говорить о наличии противоречия между реально существующим и рационально правильным смыслом профессионального взаимодействия («объективными» требованиями) и смыслом, субъективно присваиваемым самими агентами («субъективными» ожиданиями).
С одной стороны, как уже отмечалось, требования, которые сами менеджеры предъявляли своим подчиненным, носили достаточно универсальный характер, проявляющийся в двух основных аспектах.
В первую очередь, универсальность как абсолютная идентичность и единообразие требований менеджера к подчиненным вне зависимости от занимаемого уровня в управленческой иерархии (от директора предприятия до линейного руководителя, мастера смены).
Во-вторых, в качестве требований выступали общие качества, характерные длялюбой профессии. Прежде всего, это профессионализм («квалифицированные, грамотные специалисты»), опыт, самостоятельность в работе, а также стремление и желание работать. Здесь исполнительность отрицалась как неэффективная и деструктивная черта подчиненного.
С другой стороны, с позиций субъективно присваиваемых самими менеджерами смыслов ситуациям взаимодействия с вышестоящим руководством, большинство информантов полагали, что наряду с качественным выполнением должностных обязанностей (технические условия) от них скорее и прежде всего ожидается именно исполнительность в традиционном для отечественных менеджеров понимании этого слова.
В данном случае специфика профессии не только определяет профессиональные требования к менеджеру (организаторские, психологические способности и менеджмент в самом широком смысле слова), но и формирует некий «культурный код», который позволяет менеджеру интерпретировать социально-профессиональное взаимодействие.
Прежде всего, это касается понимания и интерпретации самим менеджером и иными агентами (подчиненные, вышестоящее руководство) властных, статусных полномочий менеджера. Это обусловлено самой ролью менеджера, выступающего ключевым агентом как нисходящего (менеджер – подчиненный), так и восходящего (менеджер – вышестоящее руководство) взаимодействия.
Власть – это основная характеристика роли менеджера в повседневном взаимодействии, имманентная сущность самой профессии. Без осуществления властных полномочий исполнение роли менеджера невозможно.
Именно благодаря власти менеджер обладает способностью, возможностью и правом влиять на поведение и деятельность иных социальных агентов, достигать определенных целей с помощью формальных (должностные обязанности, которыми наделен менеджер) и неформальных механизмов (статус менеджера в социально-профессиональной группе). Зачастую все исполнение роли менеджера может быть направлено, обусловлено и мотивировано лишь одной целью – поддержание, укрепление или повышение собственного статуса (статуса менеджера) в системе социально-профессиональных связей в контексте повседневного взаимодействия. Последнее также может вести к противоречию между ожидаемой организацией и реальным исполнением роли менеджера25.
В-третьих, наиболее распространенный подход к культуре управления, предложенный Э. Шейном, Г. Хофстедом, Д. Болинже, Т. Дилом, А. Кеннеди, оставляет за рамками научного анализа сам процесс и причины детерминации культуры управления в конкретной организации.
Здесь важно учитывать, что культура управления всегда есть результат взаимодействия в контексте внешней среды (конкретной организации) менеджеров как особой профессиональной группы, объединенной общим видом профессиональной деятельности (менеджмент), обладающей собственными уникальными характеристиками. С этих позиций система детерминации культуры управления также включает совокупность факторов, которые определяют ее возникновение и специфику проявления общего и особенного порядка.
С одной стороны, культура управления несет в себе общие характеристики, присущие культуре в целом как социальному феномену, но проявляющиеся в специфическом контексте социально-профессионального взаимодействия менеджеров организации. С другой стороны, она отражает в себе сущностный характер самого менеджмента в организации (внешняя среда проявления культуры управления) как специфического вида профессиональной деятельности, отличного от администрирования и иного вида управленческой деятельности.
Общие черты культуры: наличие единой, целостной системы «культурных проявлений» (нормы, ценности, смыслы, значения), конвенционально согласовывающих реальность повседневного взаимодействия социальных агентов и носящих условно-репрессивный характер для последних, – определяют восприятие менеджерами культуры управления как репрессивного и объективного (по отношению к самим менеджерам) феномена.
Безусловно, культура управления есть смысловой мир, который конструируют сами менеджеры на основе смыслов и значений, заданных организацией, в которой формировалось сознание субъекта. В контексте социально-профессионального взаимодействия культура управления всегда есть самостоятельно «выращиваемое» явление. Здесь объективность институционального мира – не более чем созданная, сконструированная человеком объективность. Культура управления всегда выступает как система разделяемых «культурных» проявлений, которые изобретаются, создаются, воссоздаются и поддерживаются членами профессионального сообщества (менеджерами).
Однако ценностно-нормативная компонента культуры управления, внедряясь в систему профессиональных ценностей менеджера, начинает восприниматься последним как внешняя, объективная, неизменная и репрессивная. Данная неосознаваемая система ограничений детерминирует повседневное профессиональное взаимодействие менеджеров.
С одной стороны, культура управления постоянно направляет поведение на рабочем месте или в организации в целом в процессе социально-профессиональной активности. Но, с другой стороны, регулирование поведения и деятельности менеджеров в процессе управленческой активности приводит к тому, что возможность свободного, самостоятельного конструирования и изменения сложившейся практики и культуры управления не осознается самими менеджерами. Культура управления интерпретируется исключительно как нечто данное извне, обладающее репрессивным и объективным характером воздействия на субъект и объект управления. Последнее приводит к неизменности культуры управления в конкретной организации, несмотря на возможную неэффективность и неадекватность последней.
При этом процесс конструирования и изменения культуры управления возможен на стыке трех базовых сфер повседневной реальности менеджеров (подчиненные, вышестоящее руководство, сам менеджер). Конструирование в этом случае осуществляется через присвоение определенных смыслов, значений и интерпретации собственного опыта и поведения других людей.
Присвоение смыслов здесь выступает двунаправленным процессом. С одной стороны, это создание идеальной «картины» окружающей повседневной реальности профессионального взаимодействия на основе четких ожиданий и представлений о собственной роли и роли «других».
Здесь культура управления выстраивается через требования к «другим» (это профессионализм, опыт, активность, самостоятельность) и ожидаемых, предполагаемых требований к себе уже со стороны вышестоящего руководства (это исполнительность).
Конструирование культуры управления идет как постоянное, текущее сравнение данного «идеального образа» с реальностью повседневного взаимодействия. Предконструирование позволяет менеджеру в ситуациях реального взаимодействия интерпретировать поведение других в соответствии с заранее сформированными ожиданиями, присвоенными субъективными смыслами и значениями их деятельности.
Конструирование культуры управления начинается и осуществляется только в контексте «конфликтного взаимодействия». Здесь «конфликт» – это несовпадение субъективно сконструированного «идеального образа» и реальности профессионального взаимодействия. В этом случае «конфликтные ситуации» являются узловыми точками в интерпретации повседневности и конструировании культуры управления, требующими смысловой типизации.
На практике это предполагает целый комплекс различных моделей типизации, связанных с решением конфликтных ситуаций, трудностями адаптации, неформальными механизмами коррекции системы. Культура управления менеджера здесь выступает как механизм связывания и взаимной адаптации «идеала» и «реальности».
Результаты качественного исследования (глубинные интервью) дают возможность предположить, что «идеал» остается практически неизменным и неизменяемым, поскольку опирается на собственные воспоминания и представления, взятые из своего или чужого прошлого. В этом случае «идеал» обретает характер мифологичности. Конструирование «идеальной картины» профессионального взаимодействия предполагает, что в прошлом сами менеджеры видят то, что хотят, и интерпретируют его так, как хотят. При этом «реальность» всегда остается меняющейся и изменяемой, поскольку она в значительно большей степени подвержена влиянию не только самого субъекта, но и других людей (подчиненные и вышестоящее руководство).
Таким образом, на практике культура управления также становится постоянно изменяемым и изменяющимся явлением, так как постоянно требуются новые модели и системы типизации новой реальности и связывание ее с заранее сконструированным «идеальным образом». Вопрос формирования новой культуры управления, адекватной макроэкономическим требованиям, в данном случае сводится к осознанию самими менеджерами возможности изменять и конструировать культуру управления с учетом влияния специфики взаимодействия ее с социальными агентами.
2.2 Элементы организационной культуры и преграды при ее разработке
Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
Выделяются три уровня ОК:
поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);
подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);
глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).
Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.
Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.
Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.
Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.
Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации, от ясности приоритетов культуры.
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
Для формирования организационной культуры необходимо:
решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).
На формирование организационной культуры влияют:
культура общества, внутри которого организация функционирует,
культура руководства высшего звена управления организацией,
напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
Организационная культура поддерживается:
системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т - д.);
соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение
членов организации могут находиться в следующих соотношениях:
организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);
организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;
поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;
могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.
Исследования организационной культуры предприятий во многом обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Если акцентировать внимание на основном недостатке организационной культуры, появляется возможность изменить как отношения в коллективе, так и экономические показатели предприятия на какой-то момент времени. По истечении определенного срока требуется новая диагностика и новые организационные решения.
2.3 Стратегическое планирование как необходимый элемент корпоративной культуры
Другим вариантом изучения организационной культуры может стать стратегическое планирование. Изучение ее составляющих, их взаимосвязь и, главное, средовые аспекты в единой системе взаимодействия позволят не только изменять проблемные ситуации, но и предвидеть их. В таком случае управление развитием предприятия будет сводиться не к «латанию дыр», ликвидации проблем, а к профилактике их возникновения26.
Стратегия планирования в настоящее время базируется в основном на следующем подходе. На первоначальном этапе выделяются основные, ключевые процессы, играющие главную роль в изучаемом явлении на данном пространственном и временном масштабе. Затем строится еще более простая модель явления, учитывающая еще меньшее количество факторов. И так происходит до тех пор, пока не возникает простейшая модель, поведение которой уже понятно.
Только после того, как модель нижнего уровня изучена и понята, удастся перейти на следующий, более высокий уровень. Таким образом, цепью моделирования сложных систем является построение иерархии упрощенных моделей и соединение их в единую структуру.
2.3.1 Планирование как важнейшая функция управления
Планирование заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках.
Таким образом, планирование как функция управления представляет собой систематический поиск возможностей действовать и прогнозирование последствий этих действий в заданных условиях.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
по степени охвата (общее и частичное);
по содержанию (стратегическое, тактическое и оперативное);
по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
по охвату (глобальное, контурное, детальное);
по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное).
Так же различают:
последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);
скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т. д.);
жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);
гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
Многообразие задач планирования предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс плановых расчетов.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.
В процессе разработки плана работы организации необходимо четко определить:
субъект планирования (кто планирует);
объект планирования (что планируется);
период (горизонт) планирования (на какой срок);
средства планирования (например, компьютерное обеспечение);
методику планирования (как планировать);
необходимые ресурсы;
исполнителей.
провести согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Любой план должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого итоги плана необходимо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке.
Современной формой плановой работы является так называемое программно-целевое планирование (или программно-целевой подход).
В этом случае план выстраивается в форме иерархии целей: исходя из главной цели, определяются последовательно цели более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым работником. Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения и ответственные исполнители.
Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
план маркетинга;
производственная программа;
техническое развитие и организация производства;
повышение экономической эффективности производства;
нормы и нормативы;
капитальные вложения и капитальное строительство;
материально-техническое обеспечение;
труд и кадры;
себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
фонды экономического стимулирования;
финансовый план;
план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
социальное развитие коллектива.
Рисунок№2. Годовой план работы предприятия
Планирование как функция управления представляет собой систематический поиск возможностей действовать и прогнозирование последствий этих действий в заданных условиях.
Планирование помогает менеджерам лучше управлять в условиях неопределенности и более эффективно реагировать на изменения внешней среды.
Стратегическое планирование имеет одну цель – помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации. Именно поэтому организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором определяется последовательность выполнения и состав поставленных задач.
Глава 3. Особенности культуры управления в современной государственной службе
3.1 Основные направления реформы государственной службы
Слово служба имеет в русском языке несколько значений. Так, с одной стороны службами иногда именуются органы государственной исполнительной власти (Федеральная Служба Безопасности, Федеральная Служба Охраны), с другой под службой понимается деятельность определенной категории граждан. В этом случае службу можно обозначить как социально общеполезный вид деятельности. Ее специфика по сравнению с другими видами деятельности заключается в том, что служащий в процессе своей работы обычно не создает материальных ценностей и не оказывает хозяйственных услуг. Объект воздействия служащего иной это – это сознание и поведение людей. Врач лечит, учитель – учит, чиновник – управляет людьми, все они являются служащими27.
Воздействие служащего на людей, не всегда осуществляется напрямую. Так, например, служащий может заниматься обработкой сообщений от граждан в государственный орган, однако непосредственно с гражданами при этом не общаться. Поэтому можно сказать, что еще одним признаком служащего является то, что он работает с информацией, которая оказывает влияние на людей. Процесс труда служащего регулируется не только профессионально – технологическими правилами, но и нормами социальных взаимоотношений многие из которых есть правовыми нормами28.
Наличие правовых отношений в самом процессе труда служащего является характерными особенностями и обязательным элементом всей его деятельности. Статус служащего обязывает его вступать в социальные и правовые отношения с теми субъектами, которым он служит или которых обслуживает29.