Системно-целевой подход к организации и управлению товаропотоками в торговой розничной сети

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. СИСТЕМНО-ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД И ЛОГИСТИКА КАК МЕТОДОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ, ИНФОРМАЦИОННЫМИ И ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ В ТОРГОВОЙ СЕТИ
1.1. Сущность системно-целевого подхода в организации логистики торговой сети
1.2. Торговые сети - основное направление развития розничной торговли в странах с рыночной экономикой
1.3. Особенности развития торговой сети в России
2. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ СЕТИ
2.1. Логистическое описание потоков в торговой сети
2.2. Анализ системы взаиморасчётов (анализ финансового потока) анализ договорных претензионных расчётов
3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕГУЛИРОВАНИЮ ТОВАРОПОТОКОВ
3.1. Предложение по упорядочению и совершенствованию системы планирования и учёта потоков
3.2. Внедрение системы управлении запасами (нормирование запасов, мониторинг и контроль)
3.3. Упорядочение складской деятельности
3.4. Совершенствование маркетинга
Заключение
Список литературы
Приложения

Системно-целевой подход к организации и управлению товаропотоками в торговой розничной сети

тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
1. Наиболее лик-видные активы (А1)
62
0,5
65
0,5
72
0,5
3
4,8
7
10,8
10
16,1
2. Быстрореализуе-мые активы (А2)
10006
84,4
11139
85,9
13067
87,0
1133
11,3
1928
17,3
3061
30,6
3. Медленно реали-зуемые активы (А3)
63
0,5
115
0,9
51
0,3
52
82,5
-64
-55,7
-12
-19,0
4. Труднореализуе-мые активы (А4)
1724
14,5
1646
12,7
1830
12,2
-78
-4,5
184
11,2
106
6,1
БАЛАНС
11855
100,0
12965
100,0
15020
100,0
1110
9,4
2055
15,9
3165
26,7
1. Наиболее сроч-ные обязательства (П1)
5305
44,7
6415
49,5
6970
46,4
1110
20,9
555
8,7
1665
31,4
2. Краткосрочные пассивы (П2)
0,0
0,0
0,0
0,0
1500
-
0,0
0,0
1500
-
1500
-
3. Долгосрочные пассивы (П3)
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
4. Постоянные пассивы (П4)
6550
55,3
6550
50,5
6550
43,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Баланс
11855
100,0
12965
100,0
15020
100,0
1110
9,4
2055
15,9
3165
26,7
Из табл. 2.7 видно, что баланс анализируемого предприятия не является абсолютно ликвидным как за весь анализируемый период:
А1 << П1, А2 >> П2, А3 >> П3, А4 < П4.
На основе данных агрегированного баланса и известной методики выполним расчет финансовой устойчивости объекта работы.
Рассчитаем показатели финансового состояния предприятия по формулам. В формулах приняты следующие обозначения: I, II, III, IY – номера разделов баланса, П, А – пассивы и активы соответственно.
1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами: . Характеризует степень обеспеченности СОС предприятия, необходимую для финансовой устойчивости.
2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами . Показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными средствами и нуждаются в привлечении заемных.
3. Коэффициент маневренности собственного капитала:. Оптимальное значение 0,5.
Показывает, насколько мобильны собственные источники средств с финансовой точки зрения: чем больше, тем лучше финансовое состояние.
4. Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала): . Означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами. Рост коэффициента автономии означает рост финансовой независимости.
5. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств: . Рост в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала (< 1).
6. Финансовый леверидж – показатель, обратный коэффициенту соотношения заемных и собственных средств, характеризует возможность предприятия покрытия обязательств.
Для оценки относительных показателей финансовой устойчивости составим табл. 2.8, используя данные агрегированного баланса и показатели ликвидности.
Таблица 2.8
Показатели финансовой устойчивости
Показатели
Рекомендуемые показатели
Год
Изменения
2005
2006
2007
2006-2005
2007-2006
2007-2005
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС)
> 1
0,353
0,421
0,503
0,068
0,082
0,150
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами (КОМЗ)
0,6 – 0,8
0,468
0,546
0,656
0,077
0,111
0,188
Коэффициент маневренности собственного капитала (КМ)
>0,5
0,547
0,728
1,014
0,181
0,286
0,467
Индекс постоянного актива (КП)
0,5
0,263
0,251
0,279
-0,012
0,028
0,016
Коэффициент автономии (Ка)
-
0,553
0,505
0,436
-0,047
-0,069
-0,116
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Ксзс)
-
0,810
0,979
1,293
0,169
0,314
0,483
Таким образом, расчеты еще раз подтвердили не совсем благоприятную финансовую ситуацию на предприятии. Так коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами имеет устойчивую динамику роста, но довольно низок и в 2007 году предприятие могло покрыть свои обязательства собственными средствами лишь на 50,3 %. Обеспеченность товарных запасов собственными средствами также постоянно растет.
Об эффективности использования предприятием своих средств судят по различным показателям деловой активности.
Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.
По данным табл. 2.9 проанализируем состав и структуру оборотных средств фирмы.
Таблица 2.9
Состав и структура оборотных средств
Показатели
Год
2005
2006
2007
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Запасы
7649
75,5
8742
77,2
10115
76,7
Дебиторская задолженность
2420
23,9
2512
22,2
3003
22,8
Денежные средства
62
0,6
65
0,6
72
0,5
Итого
10131
100,0
11319
100,0
13190
100,0
В структуре оборотных средств наибольший удельный вес занимают запасы – более 75%, а затем денежные средства. В 2007г. по сравнению с 2005г. удельный вес запасов несколько увеличился. В целом в анализируемом периоде структура оборотных средств значительно не изменилась. Иллюстрация структуры оборотных средств в 2007г. представлена на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Структура оборотных средств в 2007 году
Рассмотрим изменение величины оборотных средств за 2005-2007гг. Данные для анализа представлены в табл. 2.10.
Таблица 2.10
Динамика оборотных средств
Виды средств
2005г., тыс. руб.
2006г., тыс. руб.
2007г., тыс. руб.
Изменения 2007 к 2005гг.
Абсолютные, тыс. руб.
Относительные, %
Запасы
7649
8742
10115
2466
32,2
Дебиторская задолженность
2420
2512
3003
583
24,1
Денежные средства
62
65
72
10
16,1
Итого
10131
11319
13190
3059
30,2
Из данных таблицы видно, что происходит ежегодное увеличение оборотных средств и в целом, за анализируемый период, увеличение произошло на 30,2%. Наибольшие увеличения произошли в запасах – на 32,2% и дебиторской задолженности.
Рассмотрим динамику дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между которыми отражает состояние взаиморасчетов (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Динамика кредиторской и дебиторской задолженности
Виды средств
2005г., тыс. руб.
2006г., тыс. руб.
2007г., тыс. руб.
Изменения 2007 к 2005гг.
Абсолютные, тыс. руб.
Относительные, %
Дебиторская задолженность
2420
2512
3003
583
24,1
Кредиторская задолженность
5305
6415
6970
+1665
31,4
Данные таблицы показывают превышение кредиторской задолженности над дебиторской, что свидетельствует о неэффективности взаиморасчетов с потребителями и поставщиками.
Негативным результатом является и превышение темпов роста кредиторской задолженности над дебиторской.
Следовательно, в фирме назрела необходимость повысить эффективность работы в области управления оборотным капиталом и, в частности, товарными запасами хранящимся на складах, дебиторской задолженностью, как наиболее значительной части собственных оборотных средств и кредиторской задолженностью.
Оценку рациональности управления материальными потоками можно дать с помощью показателей оборачиваемости запасов. Для этого выполним расчеты оборачиваемости запасов и длительность одного оборота (табл. 2.12).
Из проведенного анализа следует, что за анализируемый период показатели деловой активности фирмы несколько снизились. Так продолжительность операционного цикла увеличилась на целых 3,3 дня по сравнению с базисным периодом, а оборачиваемость средств в расчетах и товарных запасов падает.
Так в 2005 году оборачиваемость товарных запасов составляла в среднем 10,8 оборота, а в 2007 году данный показатель снизился до 9,9 оборота. Т.е. на 0,9 оборота, или 8,2 %. Величина одного оборота также возросла на 3 дня, или 8,9 %. Это не могло не сказаться на величине операционного цикла, который в 2006 году составил 47,8 дней против 44,5 дней в базисном году.
Таблица 2.12
Показатели оборачиваемости запасов
Показатель
Год
Изменения
2005
2006
2007
2006/2005
2007/2006
2007/2005
абс.
отн.,%
абс.
отн.,%
абс.
отн.,%
Выручка от реализации, тыс. руб.
82549
84720
100206
2171
2,6
15486
18,3
17657
21,4
Прибыль, тыс. руб.
24740
25873
28611
1133
4,6
2738
10,6
3871
15,6
Оборачиваемость средств в расчетах, обороты
34,1
33,7
33,4
-0,4
-1,1
-0,4
-1,1
-0,7
-2,2
Оборачиваемость средств в расчетах, дни
10,7
10,8
10,9
0,1
1,1
0,1
1,1
0,2
2,2
Оборачиваемость запасов, обороты
10,8
9,7
9,9
-1,1
-10,2
0,2
2,02
-0,9
-9,1
Оборачиваемость запасов, дни
33,8
37,7
36,8
3,8
11,4
-0,8
-2,2
3,0
8,9
Продолжительность операционного цикла, дни
44,5
48,5
47,8
4,0
8,9
-0,7
-1,5
3,3
7,3
Оборачиваемость средств в расчетах определяется как отношение выручки к прибыли.
Оборачиваемость средств в запасах рассчитывается как отношение выручки к величине запасов.
Количество оборотов определяется как отношение длительности анализируемого периода (в году – 360дней) к величине оборачиваемости.
Длительность операционного цикла – сумма показателей оборачиваемости в днях.
Данную ситуацию нельзя оценить положительно, поскольку экономическая ситуация требует более высокого темпа оборачиваемости. Снижение оборачиваемости за анализируемый период привело к снижению темпа роста прибыли предприятия, т.е. предприятие из-за нерациональной политики в области управления товарными запасами недополучает потенциальную прибыль.
В табл. 2.13 произведем анализ работы фирмы в динамике за 3 года поквартально.
Таблица 2.13
Динамика объема услуг ООО «ЦентрМода»
Период
Годы
2005 год
2006 год
2007 год
тыс. руб.
уд. вес, %
тыс. руб.
уд. вес, %
тыс. руб.
уд. вес, %
I квартал
19726
23,9
20106
23,7
23048
23,0
II квартал
22615
27,4
23011
27,2
27310
27,3
III квартал
18456
22,4
18312
21,6
20111
20,1
IV квартал
21752
26,4
23291
27,5
29737
29,7
ИТОГО
82549
100,0
84720
100,0
100206
100,0
Проведенный анализ показал, что деятельность предприятия подвержена значительным сезонным колебаниям. Так пик приходится на IV квартал, а наименьший объем производства наблюдается в III квартале.
Таким образом, проведенный анализ хозяйственной деятельности предприятия в разрезе реализации логистических функций, экономических и финансовых показателей, характеризующих управление материальными потоками, позволяет сделать следующие выводы:
наблюдаются некоторые недостатки в качестве обслуживания потребителей, что приводит к потерям;
деятельность предприятия можно охарактеризовать положительно, поскольку наблюдается рост выручки от реализации, прибыли;
имеются некоторые отрицательные тенденции, такие как: превышение темпов роста затрат над темпами роста выручки, что ведет к снижению рентабельности;
финансовый анализ выявил отсутствие абсолютной финансовой устойчивости и полной ликвидности ООО «ЦентрМода»;
анализ оборачиваемости запасов, как наиболее значительной части оборотных средств выявил снижение оборачиваемости и увеличение длительности одного оборота, что свидетельствует о неэффективном управлении материальными потоками;
анализ организационной структуры управления предприятия показал рассредоточение логистических функций, что приводит к затовариванию складов и нарушению договорных обязательств;
анализ движения материальных потоков выявил отсутствие логистического подхода в организации деятельности предприятия, что является одной из причин ухудшения экономических и финансовых показателей.
Для устранения отмеченных недостатков, дальнейшего развития предприятия на рынке в рамках данной работы предлагается разработать стратегию совершенствования управления материальными потоками на основе системно-целевого подхода.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕГУЛИРОВАНИЮ ТОВАРОПОТОКОВ
3.1. Предложение по упорядочению и совершенствованию системы планирования и учёта потоков
Выполненный анализ товаропотоков выявил в деятельности предприятия, следовательно, необходимы меры по совершенствованию деятельности. В первую очередь следует рассмотреть систему планирования и учета.
Современные тенденции развития рынка и конкуренция диктуют необходимость расширения системы планирования до стратегического уровня. Рассмотрим возможные изменения в этом направлении.
Для этого выполним анализ внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз развития компании можно с помощью матрицы SWOT – анализа (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Матрица SWOT ООО «ЦентрМода»
Возможности
Угрозы
1. Развитие дистрибуции
1. Угроза появления новых конкурентов
2. Занятие лидирующего положения на рынке
2. Усиление существующей конкуренции
3. Расширение (открытие филиалов в других городах)
3. Развитие электронной торговли
4. Расширение ассортимента
4. Нарушение сроков поставок
5. Угроза поставки бракованных товаров
6. Угроза снижения спроса на товары
7. Рост затрат на дистрибуцию
Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Развитость маркетинговой службы
7.Наличие квалифицированного персонала
ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для развития системы распределения (дистрибуции)
ПОЛЕ СИУ
Качественное планирование
Усиление маркетинговой деятельности
Работа с поставщиками Сертификация продукции
Контакты с контролирующими органами
Поиск путей развития
Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно обученный персонал
5. Низкий уровень автоматизации склада
ПОЛЕ СЛВ
Обучение персонала
Выбор поставщика
Автоматизация склада
Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии
ПОЛЕ СЛУ
В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация)
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:
1. ООО «ЦентрМода» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы дистрибуции, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, Интернет, а также дополнительные услуги, например доставка;
2. Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
3. Основными слабыми сторонами являются недостаточный уровень логистического управления, а, соответственно, и обученного персонала, низкий уровень автоматизации. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
4. В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
В качестве логистической стратегии определим динамическую стратегию управления материальными потоками.
Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Содержание динамической стратегии управления
материальными потоками
Элементы стратегии
Характеристика
Примечание
Миссия
Обеспечение бесперебойной работы Компании и повышение ее эффективности на логистической основе
Требует пересмотра организационной структуры управления
Цели
Повышение эффективности предприятия
Для этого необходимо превышение темпов роста выручки над затратами
Задачи
Повышение оборачиваемости запасов;
Снижение длительности одного оборота
Необходимо рассчитать нормативы запасов с учетом сезонных колебаний
Стратегия
Динамическая
Закупка и поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя
Реализация стратегии
Введение должности логиста
Внедрение автоматизированной системы управления складом
Изменение политики управления запасами
Требует затрат
Для реализации стратегии в рамках данной работы будет использован инструментарий сбалансированной системы показателей.
При этом первостепенной задачей является определение стратегической направленности движения компании на ближайшие годы. Выводы, вытекающие из анализа компании, приведенного в первой главе, говорят о том, что необходимо укреплять свои конкурентные позиции в выбранном рыночном сегменте.
Это означает следующее:
1. предоставлять клиентам наивысший уровень логистического сервиса при предложении стандартного (не инновационного) товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель.
2. оптимизировать внутренние бизнес-процессы
3. иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений.
4. Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ООО «ЦентрМода», представленную на рис. 3.1.
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен- да/нет).
Рис. 3.1. Карта стратегических задач ООО «ЦентрМода
Ключевые показатели эффективности представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Ключевые показатели эффективности оптового предприятия при реализации логистической стратегии
Цели
Показатели
Ключевые показатели эффективности первого уровня
Повышение рентабельности деятельности предприятия
Рентабельность
Оборачиваемость запасов
Снижение дебиторской задолженности
Превышение темпов роста выручки над затратами
Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств
Ключевые показатели эффективности второго уровня
Совершенствование складской деятельности
Соблюдение нормативов запасов
Автоматизация процессов на складе
Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок
Ключевые показатели эффективности третьего уровня
Сохранение и увеличение доли на оптовом рынке строительного инструмента
Динамика роста продаж
Внедрение сбалансированной системы показателей происходит по следующим этапам, приведенным в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Примерный план проекта внедрения
сбалансированной системы показателей на ЗАО «ЦентрМода»
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Фаза 1: Предварительная фаза проекта
Фаза 2: Разработка стратегии и ССП
Фаза 3:
разработка стратегии и ССП для каждого департамента предприятия
Фаза 4: Согласование стратегии и систем ССП
Фаза 5: Распространение ССП
Фаза 6: Интеграция в систему планирования
Фаза 7: Интеграция в систему отчетности
Фаза 8: Интеграция в систему согласования целей и премий
При установлении ответственных лиц за исполнение КПЭ следует соблюдать следующие принципы:
Четкое разграничение полномочий и зон ответственности между уровнями управления и структурными подразделениями компании по достижению КПЭ, обеспеченное регламентацией процессов;
Закрепление КПЭ за определенными менеджерами исключительно в пределах их компетенций, исходя из функциональных обязанностей;
Реальное делегирование полномочий на нижние уровни иерархии, при котором управленческая система эффективно функционирует при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех подразделений компании;
Установление ключевых показателей, позволяющих отразить влияние деятельности соответствующих менеджеров на достижение установленных компанией стратегических целей.
В таблице 3.5 указан перечень показателей, закрепленных в зоне ответственности управляющего ООО «ЦентрМода»
Таблица 3.5.
Перечень КПЭ, сгруппированных по зонам ответственности
Ответственные подразделения
Показатели
Управляющий ООО «ЦентрМода»
Рентабельность
Оборачиваемость запасов
Доля на оптовом рынке строительного инструмента
Количество случаев неисполнения или нарушения заявок
Объем продаж
Реализация стратегии потребует проведения организационных изменений, связанных с изменением структуры управления предприятием в целом, отдела логистики, в частности, и взаимодействия отдела логистики со смежными службами.
Рассмотрим более подробно эти изменения.
В организационной структуре компании следует выделить аналитическую службу (одного менеджера-аналитика на первом этапе) и выделение в службе логистики аналитического бюро (на первом этапе экономиста-финансиста). Основными функциями предлагаемых служб будут являться внедрение системы ССП.
Рис. 3.2. Процесс обслуживания клиентов
Примечание:
информационные потоки заказа
выполнение заказа
отзывы и рекламации
По сравнению с существующей данная структура и процесс имеют следующие преимущества:
Усилены горизонтальные потоки между службами;
Повышена аналитическая и контрольная функция за счет создания аналитической службы;
Оптимизированы бизнес-процессы обслуживания потребителей;
Ожидается повышение качества обслуживания.