Маркетинговое управление предприятием на примере ООО "Муха" (в сфере услуг рассмотреть на примере суши-баров "Кидо")

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации маркетинговой деятельности
1.1. Понятие и сущность маркетинговой деятельности
1.2. Планирование маркетинговой деятельности
1.3. Проблемы финансирования маркетинга
Глава 2. Анализ текущего состояния и условий функционирования ООО «Муха» (сеть ресторанов «Ки До»)
2.1. Краткая характеристика ООО «Муха»
2.2. Анализ организационной структуры и кадровой ситуации
2.3. Конкурентный анализ
2.4. Анализ маркетинговой деятельности сети «Ки До»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетингового управления ООО «Муха»
3.1. Дерево целей сети «Ки До»
3.2. Совершенствование организации маркетинга
3.3. Разработка стратегии продвижения
3.4. Совершенствование системы обслуживания клиентов
3.5. Экономическая оценка проекта
Заключение
Список использованной литературы

Маркетинговое управление предприятием на примере ООО "Муха" (в сфере услуг рассмотреть на примере суши-баров "Кидо")

10
Менеджер по закупкам
3
18000
11
Менеджер по качеству
1
18000
12
Руководитель отдела ценообразования
1
24000
13
Калькулятор
1
15000
14
Руководитель IT-отдела
1
24000
15
Системный администратор
1
18000
16
Исполнительный директор
1
30000
17
Менеджер по хоз.части
1
18000
18
Менеджер по контролю работы ресторанов
1
18000
19
Руководитель отдела персонала
1
24000
20
Менеджер отдела персонала
2
18000
21
Управляющий рестораном
4
25000
22
Шеф-повар
8
24000
23
Повар
16
18000
24
Рабочий кухни
16
12000
25
Старший официант
8
15000
26
Официант
32
12000
27
Уборщица
8
8000
28
Водитель службы доставки
16
12000
29
Диспетчер службы доставки
8
8000
Итого
142
2 136 000
Как видно, штат ООО «Муха» составляет 142 человека.
Проведем анализ кадрового состава ООО «Муха» (таблица 5).
Таблица 5
Анализ состава и движения кадров ООО «Муха»
Показатель
1 января 2007
1января 2008
Чел.
Доля, %
Чел.
Доля, %
1.Численность работающих, всего:
140
100
142
100
в том числе:
 
 
 
 
-административно-управленческий персонал;
28
20,0
30
21,1
- производственный и обслуживающий персонал
104
74,3
104
73,2
-вспомогательный персонал
8
5,7
8
5,6
2. Категории по образованию:
 
 
 
 
-с высшим образованием
54
38,6
60
42,3
-со средне специальным образованием
70
50,0
68
47,9
- со средним образованием
16
11,4
14
9,9
Продолжение таблицы 5
3. Категории возрасту:
 
 
 
 
-до 30 лет
91
65,0
96
67,6
-от 30 до 40 лет
36
25,7
32
22,5
-от 40 до 50 лет
9
6,4
12
8,5
-свыше 50 лет
4
2,9
2
1,4
4. Принято работников:
12
8,6
8
5,6
5. Выбыло работников, всего:
12
8,6
6
4,2
в том числе:
 
 
 
 
-по собственному желанию
12
8,6
5
3,5
-за нарушение трудовой дисциплины
0,0
1
0,0
- по сокращению штатов
0,0
0,0
6.Пол
 
 
 
 
- женский
81
57,9
87
61,3
- мужской
59
42,1
55
38,7
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
наибольшее количество сотрудников приходится на производственный и обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с покупателями;
42,3% персонала компании имеют высшее образование, 47,9% - среднее специальное (или незаконченное высшее – 4 курс вузов и старше), 9,9% - среднее (школа или младшие курсы вузов). Как видно, компании свойственна ситуация, типичная для всех предприятий ресторанного бизнеса;
67,6% сотрудников моложе 30 лет, 22,5% - в возрасте от 30 до 40 лет, 8,5% - от 40 до 50 лет, 1,4% - свыше 50 (уборщицы). Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в компании, когда молодость сочетается с опытом. В то же время, такая ситуация присуща многим предприятиям ресторанного бизнеса, когда в штате превалирует молодежь;
штат преимущественно женский (61,3%);
текучесть довольно высока, что присуще всем предприятиям ресторанного бизнеса. В 2006 году было уволено 12 сотрудников по собственному желанию в связи со сменой работы (официанты и работники кухни, а также один менеджер по маркетингу). В это же время на их место были приняты 12 новых сотрудников. В 2007 году один из сотрудников был уволен по причине пьянства (водитель службы доставки), но это крайне редкая для компании ситуация, 5 сотрудников ушли по собственному желанию (официанты и калькулятор). На места ушедших сотрудников были приняты новые, а также еще один менеджер по закупкам и бухгалтер. В 2007 году можно говорить о снижении текучести за счет повышения уровня заработной платы.
2.3. Конкурентный анализ
В 2007 году на статью расходов россиян «питание вне дома» приходилось около 3,7% всех расходов (для сравнения в 2006 году – 3,18%, в 2005 году – 3,35%). Оборот общественного питания в Санкт-Петербурге в 2007 году составил 15,9 млрд. руб. и увеличился по сравнению с 2006 годом на 42,5% в фактических и на 13,6% в сопоставимых ценах. По прогнозам, прирост оборота общественного питания в Санкт-Петербурге в 2008 году составит около 24,2% [28].
По данным комитета экономического развития, промышленной политики и торговли петербургского правительства, в Санкт-Петербурге во 2 полугодии 2007 года сеть предприятий общественного питания выросла на 140 единиц и составила 5 145 предприятий. В частности, количество ресторанов увеличилось с 423 до 450, баров – с 608 до 625, кафе – с 2477 до 2572, буфетов – с 253 до 265. При этом число закусочных сократилось с 1038 до 1029, столовых – с 181 до 179, а число кулинарий сохранилось прежним – 25. Общий прирост предприятий составил 4,1% или 197 предприятий. Наибольшее количество предприятий открыто: в Центральном - 94; в Приморском - 82; в Невском - 43; в Петроградском - 37; в Адмиралтейском - 28; в Выборгском - 25. В летний период сеть увеличивается за счет открытия летних кафе и выносных столиков (около 700 точек) [28].
По структуре петербургская сеть предприятий питания значительно отличается от московской - хотя по количеству заведений столица превосходит Петербург всего в 2 раза. Рестораны в Москве составляют четверть от общего числа. Больше половины (54%) петербургских ресторанов предлагают достаточно демократичные цены - средний ужин обойдётся здесь в 10-20 евро, ещё в 37% ресторанов стоимость ужина составляет от 20 до 40 евро, и только в 9% ресторанов за ужин придётся заплатить более 40 евро. В категорию самых дорогих (более 60 евро за ужин) попали 10 ресторанов («Старая таможня», «Палкин» и др.). В последние годы в развитии ресторанного бизнеса появилось новое направление – достаточно дорогие (30-50 долларов за средний ужин) загородные рестораны («Атлантис», «Банзай» и др.). Более 630 предприятий представляют национальные блюда из 41 страны мира. Официально лидирует русская кухня, серьёзную конкуренцию составляет кухня восточная (китайская и японская).
Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро "Сенная", "Владимирская", "Чернышевская", "Технологический институт", "Василеостровская", "Петроградская". Именно поэтому большая часть ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города.
Таким образом, резюмируя ситуацию на рынке общественного питания Санкт-Петербурга, можно с уверенностью утверждать - развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и высококвалифицированного ресторана.
Для оценки конкурентоспособности сети «Ки До» были сформулированы показатели конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому показателю приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных показателей. Затем для анализируемой сети и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждому показателю в выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка.
Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели: успешность концепции; ценовая политика; квалификация персонала; качество обслуживания; объемы рекламы; широта ассортимента [23]. В таблице 6 представлены основные показатели конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка и их вес в общем объеме. Следует отметить, что для этого этапа анализа был проведен предварительно мониторинг рынка, а также были использованы данные маркетинговых исследований; все показатели оцениваются экспертно.
Таблица 6
Показатели конкурентоспособности ресторана
№ п/п
Наименование КФУ
Вес КФУ
1
Успешность концепции
0,25
2
Удобство расположения
0,2
3
Квалификация персонала
0,12
4
Качество обслуживания
0,15
5
Известность сети
0,18
6
Широта ассортимента
0,1
ВСЕГО
1,0
Показатели конкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого показателя (таблица 7). Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.
Таблица 7
Анализ показателей конкурентоспособности ресторана
КФУ
Вес (Р)
Евразия
Васаби
Япошка
Ки До
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Успешность концепции
0,25
9
2,25
9
2,25
7
1,75
9
2,25
Удобство расположения
0,2
9
1,8
9
1,8
7
1,4
7
1,4
Квалификация персонала
0,12
7
0,84
9
1,08
9
1,08
7
0,84
Качество обслуживания
0,15
7
1,05
9
1,35
9
1,35
7
1,05
Известность сети
0,18
7
1,26
9
1,62
7
1,26
5
0,9
Широта ассортимента
0,1
7
0,7
9
0,9
7
0,7
9
0,9
Итого:
1
46
7,9
54
9
46
7,54
44
7,34
Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка
Из таблицы 7 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет сеть «Васаби» (она равна 9). Суммарная взвешенная оценка сети «Евразия» составила 7,9, для «Япошки» суммарная взвешенная оценка равна 7,54. Как видно, сеть «Ки До» получила наименьшую оценку, что указывает на более низкую конкурентоспособность и необходимость совершенствования управления (управление персоналом, качеством обслуживания и продвижением). При открытии новых ресторанов сети необходимо выбирать места, характеризующиеся большой проходимостью или потоком автомобилистов.
Проанализируем качество обслуживания в сети суши-баров «Ки До».
2.4. Анализ маркетинговой деятельности сети «Ки До»
Опрос, проведенный отделом маркетинга в июле 2007 года позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания клиентов в сети:
иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
персонал не всегда выглядит соответствующим образом (в частности, у официанток отмечено слишком большое количество украшений).
Как видно, нет жалоб, касающихся качества приготавливаемых блюд. Проблему отсутствия заказываемого блюда можно решить путем рационализации работы персонала кухни.
Большое значение в процессе обслуживания имеют временные критерии оценки работы персонала. В таблице 8 приведено поэтапное время об­служивания клиентов (существующие и идеальное) в сети «Ки До».
Расчетное время базируется на том, что недовольство клиентов значительно возра­стает лишь спустя 10 минут после того, как про­шло среднее время обслуживания. Однако это 10-минутное правило не срабатывает, когда клиент ждет аперитива или десерта. В самом начале и в конце трапезы клиенты относятся к задержке с меньшей терпимостью.
Таблица 8
Поэтапное время об­служивания клиентов в сети «Ки До»
Этап обслуживания Ресторанное Идеальное время
среднее время
Первый подход
4 мин 12 сек
1-2 мин
Время между заказом и подачей аперитива
3 мин 18 сек
1-2 мин
Время между заказом и подачей закуски
10 мин 3 сек
5-10 мин
Время между подачей закуски и подачей основного блюда
21 мин 15 сек
15-25 мин
Время между заказом и подачей десерта
6 мин 35 сек
3-5 мин
Предоставление счета
6 мин 45 сек
4-5 мин
Как видно, персоналу сети и ее руководству необходимо работать над оптимизацией процесса обслуживания клиентов с целью сокращения времени обслуживания клиентов.
Как было выявлено, что у суши-баров есть некоторые проблемы с заполняемостью и формированием осведомленности потенциальных посетителей о существовании сети. На сегодняшний день маркетинговая функция выполняется руководителем отдела и двумя менеджерами по маркетингу, рекламе и PR. Однако, отдел выполняет, скорее, номинальную маркетинговую функцию, анализируя показатели сбыта, занимаясь рекламной деятельностью, а также осуществляя мониторинг цен и ассортимента конкурентов. Таким образом, на сегодняшний день часть маркетинговых функций выполняется, но это оперативная деятельность, практически не включающая в себя разработку стратегий и планов развития ООО «Муха». Поэтому необходимо разработать рекомендации по совершенствованию структуры отдела.
Кроме того, несмотря на эффективность существующей структуры управления, можно заметить, что в ней отсутствует подразделение, занимающееся работой, связанной с поиском мест для открытия новых суши-баров сети, проработкой выбранных альтернативных мест для размещения с точки зрения потребителей и конкуренции и др., что также относится к маркетинговому управлению.
Проведем также анализ рекламной деятельности сети суши-баров «Ки До». На сегодняшний день можно говорить о том, что рекламная политика сети ресторанов «Ки До» носит скорее номинальный характер. Это особенно важно с учетом того, что как уже говорилось выше, осведомленность о суши-барах довольно низка, а также есть проблемы с заполняемостью.
Проведем анализ рекламы сети суши-баров «Ки До» в 2006 и 2007 годах. Структура бюджета в 2006 и 2007 годах представлена в таблице 9 и на рис. 5.
Таблица 9
Структура бюджета рекламы суши-баров «Ки До»
Средство
распространения рекламы
2006
% к бюджету
2007
% к бюджету
Изменение, +/-
Изменение, %
Интернет
12000
5,02
42000
10,17
30000
250,00
Справочники
27000
11,30
52000
12,59
25000
92,59
Визитки
4000
1,67
7500
1,82
3500
87,50
Буклеты
12400
5,19
14500
3,51
2100
16,94
Выносная реклама
12000
5,02
12000
2,90
0,00
Листовки
23000
9,62
28900
7,00
5900
25,65
Реклама на столах в ресторане
5600
2,34
6200
1,50
600
10,71
Участие в конкурсах
143000
59,83
250000
60,52
107000
74,83
Итого
239000
100,00
413100
100,00
174100
72,85
Рисунок 5 -Структура бюджета рекламы суши-баров «Ки До»
Как видно, бюджет рекламы не сбалансирован, при этом основные средства отдаются на участие сети в конкурсах. Данное направление можно рассматривать как PR, но не как средство привлечения клиентов. Иными словами, когда клиент уже слышал о ресторане или получает о нем информацию из каких-либо средств, то факты победы могут иметь значение при выборе ресторана.
Таким образом, можно говорить о следующих недостатках рекламной политики суши-баров:
1. бюджет не сбалансирован;
2. размещение рекламы на столах (информирование об акциях) направлено на стимулирование продаж внутри суши-баров сети, но бессмысленно для потенциальных клиентов;
3. визитки целесообразны, но они раздаются только в суши-барах сети;
4. реклама в Интернет очень важна, в этом отношении можно говорит о том, что покрытие большого числа сайтов, посвященных ресторанному бизнесу и отдыху, является сильной стороной суши-баров «Ки До»;
5. справочники рассматриваются как одно из обязательных средств распространения информации о суши-барах, однако, имеет очень маленькую эффективность;
6. у сети суши-баров в Санкт-Петербурге есть собственный сайт, однако, он неинформативен;
7. проведение рекламной кампании в 2007 году не привело к существенному росту выручки сети суши-баров.
Таким образом, можно говорить о необходимости пересмотра рекламной стратегии с целью увеличения объемов продаж.
Обобщая вышесказаное, по результатам анализа, проведенного во 2 главе, можно говорить о том, что сети ресторанов требуется совершенствование маркетингового управления.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетингового управления ООО «Муха»
3.1. Дерево целей сети «Ки До»
С учетом динамики внешней среды ООО «Муха» (сеть суши-баров «Ки До») разработало цель на 2008 год – увеличить количество ресторанов сети до 7 (на текущий момент их 5) и повысить объем реализации на 60%.
В соответствии с целью сформулируем цели по элементам комплекса маркетинга для сети «Ки До»:
product – формирование сбалансированного ассортимента (меню), особое внимание нужно уделить напиткам; расширение ассортимента за счет добавления новых блюд и выведение из ассортимента наименее популярных позиций;
price – формирование фены в зависимости от закупочных цен и конкурентных цен; акционное меню и цены (например, на 14 февраля или 8 марта);
place – использование преимущества расположения суши-баров в центре города или в местах с большой проходимостью; открытие новых ресторанов (расширение сети);
promotion – продвижение сети «Ки До» на ресторанном рынке Санкт-Петербурга;
people – подбор и обучение высококвалифицированного персонала; снижение текучести персонала;
physical evidence – физическое окружение посетителей (создание максимального комфорта для посетителей суши-баров);
process – усовершенствование процесса обслуживания посетителей с целью повышения качества обслуживания.
Таким образом, дерево целей по совершенствованию маркетингового управления сетью суши-баров «Ки До» представлено на рис. 6 [21].
Рисунок 6 - Дерево целей ООО «Муха»
Как видно, все мероприятия направлены на расширение географии покрытия рынка, укрепление положения сети на рынке путем повышения удовлетворенности посетителей, а также формирования осведомленности и привлечения потенциальных и существующих потребителей.
Таким образом, можно говорить о том на текущий момент, согласно матрице Ансоффа, сеть «Ки До» следует реализовывать стратегию «старый товар – старый рынок» (направлена на совершенствование деятельности на рынке) и «старый товар – новый рынок» (направлена на увеличение географических границ при открытии новых суши-баров) [7].
Анализ, проведенный в главе 2, позволяет говорить об успешности функционирования сети, однако, не использован весь потенциал концепции ресторанов, внутренний потенциал и возможности, порождаемые внешней средой.
3.2. Совершенствование организации маркетинга
Дадим рекомендации по совершенствованию структуры отдела маркетинга ООО «Муха».
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации с учетом перспектив разограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела маркетинга, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджера по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела маркетинга:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством по вертикали и горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от сотрудников отдела и от сотрудников других подразделений;
разработка стратегии позиционирования компании;
организация исследований с привлечением сторонних организаций и «полевиков».
При этом учитывается, начальник отдела маркетинга при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела маркетинга.
Таким образом, начальник отдела маркетинга аккумулирует исходящую и отдела маркетинговую информацию, которая необходима другим подразделениям и сотрудникам, а также является основной для снятия информационной неопределенности при принятии управленческих решений и разработке стратегий развития ООО «Муха».
Маркетолог-аналитик:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития ресторанного рынка, текущей и потенциальной емкости рынка и ключевых факторов успеха на рынке с использование внешних и внутренних источников информации. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.;
конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Муха», так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;
участие в разработке стратегии развития компании;
оценки привлекательности объектов для размещения в них новых суши-баров сети.
Маркетолог:
анализ работы ООО «Муха» по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):