Системный подход при подготовке и реализации управленческих решений (ПиРУР)

Введение
Глава 1. Системный подход к принятию и реализации управленческих решений
1.1 понятие «системы» в системном подходе к принятию решений
1.2 этапы процесса принятия решения на основе системного подхода
1.3 факторы риска и неопределенности при разработке и принятии управленческих решений
Глава 2 Влияние факторов внешней среды организации на процесс принятия и реализации управленческих решений на основе системного подхода
2.1 характеристика факторов внешней среды, влияющих на разработку и принятие управленческих решений
2.2 анализ факторов внешней среды, влияющих на разработку и принятие управленческих решений
Заключение
Список использованной литературы

Системный подход при подготовке и реализации управленческих решений (ПиРУР)

5. метод получения информации для принятия управленческого решения;
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
7. фактор инфляции;
8. фактор риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным вось­ми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании техничес­ких, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менедж­мента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организацион­но-технического уровня производства, уровня социального развития кол­лектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управ­ляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.
В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специ­алиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффектив­ности инвестиций.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернатив­ных вариантов управленческого решения:
1. количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
2. в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтерна­тивные варианты приводятся к базовому при помощи корректирую­щих коэффициентов;
3. формирование альтернативных вариантов должно осуществ­ляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффек­тивности управленческого решения;
4. для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.
1. Мероприятия по повышению качества «входа» системы — качества сырья, материалов, комплектующих изделий, получаемых изго­товителем. Экономический эффект внедрения этих мероприятий прояв­ляется:
а) у изготовителя товара — за счет повышения качества процес­са, что влияет на снижение себестоимости товара вследствие сокращения остановок производства при применении качественных материалов и ком­плектующих, снижения производственного брака;
б) у потребителя това­ра — за счет повышения качества его изготовления (качество разработ­ки не изменяется), что позволяет изготовителю повысить цену товара. Так как сырье, материалы и комплектующие изделия входят в текущие затраты — себестоимость товара, то затраты на повышение качества «вхо­да» системы могут превысить экономию производственных затрат при применении качественных материалов и комплектующих за счет сокра­щения остановок производства и брака. В этом случае суммарная со­ставляющая изменения себестоимости товара будет отрицательной.
2. Мероприятия по повышению качества процесса в системе — по совершенствованию технологии, организации производства, оперативного управления, повышению уровня автоматизации. В этом случае эф­фект получается у потребителя за счет «переноса» высокого качества «вхо­да» системы через процесс системы к ее «выходу».
Допустим, качество «входа» отвечает требованиям конкурентоспособности, т.е. оценивается на «отлично», а качество процесса удовлетвори­тельное, т.е. технология и организация процессов не отвечают требовани­ям «входа». Тогда на «выходе» системы будет «удочка». Для использова­ния преимуществ высокого качества «входа» обязательно следует повысить качество процесса (в данном примере — до «отлично»). На это мероприя­тие изготовителю требуются дополнительные затраты (себестоимость то­вара, как правило, повышается).
Эффект, получаемый потребителем за счет применения более качественного товара и, соответственно, более полного удовлетворения своих потребностей, либо выпуска с применением данного товара более качественной продукции (реализуемой по большей цене) или в больших количествах (за счет повышения качества товара), в условиях конкуренции автоматически распределяется между изготовителем и потребите­лем товара через его цену на рынке.
Таким образом, применение системного подхода к процессу принятия решений позволяет определить структуру проблемы, систему ее решений, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.
1.3 факторы риска и неопределенности при разработке и принятии управленческих решений
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.
Понятие риска характеризует уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решения руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируют как условия определенности, риска или неопределенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результата каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том чис­ле связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации про­екта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.
Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
При оценивании проектов наиболее существенными представля­ются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:
- риск, связанный с нестабильностью экономического законода­тельства и текущей экономической ситуации, условий инвестирова­ния и использования прибыли;
- внешнеэкономический риск (возможность введения ограниче­ний на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);
- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприят­ных социально-политических изменений в стране или регионе;
- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и техно­логии;
- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
- неопределенность природно-климатических условий, возмож­ность стихийных бедствий;
- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
- неопределенность целей, интересов и поведения участников;
- неполнота или неточность информации о финансовом положе­нии и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элемен­ты, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.
В этих целях используются:
1. разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
2. управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.
В проектах могут предусматриваться также специфические ме­ханизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участ­ников при неблагоприятном изменении условий реализации проек­та (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие воз­можные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запа­сов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности про­изводства, материальное стимулирование повышения качества про­дукции). В другом, — риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).
Как правило, применение в проекте стабилизационных механиз­мов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интере­сов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затра­ты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.
Неопределенность условий реализации инвестиционного проек­та не является заданной. По мере осуществления проекта участни­кам поступает дополнительная информация об условиях реализа­ции и ранее существовавшая неопределенность "снимается".
С учетом этого система управления реализацией инвестицион­ного проекта должна предусматривать сбор и обработку информа­ции о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.
Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точ­ности):
- проверка устойчивости;
- корректировка параметров проекта и экономических норма­тивов;
- формализованное описание неопределенности.
Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сцена­риев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опас­ных" для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию ис­следуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, како­вы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.
Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возмож­ные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.
Степень устойчивости проекта по отношению к возможным из­менениям условий реализации может быть охарактеризована пока­зателями предельного уровня объемов производства, цен произво­димой продукции и других параметров проекта.
Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году стано­вится нулевой.
Одним из наиболее важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при кото­ром выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.
При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-по­стоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропор­ционально объему производства ЗV.
Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле
(1)
где Ц — цена единицы продукции.
Для подтверждения работоспособности проектируемого произ­водства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точ­ки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект.
Метод расчета усложняется, если при изменении объемов про­изводства или, что то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нели­нейно, хотя алгоритм остается прежним.
Если вероятности различных условий реализации проекта извес­тны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания
(2)
где ЭОЖ — ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эi — интегральный эффект при i-ом условии реализации;
Рi — вероятность реализации этого условия.
В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется производить по формуле
ЭОЖ = Эmin. (3)
где Эmax и Эmin — наибольшее и наименьшее из математичес­ких ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятност­ным распределениям;
— специальный норматив для учета неопределенности эффек­та, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяй­ствующего субъекта в условиях неопределенности. При определе­нии ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3 /10/.
По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска мо­жет быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессионально управляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на роль и место заведующего финансовым отде­лом (финансиста) компании и радикальным образом изменить его финансовые функции.
Таким образом, разработка и принятие управленческих решений на основе системного подхода позволяет руководителю оценить все составные части проблемы, представив их в виде системы.
В основе системного подхода лежит представление о том, что любой процесс на предприятии можно представить как систему взаимосвязанных элементов. При этом проблема представляется в виде процесса, на каждом этапе которого возможно принятие решение об изменении основных параметров.
Одним из факторов, влияющих на разработку и принятие решения руководителем, является фактор определенности/неопределенности. Учет данного фактора предполагает использование определенных методов оценки риска.
Глава 2 Влияние факторов внешней среды организации на процесс принятия и реализации управленческих решений на основе системного подхода
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.
2.1 характеристика факторов внешней среды, влияющих на разработку и принятие управленческих решений
Внешняя среда включает в себя все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности1.
Во внешней среде выделяют макроокружение (среду косвенного воздействия) и микровнешнюю среду (среду непосредственного окружения)
Микровнешняя среда включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (конкуренты, поставщики, посредники, клиенты)
Под макроокружением понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые).
Состав макроокружения:
1. политическая составляющая – государственная власть. Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, содержание правительственных программ, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности;
2. экономическая составляющая – определяется уровнем развития и особенностями рыночного механизма. Речь идет о темпах экономического роста, бюджете страны, доступности ресурсов, объемах производства и торговли, покупательной способности отдельных слоев населения, уровне безработицы, уровне инфляции;
3. социальная составляющая – представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Они характеризуются уровнем образования, трудовой этикой, положением различных слоев общества, уровнем социальной стабильности и т.д.
4. технологическая составляющая – представлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов. Данный фактор является основной причиной появления новых отраслей и производств, изменения действующих отраслей;
5. демографическая составляющая – характеризуется численностью и половозрастным составом населения, уровнем и темпами рождаемости и смертности, миграцией населения. Демографические изменения могут повлечь изменения в наборе товаров и услуг, предоставляемых потребителю, привести к расширению или снижению номенклатуры выпускаемой продукции;
6. правовая составляющая – устанавливает права, ответственность и обязанности предприятия, определяющая правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, порядок регистрации предприятия и многое другое. Правовые факторы чрезвычайно важны для определения оптимальности и перспективности ведения бизнеса.
7. природная составляющая характеризует наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды конкретного региона, которые организация должна учитывать в процессе осуществления своей деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ее осуществления;
8. культурная составляющая во многом определяет индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам (культурные традиции, привычки, отношение к мирозданию). Изменение общественных ценностей, образа жизни, развитие субкультур, меняющийся стиль жизни – источник перемен в отрасли.
Микровнешняя среда:
1. потребители – фирма может воздействовать на потребителей, предлагая им более совершенную по сравнению с конкурентами продукцию по более низким ценам, активно продвигая свой товар.
2. конкуренты – фирмы стараются использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга, однако сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами.
3. поставщики – фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами. Нарушение регулярн6ости поставок сырья и комплектующих могут в краткосрочном аспекте привести к упущенным возможностям сбыта, а в долгосрочном – к потере постоянных клиентов. В случае сильной зависимости от поставщиков фирмы стараются ориентироваться на установление с ними долгосрочных отношений или разрабатывают стратегию, позволяющую установить им контроль над поставщиками.
4. посредники – обеспечивают связь производителя с конечным потребителем. Использование посредников объясняется в основном их эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведении его до целевого рынка. Посредники формируют канал распределения фирмы.
5. контактные аудитории – организации, учреждения, социальные группы, которые не являются прямыми партнерами по бизнесу, однако представляют интерес с точки зрения их влияния на позиции фирмы. К контактным аудиториям относят финансовые круги, средства массовой информации, государственные учреждения, общественные организации, органы местной власти1.
2.2 анализ факторов внешней среды, влияющих на разработку и принятие управленческих решений
Для анализа дальней внешней среды используется PEST-анализ.
PEST-анализ – это аббревиатура четырех английских слов:
P – Policy – политика;
E – Economy – экономика;
S – Society – общество;
T – Technology – технология2.
Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ, таким образом, выделяет четыре основные группы. То есть посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий деятельности любой организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деятельности.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.