Организация повышения квалификации и подготовки персонала в организации

Введение
Глава 1. Теоретические основы функционирования системы обучения и повышения квалификации работников организаций
1.1. Понятие, цели и функции обучения и повышения квалификации персонала
1.2. Классификация форм и методов обучения персонала
1.3. Перспективы совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала
Выводы
Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Банк Москвы»
2.1. Общая характеристика и структура управления ОАО «Банк Москвы»
2.2. Описание деятельности и финансовый анализ ОАО «Банк Москвы»
2.3. Анализ проблем в сфере управления персоналом ОАО «Банк Москвы»
Выводы
Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Банк Москвы»
3.1. Разработка системы наставничества в ОАО «Банк Москвы»
3.2.Создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Банк Москвы»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Организация повышения квалификации и подготовки персонала в организации

Показатели
2006 год
2007 год
Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк
6,52
12,16
+ 5,64
Коэффициент приема кадров Кпк
4,35
7,32
+ 2,97
Коэффициент стабильности кадров Кск
89
80
- 9
Коэффициент текучести кадров Утк
6,52
12,16
+ 5,64
За последние два года коэффициент стабильности кадров в филиале СПб «Банк Москвы» снизился на очень существенную величину – на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором.
Совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2006 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2007 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.
При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. [3, с. 60] С уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения филиала СПб «Банк Москвы», где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.
Характерной проблемой филиала СПб «Банк Москвы» является серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках.
Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования банка работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников.
Кадровый состав банковских служащих филиала СПб «Банк Москвы» неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.
Первая группа филиала – квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 – 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты филиала СПб «Банк Москвы». Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них – женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование.
Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.
В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы. Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус.
Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель филиала банка борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья.
Вторая группа банковских служащих филиала СПб «Банк Москвы» – люди активного трудоспособного возраста 35 – 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.
В филиале СПб «Банк Москвы» ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов.
Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».
Третья группа в филиале СПб «Банк Москвы» состоит из молодых людей 20 – 30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы.
Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.
Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в филиале СПб «Банк Москвы», не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций. В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.
Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих филиала СПб «Банк Москвы», работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке.
Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.
Кроме перечисленных проблем, имеется еще достаточно определенная специфика профессиональной деятельности банковских служащих филиала СПб «Банк Москвы» – довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы.
Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации.
Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим, ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.
Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна.
По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить ОАО «Банк Москвы» серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера филиалов банка, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.
В-третьих, необходимо, чтобы в филиалах ОАО «Банк Москвы» стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей».
Руководству филиала СПб «Банк Москвы» вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.
В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе филиала СПб «Банк Москвы» снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.
И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава ОАО «Банк Москвы» и его филиалов.
Особо нужно отметить, что в филиале СПб «Банк Москвы» отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.
Новичков обучают в процессе работы всем коллективом филиала СПб «Банк Москвы». Поскольку процесс обучения поставлен на поток, сотрудники не могут учитывать адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно, новые сотрудники плохо осваивались в банке и увольнялись во время или сразу после испытательного срока. Все это приводило к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала.
Поэтому в филиале СПб «Банк Москвы» просто необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества.
Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения.
Основная цель организации обучения персонала – обеспечить сотрудникам филиала СПб «Банк Москвы» возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.
Выводы
Подведя общие итоги результативности деятельности коммерческого банка ОАО «Банк Москвы» можно сделать следующие выводы:
1. Показатели общей рентабельности ОАО «Банк Москвы» отражают равномерно снижающийся тренд в исследуемом периоде, а, следовательно, снижение конкурентоспособности коммерческого банка на финансовом рынке.
2. Коммерческий банк ОАО «Банк Москвы» находится в зависимости от конъюнкту­ры рынка, на котором осуществляют свою деятельность его заемщики; кредитный портфель банка фактически не диверсифицирован по кредитному риску. Имеется в виду, что отсутствует устойчивая кредитная база, даже при соблюде­нии нормативных требований по степени риска на одного за­емщика.
3. Коммерческий банк ОАО «Банк Москвы» зависит от политических и конъюнктурных рисков рынка государственных ценных бумаг.
4. Портфель производительных активов коммерческого банка ОАО «Банк Москвы» не диверси­фицирован по направлениям вложения – большой удельный вес имеют операции на рынке фиктивного капитала.
5. Руководству коммерческого банка ОАО «Банк Москвы» нужно изыскивать пути увеличения рентабельности неоперационной деятельности.
6. При довольно высоких темпах роста ак­тивов банка, особенно в течение 2007 года, их структура имеет выраженную тенденцию только по укрупненным разделам активных операций, но при этом невозможно определить тренд текущих активов и затрат на собственные нужды по их удельному весу (не в абсолютном выра­жении). Такие неровные изменения в структуре могут свидетельствовать:
1) об отсутствии стратегического планирования коммерческого банка ОАО «Банк Москвы» и стратегии управления банковскими рисками;
2) о наличии деловой активности в развитии корреспон­дентских отношений с другими банками;
3) о движении банка «по рынку» без развития собственного технологического уклада по формированию продуктовой стратегии и определению целевых аудиторий – пользовате­лей банковских продуктов.
Проведенный анализ доли затрат на содержание аппарата коммерческого банка ОАО «Банк Москвы» свидетельствует, что тренд рентабельности управленчес­кой деятельности банка снижается в исследуемом периоде, что, в свою очередь, отражает некачественный банковский менеджмент.
Совершенно очевидно, что коммерческий банк ОАО «Банк Москвы» не может успешно развиваться в направлении, диктуемом рассмотренными выше тенденциями. Такой режим работы банка связан с повышенным риском и отказом диверсификации как активных, так и пассивных операций. Очевидно, что необходимы изменения финансовой политики банка.
В целом существующую систему работы с банковскими служащими в филиале СПб «Банк Москвы» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.
В то же время определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность работы с клиентами, является наличие в филиале СПб «Банк Москвы» банковских специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Соответственно, в сфере управления персоналом ОАО «Банк Москвы» также необходимы кардинальные изменения.
Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Банк Москвы»
3.1. Разработка системы наставничества в ОАО «Банк Москвы»
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам филиала СПб и ОАО «Банк Москвы» в целом. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами банка. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.
Программу обучения и повышения квалификации банковских служащих должна составлять служба управления персоналом банка ОАО «Банк Москвы». Как показал анализ организационной структуры, в настоящее время в банке присутствует только отдел кадров, выполняющий учетно-отчетную функцию по ведению личных дел сотрудников ОАО «Банк Москвы». Поэтому первоначально целесообразно рассмотрение руководством банка хотя бы введение должности менеджера по персоналу.
В настоящее время руководство банка ОАО «Банк Москвы» стремится привлекать на работу молодых людей, как правило, практически без опыта работы. Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, руководитель отдела давал общую информацию о филиале СПб «Банк Москвы», знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы. Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу было явно недостаточно: вводное обучение занимало 2-3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации.
Особое внимание, на наш взгляд, необходимо уделять системе наставничества. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в банках, сразу по приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. Анализ показал, что «невписывание» в новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям) при увольнениях молодых банковских служащих.
Поэтому целесообразно ввести в практику банка правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы).
Первоначально необходимо разработать Положение, регламентирующее эту процедуру внедрения данной системы: критерии отбора наставника, его обязанности и мотивацию. В Приложении 6 представлен образец Положения о наставничестве, который можно использовать в филиале СПб «Банк Москвы».
Знакомство с банком ОАО «Банк Москвы», и, в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого нового сотрудника должна начинаться с общения с менеджером по персоналу, который должен познакомить новичков с историей ОАО «Банк Москвы» и развития его филиалов, кадровой политикой банка, условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформить кадровые документы.
Менеджер по персоналу должен обратить внимание нового работника на требования к внешнему виду, каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация о банке ОАО «Банк Москвы», его организационной структуре и список внутренних телефонов. Также даются сведения по субординарности в филиале СПб «Банк Москвы»: кто и какие вопросы уполномочен решать.
Испытательный срок устанавливается в течение трех месяцев – этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым. В случаях особых профессиональных достижений возможно сокращение испытательного срока.
Отдел службы управления персоналом отвечает за представление нового сотрудника в отделе, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую работу с новичком.
При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель:
1) поздравляет нового сотрудника с началом работы;
2) представляет его коллективу;
3) знакомит с подразделением и обстановкой в нем;
4) подробно излагает требования, в том числе, и неофициальные;
5) сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе;
6) рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться.
После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новому сотруднику начать работу под руководством наставника из своего отдела. Наставник осуществляет инструктаж, контроль за деятельностью новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации, проводит вводный инструктаж по технике безопасности.
Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:
1) базовая программа;
2) определение основных характеристик наставников;
3) назначение наставника и описание его обязанностей;
4) тренинг наставников;
5) методы отслеживания этапов реализации программы;
6) методы оценки наставников и учеников;
7) корректировка программы;
8) методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;
9) мотивация и поощрения
Рассмотрим основные пункты более детально.
Базовая программа системы наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. По нашему мнению, особенно важно планирование в области человеческих ресурсов. Достаточно интересно, что именно в этой области мы составляем планы в последнюю очередь. Может быть, это происходит в силу того, что это трудное задание, поскольку динамика работ с человеческими ресурсами намного разнообразнее, чем динамика работы с материальными ресурсами.