Особенности управления персоналом в сфере здравоохранения

Оглавление

Введение
Глава 1 Особенности управления персоналом в системе здравоохранения
1.1 Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия
1.2 Особенности кадровой работы в учреждениях здравоохранения
1.3 Характеристика персонала учреждений здравоохранения
Глава 2 Характеристика системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Характеристика кадрового состава предприятия
2.3 Анализ кадровой работы в ООО «Лелея»
Глава 3 Проект рекомендаций и предложений по модернизации системы управления персоналом в ООО «Лелея»
3.1 Разработки и предложения
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Особенности управления персоналом в сфере здравоохранения

-
-
4
26,6
1
14,28
Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы
1
100
8
53,3
4
57,14
Моя квалификация ниже, чем это требует работа
-
-
3
20,0
2
28,57
Затрудняюсь ответить
-
-
-
-
-
-
Всего
1
100
15
100
7
100
Рис. 9. Уровень квалификации персонала в ООО «Лелея»
Как показывает анализ данных таблицы 10, квалификация руководителя соответствует требованиям работы. Среди медицинского персонала у троих человек квалификация выше, чем этого требует работа, то же отмечается и в группе вспомогательных работников. Вполне соответствует требованиям работы квалификация большинства (8 человек) косметологов и 4 вспомогательных работников. И только у троих специалистов и у двух работников по техническому обслуживанию квалификация ниже, чем этого требует работа.
В таблице 11 представлены результаты оценки психологического климата в компании.
Таблица 11
Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе? (по данным соц.опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Очень хороший
-
-
1
6,6
-
-
Нормальный
1
100
12
80,0
5
71,4
Удовлетворительный
-
-
2
13,33
1
14,28
Неудовлетворительный
-
-
-
-
1
14,28
Затрудняюсь ответить
-
-
-
-
-
-
всего
1
100
15
100
7
100
Рис. 9. Состояние психологического климата в коллективе ООО «Лелея»
Как видно из таблицы 11, благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива.
Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью.
Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивает как очень хороший только один человек.
Как нормальный психологический климат оценивает большинство персонала – руководители, 12 косметологов и 5 вспомогательных работников. Два медицинских работника и три специалиста оценивают психологический климат отрицательно, и один человек – резко отрицательно. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.
В таблице 12 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности.
Таблица 12.
Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Возможность приносить пользу обществу
-
-
1
6,66
-
-
Возможность творчески работать
-
-
2
13,3
-
-
Возможность руководить коллективом
1
100
-
-
-
-
Возможность реализовать себя в данной области
-
-
3
20,0
1
14,28
Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)
-
-
7
46,6
4
57,14
Возможность работать без ущерба для здоровья
-
-
-
-
1
14,28
Возможность служебного роста
-
-
1
6,6
1
14,28
Стремление выполнять высокооплачиваемую работу
-
1
6,6
1
14,28
Всего
1
100
15
100
7
100
Как показывают данные таблицы 12, среди основных привлекательных сторон служебной деятельности были названы: возможность широкого общения с людьми – данную позицию подчеркнули 7 специалистов и 4 вспомогательных работников. На втором месте стоит возможность реализовать себя в данной области – так ответили 3 косметологов.
Возможность творчески работать отметили 2 специалиста. Все остальные факторы незначительны – они либо остались неотмеченными, либо их выделило очень небольшое количество сотрудников.
В таблице 13 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.
Таблица 13.
Устраивает ли вас тот размер заработка, который вы получаете? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Да
1
100
2
13,33
1
14,28
Нет
-
-
4
26,66
5
71,4
Когда как
-
-
9
60,0
1
14,28
Затрудняюсь ответить
-
-
-
-
-
-
Всего
1
100
15
100
7
100
Анализируя систему оплаты труда, представленную в таблице 13, следует отметить, что в среднем специалисты-косметологи удовлетворены системой оплаты труда – так ответили 9 человек. Не удовлетворены заработной платой 4 медицинских работников, и полностью удовлетворены 3. Руководитель также полностью удовлетворен уровнем заработной платы. Среди вспомогательных работников заработной платой не удовлетворены большинство – 5 человек. Два человека удовлетворены на среднем уровне и два довольны своей заработной платой.
В таблице 14 показана зависимость заработной платы персонала от результатов труда.
Таблица 14
Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Да
1
100
12
80,0
4
57,1
Нет
-
-
-
-
1
14,28
Зависит премия
-
-
3
20,0
2
28,57
Затрудняюсь ответить
-
-
-
-
-
-
Всего
1
100
15
100
7
100

Анализируя таблицу 14, можно отметить, что в косметологическом центре ООО «Лелея» заработная плата напрямую зависит от результатов труда.
Так отмечают большинство специалистов-косметологов (12 человек) и вспомогательных работников (4 человека).
Кроме заработной платы от результатов труда зависит и премия – так ответили трое косметологов и два технических работника.
И только один человек отметил, что заработная плата не зависит от результатов труда.
В таблице 15 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.
Таблица 15
В полной ли мере вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Да, в полной мере
1
100
6
30,0
4
57,14
Частично, более 50 % имеющегося потенциала
-
-
7
60,0
2
28,57
Частично, менее 50 % имеющегося потенциала
-
-
2
10,0
1
14,28
Затрудняюсь ответить
-
-
-
-
-
-
всего
1
100
15
100
7
100
Анализируя таблицу 15 можно сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети работников косметологического центра.
В таблице 16 указаны факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.
Таблица 16
Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Низкий оклад
-
-
2
13,33
3
42,85
Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом
-
-
4
26,7
1
14,28
Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации
-
-
4
26,7
2
28,57
Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе
1
100
5
33,3
1
14,28
Другое (напишите)
-
-
-
-
-
-
Всего
1
100
15
100
7
100
Как следует из таблицы 16, среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.
Специалисты и косметологи в равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности превалирующими.
Кроме того, отмечают отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.
В таблице 17 представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.
Как показывает таблица 17, в косметологическом центре «Лелея» имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только один из технических работников и один медицинский работник.
Таблица 17
В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Вполне
-
-
1
6,6
1
14,28
В основном
1
100
8
53,3
4
57,1
Не удовлетворен
-
-
6
40,0
2
28,57
Всего
1
100
15
100
7
100
Руководитель в основном удовлетворен системой морального стимулирования, как и специалисты, косметологи и вспомогательные работники в среднем на 50 %.
Однако 6 косметологов и 2 вспомогательных работника не удовлетворены системой морального стимулирования.
В таблице 18 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.
Таблица 18
Оцените созданные в вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководитель
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Хорошие
1
100
3
20,0
1
14,28
Удовлетворительные
-
-
5
33,3
3
42,85
Плохие
-
-
7
26,6
3
42,85
Затрудняюсь ответить
-
-
-
-
-
-
всего
1
100
15
100
7
100
Как следует из таблицы 18, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только руководитель, 3 косметологов и один из технических работников.
Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 5 косметологов и специалистов и трое вспомогательных работников. Откровенно плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около половины из медицинского персонала (7 человек) и 3 технических работников. Хотя для вспомогательных работников, и медицинского персонала, чей возраст в среднем 26-40 лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 5 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста – еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда.
В таблице 19 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.
Таблица 19
Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как: (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководитель
Медицинский персонал
Вспомогательные работники
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Монотонность, однообразность
-
-
-
-
1
14,28
Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)
-
-
5
33,3
2
28,57
Высокая степень ответственности за принимаемые решения
1
100
5
33,3
1
14,28
Боязнь совершить ошибку
-
-
-
-
-
-
Частые конфликтные ситуации
-
-
1
6,6
1
14,28
Длительная работа на компьютере
-
-
2
13,3
1
14,28
Частая работа в режиме сверхурочного времени
-
-
3
20,0
-
-
Другие негативные факторы (напишите)
-
-
-
-
-
-
Всего
1
100
15
100
7
100
Как следует из таблицы 19, у вспомогательных работников на первом месте – неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалирует монотонность и др. Косметологи часто работают в режиме сверхурочного времени.
В таблице 20 дана оценка условий труда.
Таблица 20
Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)
Характер ответов
Руководители
Медицинский персонал
Вспомогательный персонал
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Кол-во, чел.
Уд.вес, %
Очень хорошо
1
100
1
6,6
-
-
Нормально
-
-
2
13,3
1
14,28
Удовлетворительно
-
-
8
53,3
5
71,42
Неудовлетворительно
-
-
4
26,6
-
-
Затрудняюсь ответить
-
-
-
-
1
14,28
Всего
1
100
30
100
7
100
Как показывает таблица 20 условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в косметологическом центре «Лелея» находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 8 косметологов и 5 вспомогательных работников.
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников косметологического центра действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.
Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности.
Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.
Действие специфических факторов, приводящих к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надежности деятельности.
Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Лелея», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.
При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях.
Учитывая условия деятельности работников косметологического центра «Лелея», соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда.
Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях.
Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.
2.3 Анализ кадровой работы в ООО «Лелея»
В процессе управления персоналом предприятия непосредственное участие принимает не только служба кадров, но и другие субъекты управления.
На высшем уровне управления формируется кадровая политика, стратегия ее реализации, осуществляется контроль и общее руководство над ее выполнением.
На уровне линейных руководителей управление процессом формирования кадрового потенциала носит в основном оперативный характер: это участие в наборе персонала, его адаптации, создание системы мотивации, служебно-профессиональное продвижение работников.
С точки зрения решения социальных задач управления, деятельность службы управления персоналом по формированию кадрового потенциала предприятия заключается в следующем.
Приобретение, которое включает в себя выявление потребности предприятия в соответствующих работниках, определение квалификации и навыков, необходимых для работы, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов.
Стимулирования - решение данной задачи на практике предполагает: создание и организацию гибкой системы вознаграждений, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда.
Управление трудовыми ресурсами на предприятии возложено на отдел кадров, в состав которого входят непосредственный руководитель, психолог, менеджер по обучению и менеджер по отбору и оценке персонала.
Рисунок 10. Структура кадровой службы ООО «Лелея»
Деятельность данного отдела включает в себя выполнение следующих функций:
1. Планирование трудовых ресурсов на основе анализа кадровых документов, учета численности персонала и оценки будущих потребностей в персонале, в ходе которого составляется программа по удовлетворению потребности в трудовых ресурсах.
Определение потребности в кадрах на исследуемом предприятии осуществляется на основе проведения следующих мероприятий:
1. анализ фактической численности персонала, структурирование по качественным признакам;
2. определение необходимой численности персонала;
3. планирование профессионального состава работников;
4. анализ штатного расписания, квалификационных требований, должностных инструкций
5. анализ перспектив комплектования кадров;
Система планирования кадрового состава на предприятии носит скорее оперативный характер. На основе анализа штатного расписания, квалификационных требований, должностных инструкций, поступающих из различных подразделений данных о количестве работников и имеющихся вакансиях, с учетом развития предприятия составляется план по численности работников на краткосрочную перспективу.
Планирование потребности в кадрах осуществляется по двум направлениям:
- планирование общей численности работников;
- планирование профессионально-квалификационной структуры персонала.
2. Набор и отбор работников на исследуемом предприятии осуществляется по специальной отработанной схеме, которая, однако, не имеет жестко установленных рамок, и в различных ситуациях отдельные процедуры набора и отбора могут быть упрощены либо пропущены, либо сделан акцент на какой-то процедуре.
Информация о вакантных местах на предприятии дается в местные СМИ.
Этапы отбора.
1. предварительное собеседование;
2. анкетирование;
3. тестирование;
4. испытательный срок.
Отбор кадров одна из важнейших функций службы управления персоналом с точки зрения формирования кадрового потенциала, так как именно на данном этапе определяется базовый потенциал работника и его соответствие рабочему месту, специфике работы и целям организации.
На этапе предварительного собеседования используется стандартная процедура оценки кандидата:
1. изучение резюме;
2. беседа с кандидатом по основным пунктам анкеты;
3. заполнение стандартного теста.
Основные методики, используемые на данном этапе:
Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:
1) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф.И.О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;
2) неформальная часть состоит из общих и частных вопросов, позволяющих оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть состоит из следующих вопросов: "Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?"; "Каковы приоритеты вашего карьерного роста?" и т.д.;
3) кандидату предлагается список ценностей компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.
Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т.д.
При работе с кандидатами на должность менеджера по информационному сопровождению клиентов используется тестирование, позволяющее оценить такие психологические качества потенциального работника как ответственность, коммуникативные навыки, черты характера, мотивы деятельности и др.
После принятия менеджером по персоналу решения о приеме на работу определенного кандидата начинается процесс его адаптации, обучение, введение в должность. На данном этапе основную роль в адаптации новичка играет обучение специфике деятельности. В работу включается отдел по обучению.
3. Управление адаптацией персонала
Основные этапы процесса адаптации.
1) начало процесса адаптации - после принятия окончательного решения о приеме кандидата на работу. В его рамках происходит согласование интересов организации и сотрудника. Назначается время, оптимальное для оформления кадровой документации;
2) оформление кадровой документации - кандидат в заранее установленное время приходит для осуществления формального закрепления его статуса в качестве сотрудника. На этом этапе человек становится членом организации с формально закрепленным статусом, т.е. вступает в трудовые отношения с организацией, итогом данного этапа управления трудовой адаптации является юридическое закрепление трудовых отношений:
3) согласование с непосредственным руководителем времени выхода на работу;
4) выход на работу;
5) ознакомление с деятельностью организации и должностью. Менеджер по персоналу знакомит новичка с основными подразделениями предприятия, документацией, регулирующей деятельность работника и др.
6) знакомство с коллегами;
7) проведение промежуточного контроля процесса адаптации нового сотрудника и при необходимости - корректировка;
8) оценка конечных результатов и их использование в дальнейшей деятельности.
Оценка того, как прошла адаптация осуществляется менеджером по персоналу по следующим направлениям: