Руководитель в системе управления персоналом

Содержание
Введение
1 Руководитель в управлении организацией
1.1. Понятие личности руководителя в организации
1.2.Стили руководства
1.3.Оценка деятельности руководителя в системе управления организацией
Глава 2. Эмпирическое изучение личности руководителя в системе управления персоналом ЗАО «Альфа-Дом»
2.1. Общая характеристика компании
2.2.Анализ системы управления персоналом
2.3. Анализ личности руководителя ЗАО «Альфа-Дом»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и развитию личности руководителя
Заключение
Список использованной литературы

Руководитель в системе управления персоналом

2.2.Анализ системы управления персоналом
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
А) Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ЗАО «Альфа-Дом» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества.
Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников иповышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Настроения сотрудников, их мнения по различным сторонам деятельности выясняются в ходе опросов. На предприятии применяются два вида опросов: в ходе собраний и встреч с руководством, при аттестации персонала, а также в рамках самооценки деятельности организации на основе специально разработанных анкет (выборочные статистические исследования).
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с «Положение об аттестации» руководитель подразделения оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.
В ЗАО «Альфа-Дом» определен резерв на замещение руководящих должностей. В настоящее время в этом резерве – 3 человека.
Одним из методов работы с кадрами является командирование работников на ведущие иностранные фирмы в рамках по обмену опытом, с последующим отчетом о возможностях использования передового производственного и административно-управленческого опыта.
Б) Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство ЗАО «Альфа-Дом» уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной Политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями компании производится руководителями разных уровней при:
наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых направлений;
планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
аттестации работников.
Руководители всесторонне оценивают персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип непрерывного обучения. В бюджете компании затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Формирование плана обучения осуществляется в начале года по заявкам руководителей подразделений с регистрацией в журнале. Обучение во внешних организациях проводится, как правило, индивидуально или малочисленными группами.
Руководство ЗАО «Альфа-Дом» анализирует эффективность обучения молодых специалистов, имеющих личные творческие планы. Они регулярно заслушиваются руководством компании совместно с их наставниками и руководителями подразделений о ходе выполнения взятых обязательств.
В) Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по качеству
В компании всегда уделялось большое внимание вопросам материального стимулирования работников к повышению качества своего труда. Переменная часть ФОТ распределяется по подразделениям с учетом объемов выполненных подразделениями работ, сроков и качества их выполнения. Индивидуальные поощрительные выплаты определяются руководителями подразделений в зависимости от трудового вклада, повышения качества продукции и производительности труда. За успешное выполнение плановых показателей сотрудники компании ежемесячно поощряются денежными вознаграждениями из поощрительного фонда. Средняя выплата ПФ выросла в 2005 году в 2,4 раза, а в 2006 году – в 3,66 раза относительно 2005 года.
Г) Обеспечение социальной защиты работников
Предприятие содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда (условия, права, обязанности и ответственность персонала) через отдел персонала и инженера по охране труда, которые доводят до них все требования ТК РФ и нормативных документов во время всех видов инструктажей (вводный, первичный, повторный), обучения и проверки знаний по охране труда. На каждую рабочую специальность и вид работ разработаны инструкции по технике безопасности.
В компании организовано общественное питание сотрудников. В обеденное время работает кафетерий и столовая. Запланирован ремонт столовой и ее техническое переоснащение современным оборудованием.
По просьбе работников им предоставляется скользящий график, неполная рабочая неделя, неполный рабочий день и удобное время обеденного перерыва; работникам предприятия, имеющим детей – первоклассников и учащихся начальных классов, установлен как выходной день и оплачивается первый день школьных занятий; оплачиваются дополнительные разовые отпуска в связи со свадьбой, рождением ребенка и смертью близкого родственника, созданы необходимые условия для продолжения образования в ВУЗах, аспирантуре, на специальных курсах, включая при необходимости оплату обучения.
Управление кадровым резервом
Работа с кадровым резервом руководящего состава предприятия ведется на основе системного подхода – начиная от трудоустройства на предприятие молодого специалиста и заканчивая назначением на должность начальника.
Анализ функционирования этой системы позволил создать эффективность управления кадровым резервом.
Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:
обеспеченность должностей кадровым резервом;
динамика перемещений резервистов;
подготовленность кадрового резерва;
качество исполнения обязанностей в должности.
Все необходимые отчеты формируются на определенную дату в системе SAP R/3 с возможностью получения данных по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва. Также формируются списки фамилий с необходимыми показателями.
Базой для сравнения показателей являются их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.
2.3. Анализ личности руководителя ЗАО «Альфа-Дом»
Во главе всей компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании, без особой на то доверенности действует от имени компании, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками фирмы.
В подчинении директора находятся коммерческий директор (экономист, менеджер по рекламе), технический директор (технические менеджеры), главный бухгалтер, начальник производства, начальник отдела продаж (менеджеры по продажам), секретарь.
Остановимся теперь на описании личности руководителя.
Генеральный директор ЗАО «Альфа-Дом» - высокообразованный компетентный мужчина в возрасте 38 лет. Имеет два высших образования (техническое и экономическое) и стаж работы в сфере промышленного оборудования 12 лет.
Вся власть управления, а также стратегическое планирование сосредоточено в руках директора. Информационный обмен в компании осуществляется посредством совещаний, переговоров, написания отчетов.
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
В организации имеют место коммуникативные барьеры, которые существенно снижают эффективность производительности труда. К ним относится тот факт, что решения, принимаемые на высшем уровне, не всегда доходят до нижестоящих сотрудников. Постановления генерального директора, как правило, воплощаются «в жизнь», не обсуждаясь с персоналом компании. Кроме того, затруднены восходящие вертикальные коммуникации, то есть сотрудники низшего звена не имеют возможности сигнализировать о своих проблемах, что, в свою очередь, провоцирует конфликты.
Конфликт подавляется руководством компании ссылкой на правила, процедуру поведения и определения ответственности, а зачастую им поощряется, чтобы сохранить свою власть. В связи с этим психологическая атмосфера в организации нередко бывает напряженной.
Стиль руководства персоналом организации невозможно определить однозначно, поскольку в своем ближайшем окружении генеральный директор практикует демократические методы: советуется с коллегами, поощряет любую инициативу, предоставляет полную свободу действий, считается с новыми идеями и т.д. Однако в отношении производственно отдела проявляет авторитарность: чаще отдает приказания и делает резкие замечания, прерывая работу и заставляя делать ее, как хочет он. Единолично определяет направление деятельности группы, указывая, кому с кем работать, инициативу пресекает. Дает задания поэтапно, создавая этим информационную зависимость. Успехи оценивает субъективно.
Если рассматривать установку руководителя на подчиненных, то в данном случае можно говорить о функциональном типе установки. Это выражается в том, что генеральный директор оценивает подчиненных по выполнению ими производственных функций и соответственно делит их на хороших (делает им уступки, предоставляет льготы, вступает с ними в неформальные контакты), средних (не замечает) и отстающих (не делает для них никаких уступок и льгот, осуществляет жесткое давление, разговаривает с ними жестким тоном). В результате в коллективе авторитет руководителя находится в неустойчивом положении, возникает разобщенность, группа не функционирует оптимально.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и развитию личности руководителя
Основной причиной сбоев в работе ЗАО «Альфа-Дом» на начальных этапах своего существования являлась: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ЗАО «Альфа-Дом» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.
Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.
Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе в ЗАО «Альфа-Дом».
На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ЗАО «Альфа-Дом» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:
организационные,
формальные,
психологические;
Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.
Для работников функциональных групп ЗАО «Альфа-Дом», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Анализ управления и стимулирования персоналом в ЗАО «Альфа-Дом», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ЗАО «Альфа-Дом» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:
непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ЗАО «Альфа-Дом»;
заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;
ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.
Для того, чтобы управление персоналом было более эффективным руководителю любой организации необходимо развивать креативное мышление.
Рассмотрим вариант практического семинара, ориентированного на развитие креативности руководителя.
Содержание и структура семинара
Креативность руководителя зависит не только от особенностей его мышления, но и от организации его взаимодействия с подчиненными. Самый творческий руководитель может остаться наедине со своими идеями, если не найдет поддержки и принятия среди непосредственных исполнителей. Зачастую инновационные проекты терпят крах из-за саботажа и сопротивления персонала.
С другой стороны, развитие креативности руководителя тесно связано с его комфортным состоянием и умением вовремя отследить обратную связь от своих подчиненных. Креативность команды намного продуктивнее, чем креативность одного человека, пусть даже очень талантливого.
На данном семинаре будут рассматриваться командные методы формирования креативности, а также преодоление саботажа и сопротивления при продвижении инновационных проектов на предприятии.
Адресат