Вход

Построение эффективной системы управления организацией

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 310925
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 72
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ



Глава 1. Теоретические основы построения систем управления
1.1. Система управления организацией как объект исследования
1.2. Виды структур управления организацией
1.3. Управление в производственных системах
1.4. Выводы по главе
2. Исследование системы управления ООО «Нева-Холод»
2.1. Функции управления, закрепленные в ООО «Нева-Холод»
2.2. SWOT-анализ ООО «Нева-Холод»
2.3.Анализ строения структуры ООО «Нева-Холод»
2.4. Проблемы системы управления ООО «Нева-Холод» и пути их решения
2.4.1. Анализ проблем построения организационной системы
2.4.2. Предлагаемые пути решения проблем
Список использованных источников

Введение

Построение эффективной системы управления организацией

Фрагмент работы для ознакомления

+
-
+
+
Маркетинг
1. Товары, производимые заводом (конкурентоспособность товаров).
+
-
2. Сбор необходимой информации о рынке.
+
3. Доля рынка.
+
-
4. Номенклатуру товаров и потенциал расширения.
+
-
5. Имидж, репутация и качество товара.
+
6. Продвижение товаров на рынок и их реклама.
+
1. Кадры.
Управленческий персонал (+). Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания предприятия, поэтому полностью вкурсе всех дел в организации, владеют ситуацией. Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.
Мораль и квалификация сотрудников (+). Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам предприятия. Все работники организации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.
Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли (+ -). В соответствии с политикой оплаты труда в нашем предприятии, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.
Кадровая политика (+). На предприятии имеется несколько важных принципов кадровой политики, нарушение которых может привести к неприятным последствиям для предприятия. Это следующие принципы: принцип сохранения кадрового потенциала, принцип эффективной мотивации персонала, принцип взаимозаменяемости кадров, принцип команды единомышленников.
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы (+). От отношения работников ООО «Нева-Холод» к своим обязанностям зависит качество выпускаемой и реализуемой продукции, а значит и достижение целей предприятия, поэтому руководство предприятия использует различные методы мотивации (выплата премий, бесплатные обеды, организация отдыха).
Текучесть кадров и прогулы (+). Негативно влияют на работу предприятия высокая текучесть кадров и нарушения трудовой дисциплины. Для снижения этих факторов используются психологические методы тестирования при приеме на работу, применяются способы сплочения коллектива.
Опыт (+). Многие сотрудники ООО «Нева-Холод» - это имеющие большой опыт, знающие и любящие свою профессию люди. Руководство ценит и уважает таких работников и всячески поощряет их труд.
2. Организация общего управления.
Организационная структура (+ -). На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура, при которой созданы отделы по определенным функциям, подчиняющиеся директору завода. При этой организационной структуре положительным является то, что имеется возможность принятия более компетентных решений, но в то же время бывают трудности регулирования отношений между руководителями отделов и директором.
Организационная культура (+). Организационная культура - это творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций. За все время существования ООО «Нева-Холод» на предприятии сложились определенные традиции управления, которые одобряются в той или иной степени всеми членами коллектива.
Эффективность общей для всей организации системы контроля (+). Контроль – одна из важнейших функций управления. Благодаря эффективной системе контроля на предприятии выпускается высококачественная продукция и полностью исключается брак.
3. Материально-техническое обеспечение.
К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.
4. Процессы в организации.
Производительность оборудования по сравнению с конкурентами (+/-). Руководство предприятия уделяет большое внимание приобретению новейшего оборудования с большей производительностью, полностью автоматизированного оборудования, что должно способствовать повышению конкурентоспособности завода.
Эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены (+). На предприятии работают высококвалифицированные инженеры-технологи, отвечающие за правильность выполненных за смену заданий. Так же производится проверка и контроль в специализированных лабораториях при НИИ, кафедрах вузов, Арбитражной лаборатории. Эффективность планировки завода и модели технологических процессов (+). Планировка завода выполнена с соблюдением стандартов, установленных для аналогичных предприятий, что обеспечивает удобство сообщения между цехами.
5. Маркетинг:
Товары, производимые заводом (конкурентоспособность товаров) (+/-). Отдел маркетинга ООО «Нева-Холод» поддерживает конкурентоспособность товаров, производимых предприятием на достаточно высоком уровне.
Сбор необходимой информации о рынке (+). Изучением отрасли молочной переработки на предприятии занимается менеджер по продажам, его эффективная работа позволяет ООО «Нева-Холод» оценивать свои возможности и планировать дальнейшее развитие.
Доля рынка (+/-). Доля рынка, занимаемая предприятием, составляет 1,5% от общего объема производства мороженого в России.
Номенклатура товаров и потенциал расширения (+/-). Предприятие ставит перед собой цель увеличения объемов производства и сбыта продукции.
Продвижение товаров на рынок и их реклама (+). Руководство предприятия организует активную деятельность по завоеванию предприятием большей доли рынка, для этого проводится активная рекламная деятельность.
2.4. Анализ строения структуры ООО «Нева-Холод»
Эффективная деятельность любой организации требует создания рациональной системы управления, фундаментом которой является структура управления. В современной литературе информация о построении структуры носит достаточно общий характер, несет некоторую неопределенность, что затрудняет ее использование в практической деятельности. При этом в условиях бурно развивающегося рынка актуальность методических разработок по построению структуры не вызывает сомнений. Действительно, на начальном этапе формирования частных организаций в России приоритетными вопросами обоснованно считали поиск направления деятельности, продукта, ценообразование, продвижение продукта на рынок. Отношения между членами организации носили преимущественно неформальный характер, должностные обязанности обговаривались, но не закреплялись организационными документами.
Подобная практика до сих пор сохраняется в малых, а отчасти и в средних организациях. Вместе с тем, время неупорядоченности организационных отношений постепенно проходит, возникает множество средних и крупных компаний, и все это требует использования научно обоснованных методик построения организационных структур. В советское время они разрабатывались соответствующими государственными структурами и научно-исследовательскими институтами для крупных промышленных предприятий и не могут использоваться в неизменном виде. Основными причинами этого являются необходимость учета динамики деловой среды и стратегии организации, более скромный масштаб организаций, а также потеря отечественной школы нормирования труда для расчета численности работников по функциям организации. Предлагаемый ниже подход строится на обобщении современных подходов и методических разработок прошлых лет.
Структура организации ООО «Нева-Холод» является линейно-функциональной. Выбор данной функциональной структуры обусловлен четким разделением всех полномочий на предприятии.
Как и в любой организации, в фирме присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. На предприятии действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательные черты.
Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ООО «Нева-Холод» на примере транспортного отдела.
Заведующий транспортным отделом наделен полномочиями по установлению транспортных связей с поставщиками сырья из стран СНГ и Южных регионов России и потребителями-магазинами, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела директором. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами, утверждает гра­фики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всех во­просов, касающихся доставки товаров от предприятия к потребителям с отделом сбы­та и отделом по закупкам сырья, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспеди­торов, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности заведующему данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при пере­возках, расчет расхода бензина и т.п., а также контроль за деятельностью водите­лей. Бригадир экспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспе­диторов и т.п., контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по на­значению и правильностью оформления документации.
Некоторые наиболее важные виды контроля организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль за деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Так же предварительный контроль на предприятии ООО «Нева-Холод» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции. На предприятии в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. В ООО «Нева-Холод» текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе предприятия, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой организации. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ.
В рамках итогового контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. На ООО «Нева-Холод» итоговый контроль осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).
Рассмотрим процедуру контроля в организации ООО «Нева-Холод» на примере контроля за достижением цели по повышению объемов производства, поставленной перед предприятием. Общий контроль осуществляет руководство, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из дирекции.
1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня производства до тысячи брикетов мороженого в час в 2008 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (1 тыс. брикетов в час) и определенный период времени (1 год).
2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность руководителя на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и ее оценке. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (50 брикетов в час). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.
3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.
Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности завода.
2.5. Проблемы системы управления и пути их решения
2.5.1. Анализ проблем построения организационной системы
ООО «Нева-Холод» жестко структурировано юридически, финансово, функционально и технологически. Внутренняя структура и функции отделов, взаимоотношения между ними закрепляются в организационной структуре, а иерархическое положение отделов и подразделений как составных частей предприятия выстраивается в соответствии с технологическим (последовательно в рамках одного и того же технологического процесса) или функциональным удобством. Предприятие имеет территориальную целостность.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях общества с ограниченной ответственностью рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности. Норма управляемости — это то количество подчиненных, которым в состоянии руководить среднестатистический управляющий. Есть несколько точек зрения на норму управляемости. Ее усредненное значение — семь-восемь менеджеров (которым подчиняются другие сотрудники) или не более 20 специалистов либо рабочих. Иными словами, например, в отделе, которым управляет один руководитель, должно быть не более 20 сотрудников. Руководитель отдела рекламы может управлять 15-20 работниками. А коммерческому директору магазина не должно подчиняться более восьми руководителей особенно в том случае, если он управляет также отделами рекламы, маркетинга и торговыми подразделениями.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.
Стратегический выбор при проектировании организации учитывают по следующим направлениям:
особенности потребителей и отношение к ним,
рынки сбыта
территориальное размещение производства.
Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.
Экспертным методом парных сравнений определяют значимость каждого фактора, влияющего на построение структуры организации, проводят ранжирование и выбирают тип структуры на основе наиболее значимых факторов.
В процессе проектирования необходимо проработать следующие элементы организационной структуры:
характер и степень специализации подразделений и должностей;
характер группирования специализированных работ по подразделениям;
связи между подразделениями проектируемой службы, а также между нею и другими подразделениями, с которыми она непосредственно взаимодействует;
масштаб управляемости;
количество иерархических уровней;
распределение прав и ответственности, в том числе по принятию решений.
В соответствии с типом структуры следует определить:
специализацию подсистем: функциональную (по выполняемым функциям), продуктовую, региональную и т.д.;
необходимость и характер кооперирования с другими организациями по совместному изготовлению продукции или выполнению других функций организации, например, по разработке рекламы продукции.
Подсистемы следует разделить на базовые службы. Выделение базовых подразделений проводят в соответствии со следующими признаками:
однородность конечных результатов управленческой деятельности или объектов управления (например, производство определенных изделий, обеспечение материалами);
однородность выполняемых управленческих функций по их роли в комплексном процессе принятия решений (например, технико-экономическое планирование, стандартизация, патентно-лицензи­он­ная работа и т.д.);
территориальная общность.
Например, при использовании линейно-функциональной структуры базовыми службами могут быть исполнительная дирекция, коммерческая, экономическая, производственная службы, служба управления персоналом. Служба может быть представлена совокупностью отделов, выполняющих сходные взаимосвязанные между собой функции, или одним отделом.

Список литературы

"СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам/А.А. Брасс. – Минск: Соврем. шк., 2006. – 348 с.
2.Бурков В.Н. Основы математической теории активных систем. - М.: Наука, 2005. - 255 с.
3.Бурков В.Н., Новиков В.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. - М.: Синтег, 1999. -128 с.
4.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. - М.: Синтег, 2004.- 400 с.
5.Веснин В.Р. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ТК Велби, 2005. – 169 с.
6.Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры - М.: ИПУ РАН, 2003. – 210 c.
7.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; Юнити, 2001. – 296 с.
8.Горфинхель В.А., Поляка Г.Б., Швандар В.А. Предпринимательство. – М.:ЮНИТИ, 2000. – 259 с.
9.Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. — М.: Гранд, Фаир-Пресс, 2001.
10.Князев В.В., Казакова Л.Я., Кобулов Б.А., Диаров А.А. Методические указания по выполнению курсовой работы «Проектирование процесса управления организацией». – М.: 2001. – 46 с.
11.Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник.-М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2000. - 285 с.
12.Маслова И. В. Классификация систем управления предприятиями //www.inventors.ru/index.asp
13.Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.: Наука, 1981.- 488 с
14.Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. - М.: Синтег, 2003.-312 с.
15.Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: вводный курс // www.mtas.ru
16.Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. - М.: Дело, 2000. – 440 с.
17.Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). - М.: ИПУ РАН, 2001. – 80 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00568
© Рефератбанк, 2002 - 2024