Организация обучения персонала

Введение
1. Теория управления персоналом
1.1. Развитие представлений об управлении персоналом
1.2 Современные направления управления персоналом
2.Теоретические основы организации профессионального обучения и развития работников
2.1. Понятие, цели и задачи управления профессиональным развитием персонала
2.2. Методы профессионального развития и их оценка
3. Зарубежный и отечественный опыт в управлении профессиональным развитием и обучением
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Организация обучения персонала

Основные пути наращивания работниками своей профессиональной гибкости:
1. Закрепление за работником двух и более трудовых операций на определенный период времени, часто весьма длительный период. Это обеспечивает более полную загрузку работника, взаимозаменяемость, снижение его монотонности и утомляемости трудом, повышение его эффективности.
2. Освоение многообразия работ, относящихся к различной сложности в пределах своих профессии.
3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно не связанных с основной;
4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной, что создает условия для взаимозаменяемости работника, возможности их перестановки на важнейшие рабочие места.8
Основным инструментом реализации указанных направлений является системапрофессионально-квалификационного продвижения.
Третий подход к развитию персонал – это управленческое развитие. Управленческое развитие – это система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых чтобы гарантировать организации эффективную управленческую структуру и менеджеров, соответствующего количества и качества. В настоящее время в практике организаций можно выделить следующие подходы к управленческому развитию:
1. Неструктурированный, непланируемый, от случая к случаю приобретаемый опыт управленческой работы;
2. Планируемое развитие за пределами работы (развитие специальное и общее);
3. Планируемое развитие на работе (ротация менеджеров; делегирование полномочий подчиненному; резерв кадров на выдвижение).
Поскольку плановое профессионально-квалификационное продвижение ограничено в организациях, повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала. Здесь полезны идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-тые – начале 70-тых годов. Итак, третий подход – это развитие работы.
Развитие рыночных отношений, переход от линейных и линейно- функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда – это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации. Это – четвертый подход, подход развития совместной деятельности.
Пятый подход – саморазвитие, или непрерывное развитие сотрудника на основе способностей. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, оно есть компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка в рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности.9
Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Основное положение концепции профессиональной ориентации состоит в утверждении того, что индивид не может полностью реализовать свои возможности и чувствовать себя счастливым, если он не получает удовлетворения от работы.
Существует огромное количество методов развития профессиональных
знаний и навыков. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на: а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы; б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
Выбор методов обучения зависит от:
Целей и задач обучения.
Прямой и косвенной стоимости обучения.
Срочности (времени, отпущенного на обучение).
Состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки).
Квалификации и компетенции преподавателей.
Анализ упоминаемых разными авторами методов обучения позволяет представить их в виде следующего списка:
Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.
Анализ рабочих действий и процедур.
Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.
Бенчмаркинг (Benchmarking) – оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.
Брейнсторминг.
Группы и кружки качества.
Деловые игры.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их решения и действия. Применение этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные роли и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях в ней.
Демонстрация приемов работы.
Дискуссии и обсуждения.
Дистанционное обучение.
Дистанционное обучение получило широкое распространение за рубежом. В последние годы оно практикуется и в России. Такое обучение реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной деятельностью путем активного использования современных информационных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией.
Изучив все модули учебной программы, обучающийся сдает экзамен на компьютере по контрольным (экзаменационным) дискетам, которые после этого передаются в учебный центр (отдел кадров) для последующей оценки выполнения задания.
Если контрольная работа выполнена правильно, учебный центр высылает обучавшемуся удостоверение (свидетельство) о повышении квалификации.10
Заочное обучение.
Заочное обучение осуществляется обычно высшим или средним специальным учебным заведением, которое организует проведение установочных занятий и оценку знаний слушателей. При этом основную работу по обучению слушатели выполняют самостоятельно.
Изучение практических ситуаций.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере устранить недостатки профессионального обучения посредством лекций. Данный метод обучения предполагает анализ и глубокое обсуждение придуманных или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение. Причем обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует процесс. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения развить навыки решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма, знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов.
Индивидуальное обучение.
Инструктаж на рабочем месте.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так специально подготовленным инструктором. Инструктаж как правило ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективны средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Использование диагностического инструментария и анализ результатов.
Использование пособий.
Консультирование.
Лекции.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального развития. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и роздана группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых навыков в ходе одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекционного профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными наблюдателями происходящего – лекция не предполагает практических действия со стороны слушателей. Их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала, практически отсутствует обратная связь, инструктор не может контролировать степень усвоения материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Моделирование практических ситуаций.
Наставничество.
Обучение других сотрудников.
Обучающее замещение.
Ознакомление с опытом других предприятий.
Передача полномочий.
Передача опыта.
Поддержка рабочих групп.
Подготовка документов (докладов, докладных записок и т.д.).
Подготовка и развитие рабочей команды.
Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.
Практические занятия.
Программное обучение.
Работа с учебными материалами (фильмы, подборки материалов и т.д.)
Разработка рабочих процедур и стандартов.
Расширение круга обязанностей.
Ролевые игры.
Ротация рабочих мест.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Самообразование.
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер – обучающийся сам может определять темп обучения, число повторений, продолжительность. В тоже время индивидуальный характер лишает самостоятельное образование важнейших условий эффективности – обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток.
Сензитивное обучение.
Специальный набор заданий.
Создание рабочих программ.
Создание обучающих программ.
Стажировки.
Тренинг.
Участие в выставках и других мероприятиях в качестве представителя.
Участие в обучающих программах.
Участие в проектах.
Ученичество.
Ученичество является традиционным методом профессионального обучения ремесленников. Этот метод широко распространен и сегодня там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, например, в виноделии, управлении. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более определенного, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками наставника.
Чередование рабочих операций.
Чтение.
Неудовлетворительное внимание к вопросам развития персонала ведет к потерям следующего вида: падение выпуска продукции или объема услуг, снижение качества выполняемой работы, рост числа несчастных случаев на производстве, увеличение травматизма, рост текучести персонала, увеличение потерь рабочего времени.
Работа по развитию персонала будет неудачной, если:
- составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям;
- программа составляется на слишком короткий срок;
- работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без деятельности по развитию на рабочих местах;
- участники этой работы слишком зависимы от штатных или внешних специалистов;
- существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;
- крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых организационных рамках;
- ищутся «рецепты из поваренной книги», в прошлом опыте;
- выбранная стратегия применяется шаблонно и неподходящим образом.
Работа по развитию персонала имеет хорошие шансы на успех, если:
- высшее руководство организации знает о программе развития персонала и обязуется ее выполнять;
- в программе развития персонала подчеркивается целенаправленность и планирование;
- программа развития персонала соотнесена с задачами управления персоналом именно данной организации;
- развитию персонала присущ долгосрочный характер;
- развитие персонала основывается на деловых знаниях и опыте менеджеров.
3. Зарубежный и отечественный опыт в управлении профессиональным развитием и обучением
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.
Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение имеет эффективность относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, т.к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, т.к. он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированная на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.11
Наиболее популярными являются японская и американская система управления персоналом, которые были кратко описаны в первой главе.
Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах». Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.
Система «зарплаты по старшинству» японских предприятий предполагает выплату ежегодных надбавок за стаж работы.
Система «пофирменных профсоюзов». Основной организационный принцип их построения – «на каждом предприятии свой независимый профсоюз».
Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства.
Одна из важных целей – выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.
Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.
Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.
Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.
Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.
Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.
Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.