Методология процесса разработки решений: история и перспективы

Введение
Глава 1. Место и роль управленческих решений в процессе управления
1.1.Сущность и содержание управленческих решений
1.2. Виды управленческих решений
Глава 2. Методология процесса разработки решений
2.1. Алгоритм разработки и принятия управленческого решения
2.2. Методы и приемы разработки управленческого решения
Глава 3. Направления развития методологии процесса разработки решений в России
3.1. Моделирование как инструмент разработки стратегических решений в электроэнергетике
3.2. Современные методы разработки и выбора инвестиционных решений
Заключение
Список использованной литературы
.

Методология процесса разработки решений: история и перспективы

-
Рис. 1. Матрица SWOT-анализа
Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+», либо взвешенное значение «++», «+++» или «-, --, ---«, либо «0» по следующим правилам:
1. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.
Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.
Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.
2. «-« присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.
Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.
Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще большеослаблена изменением внешней среды.
3.«0» ставится в отсутствии взаимовлияния.
Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменениями окружения и выработки вариантов стратегических управленческих решений, которые в дальнейшем будут оцениваться по установленным критериям.
2. Методы выявления альтернатив (вариантов решений). Данная группа методов включает индивидуальные и групповые. Индивидуальные методы предполагают, что лицо, принимающее решение (ЛПР), самостоятельно выявляет возможные варианты решения, которые будут основаны на интуитивном или рациональном способах мышления.
Среди распространенных групповых методов можно назвать известные метод «мозговой атаки», метод номинальной групповой техники и метод Дельфы (экспертный метод).
3. Методы выбора альтернатив (вариантов решения). Как известно, среда принятия управленческого решения представляет собой окружающие условия, в которых функционирует и существует объект управления. Для принятия решений необходимо знать эти условия, то есть сущность явлений и событий, оказывающих влияние на разработку и принятие управленческих решений. Состояние знаний о внутренней среде и внешней среде может быть классифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности. Отличие между этими состояниями среды заключается в различной информации, степени знаний ЛПР и условиях принятия решений. Таким образом, выбор варианта решения может происходить в следующих условиях:
1). Условия определенности – ЛПР может определить результат каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В условиях определенности могут быть использованы предельный анализ, приростный анализ прибыли и линейное программирование (метод, разработанный советским ученым – академиком Канторовичем);
2). Условия риска – ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы. Менеджеры могут использовать в данных условиях такие инструменты, как платежная матрица (матрица решений) и «дерево решений».
Необходимо заметить, что «дерево решений» используют, когда необходимо принимать последовательный ряд решений. Этот метод графический, позволяет увязать точки принятия решения, возможные стратегии, их последствия с возможными факторами и условиями внешней среды.
Также менеджеры могут воспользоваться при выборе вариантов решения несложной экспертной системой, предлагаемой Клепиковым В.А.11 (см. табл. 1).
Таблица 1
Форма экспертной оценки вариантов решений
№
п/п
Характеристика, фактор
Показатель
весомости
Номер варианта решения
Интегральная оценка
варианта решения
1
2
3
4
…
1
2
3
4
…
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
2
3
4
5
Всего:
-
1,0
-
-
-
-
-
3). Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности их возможных вариантов неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий (наиболее предпочтительная линия поведения ЛПР), обеспечивает использование следующих критериев:
1. Максиминный критерий Вальда. В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из всех возможных в худших условиях (то есть линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее»), оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Этот критерий ориентирует ЛПР на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту альтернативу, для которой выигрыш максимален.
2. Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным (то есть линия поведения «рассчитывай на лучшее).
3. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Рекомендуется некое среднее решение между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее».
4. Критерий Лапласа или Байеса. Согласно этому критерию, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условия неопределенности сводить к условиям риска.
Данные критерии более всего подходят для долгосрочных управленческих решений.
4). Методы реализации решения. Эти методы могут быть разделены на методы планирования, методы организации и методы контроля.
К методам планирования относятся матрица распределения ответственности и сетевое моделирование. Матрица ответственности была предложена представителями классической (административной) школы менеджмента еще в середине ХХ века. Она может иметь множество вариаций, одна из них предложена на рис. 2.
Сетевое моделирование стало впервые использоваться в 1970-х гг. в рамках управления проектами НАСА (США)12. Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и так называемых циклограмм13.
Укрупненные функции управления компании
Ген. директор
Коммерческая служба
Фининсово- экономии-ческая служба
Служба маркетинга и проектов
Служба генерального директора
Служба инфраструктуры
Служба внешней структуры
ГД
КС
ФЭС
СМП
СГД
СИ
СВС
1. Организация системы управления
1.1. Формирование и совершенствование структуры управления компании
!
МР
МР
МР
РПОХАКТ
МР
МР
1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация
И
М
МС
М
ЯПОХАКТ
МТ
М
2.Управление персоналом
2.1. Комплектование и подготовка персонала
Я
МТ
МТ
МТ
ПОХАКТ
МТ
МТ
2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда
Я
М
М
М
ПОХАКТ
М
М
2.3. Организация и создание условий труда
ЯА
М
М
М
ПТК
ТОХ
Т
Рис. 2. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления
Условные обозначения: ! – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р- участие в принятии коллегиального решения, Я – единоличное принятие решения, П – планирование выполнения задачи, О – организация выполнения задачи, А – активизация выполнения задачи, К – контроль выполнения задачи, М – подготовка материалов, необходимых для решения задачи, Т – выполнение задачи.
Результатом сетевого моделирования являются сетевые матрицы, пример которой приведен на рис.3.
Сотрудники
Календарь
28.08-01.09
04.09-08.09
11.09-15.09
18.09-22.09
25.09-29.09
02.10-06.10
09.10-13.10
16.10-
20.10
Руководитель проекта
Разработка бизнес-плана
Рассмотрение предложений
Финансовый директор
Подготовка предложений
Коммерческий директор
Подготовка предложений
Директор по маркетингу
Подготовка предложений
Директор по развитию
Подготовка предложений
Генеральный директор
Утверждение бизнес-плана
Рис. 3. Фрагмент сетевой матрицы
Методы организации включают различные информационные таблица, а также инструменты воздействия и мотивации исполнителей выбранного управленческого решения.
Методы контроля предусматривают контроль по результатам и по срокам. ЛПР должен предусмотреть необходимые виды (предварительный, текущий, заключительный) и формы (письменный, устный) контроля.
Кроме выше обозначенных методов, особое место в российской хозяйственной практике в настоящее время занимают методы принятия инвестиционных решений. Это связано с тем, что в нашей стране в последнее время возрастает инвестиционная активность предприятий и повышаются риски, сопровождающие коммерческие проекты. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора.
По мнению специалистов, в связи с масштабной реформой энергетического хозяйства страны, очень актуальны новые инструменты выработки решений в данной отрасли.
Об этих востребованных реальной хозяйственной практикой методах и методологии разработки решений пойдет речь в третьей главе курсовой работы.
Глава 3. Направления развития методологии процесса разработки решений в России
3.1. Моделирование как инструмент разработки стратегических решений в электроэнергетике
Электроэнергетика является одной из базовых отраслей экономики любой развитой страны. Реформирование электроэнергетики может привести как к позитивным, так и к негативным изменениям в масштабах всего национального хозяйства страны. Поэтому большинство управленческих решений, принимаемых в рамках реформы энергетики России, носят стратегический характер. О принципах разработки стратегических решений говорилось в предыдущей главе курсовой работы. Применительно к электроэнергетике особый акцент необходимо сделать на таком методе разработки решения как моделирование.
Моделирование, как было отмечено выше, применяется при разработке очень сложных решений и представляет собой построение моделей или их системы исследуемого объекта (в данном случае, объект – электроэнергетика страны) для его изучения. Многовариантные эксперименты с моделью позволяют найти ответ на главный вопрос – при каких условиях следует ожидать эффективного функционирования электроэнергетики с точки зрения ее основных целей. К ним относятся надежное снабжение потребителей электрической и тепловой энергией и рациональное использование потребляемых топливно-энергетических ресурсов. С самой электроэнергетической системой проводить эксперименты очень затруднительно. Это объясняется несколькими причинами: необоснованное вторжение во внутреннюю структуру системы может привести к негативным необратимым процессам; недопустимость по социальным соображениям; такие эксперименты слишком дорого стоят.
Моделирование как инструмент разработки стратегических решений в электроэнергетике применяется во многих развитых странах.
Особенно интересен в данном отношении опыт США. По совокупному производству всех видов энергии США уже давно намного опережают остальные страны мира. Так, оно примерно равно суммарному энергетическому производству России и Китая. Уже к концу ХХ века, будучи местом проживания около 5% мирового населения, США использовали 25% энергии, потребляемой во всем мире. Для сравнения, можно отметить, что Япония, чья доля в мировом населении равна 2%, использует только около 6-7% мирового потребления энергии14.