Управление поведением в конфликтных ситуациях

Введение
1. Теоретические основы управления конфликтами
1.1. Определение и характеристика конфликта
1.2. Конфликт как процесс
1.3. Типы конфликтов
2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях
2.1. Характеристика ролевых конфликтов
2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте
2.3. Методы разрешения конфликтов
2.4. Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях
Заключение
Список литературы

Управление поведением в конфликтных ситуациях

2.1. Характеристика ролевых конфликтов
Определенную сложность создает выявление и управление роле­вым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.
«Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы под­тверждать свое право на какое-либо определенное положение в ор­ганизации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также ха­рактерные типы поведения. В организациях каждой должности со­ответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации.9»
Организация раз­рабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностямив организации. Как фор­мальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь пись­менно установленных правил, но все же правила соблюдаются чле­нами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерар­хий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.
Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выпол­няемые одновременно, так как индивид занимает определенное ме­сто в различных организациях и группах. У каждой роли есть очер­тание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.
Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из ко­торых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания ро­ли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли ин­дивида.
Различные индивиды различно воспринимают поведение, свя­занное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в ор­ганизации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее уве­личивать возможность противоречия роли:
Восприятие организаций - положение, которое занимает ин­дивид в организации, представляет собой сумму организаци­онно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положени­ем, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;
Восприятие группы - восприятие роли развивается, что свя­зывает индивидов с различными как формальными, так и не­формальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;
Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влия­ние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми ин­дивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его дея­тельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В каче­стве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отка­заться от своего «я» и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивает­ся с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.
Основные проблемы поведения личности в груп­пах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфлик­тов, связанные с ролями личности в группе.
«Личностно-ролевой конфликт - конфликт между лич­ностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование ис­полнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплиниро­ванного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда.10»
Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую сис­тему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются пло­хо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.
Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.
Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, ин­дивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень «ожидаемости» по­ведения данного индивида неодинакова для всех участни­ков группы. В этом положении «между двух огней» часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.
Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение ин­дивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стрес­с. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.
2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте
В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разре­шения.
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его ор­ганизации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пре­сечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.
Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей сто­роны (самого руководителя или посредника).
Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:
деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нель­зя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.
В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.
1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетво­рению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.
Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен при­нять непопулярное решение и у него достаточно полномо­чий для выбора этого шага; взаимодействует с подчинен­ными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возму­щение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные резуль­таты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.
2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на вза­имные уступки. Способность к компромиссу высоко це­нится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворе­нию обеих сторон.
Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной пробле­ме, может сократить поиск альтернатив, что в свою оче­редь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сто­рон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:
Обе стороны имеют одинаково обязательные аргумен­ты и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.
3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглажи­вания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участ­ников; Добрые отношения более предпочтительны собствен­ной точки зрения; У участника недостаточно шансов для по­беды.
Следует также помнить, что при этом стиле в результа­те «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».
4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль изби­рается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:
1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2) знает, что не может или даже не хочет решить воп­рос в свою пользу;
3) обладает малой властью для решения проблемы же­лательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.
Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает воз­можность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостоя­ния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологи­ческой разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.
5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разре­шении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В про­цессе этого приобретается совместный опыт и широкая ин­формация для последующей интеграции, создается атмо­сфера сотрудничества. Стороны признают различие во мне­ниях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, что­бы понять причины конфликта и найти курс действий, при­емлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Для разрешения конфликта этот стиль можно исполь­зовать в следующих случаях:
1) если каждый из подходов к проблеме важен и не до­пускает компромиссных решений, однако необходи­мо найти общее решение;
2) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3) существуют длительные, прочные и взаимозависи­мые отношения с конфликтной стороной;
4) необходима интеграция точек зрения и усиления лич­ностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппо­нента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непро­игрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлек­сивном управлении конфликтом.
Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии за­кончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.
Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - при­нуждением и убеждением).
7.«Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность меро­приятий в основном организационного и разъяснительного характера.11»
Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресур­сов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обес­печении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.
8. «Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убе­дить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.12»
Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показыва­ет невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.
Ни один из рассмотренных стилей не может быть на­зван наилучшим. Следует эффективно использовать каж­дый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, созна­тельно делать выбор в пользу того или иного стиля.
Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситу­ацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать вариан­ты управления ими.
2.3. Методы разрешения конфликтов
Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конф­ликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфлик­тами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с мини­мальными потерями для организации.
«Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников кон­фликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотно­шений.13»
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психоло­гические причины, внутренние побуждения к конф­ликту;
полное, когда конфликт разрешается и на уровне ре­ального поведения, и на психологическом (эмоцио­нальном) уровне.
Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликт­ные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, ру­ководитель добивается лишь частичного разрешения конф­ликта.
Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
различать повод конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы учас­тия в конфликте.
При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся:
разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие пол­номочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять. Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотделские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
общеорганизационные комплексные цели. Эффектив­ное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направ­ляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения кон­фликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.
Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того как проблема определена, определите ре­шения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.