Перспективные направления развития организаций

Введение
Глава I. Общие тенденции развития организации
1.1. Основные направления развития теории организации
1.2. Модели организаций как объектов управления
1.3. Основные направления модификации организационных структур
1.4. Новые научные модели управления организацией
Глава II. Направление развития организации на примере компании ОАО «Текстиль-1»
2.1. Общая информация и организационная структура предприятия
2.2. Рыночная позиция ОАО «Текстиль-1». Маркетинг и сбыт
2.3. Рыночная и финансовая ситуация на фирме глазами руководства компании
2.4. «Текстиль-1» в 2007 году
Заключение
Список использованной литературы:

Перспективные направления развития организаций

1.4. Новые научные модели управления организацией
Основные характеристики изменяющейся организации управления и анализ наметившихся тенденций позволяют выделить следующие разновидности новых моделей управления организациями.
1) Организация, ориентированная на предвидение. Она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное практическое предвидение будет служить общей базой при принятии решений, представлять ту цель, для достижения которой работники могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
2) Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI в. будет иметь форму матрицы.
3) Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того как организация становится более упрощенной и менее иерархической, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главные преимущества упрощенной и уполномоченной организации – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. Это ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
4) Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может тольео производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.
5) Сетевая организация. Предприятие необязательно должно иметь полный набор предпринимательской деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до макретинга и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.
6) Организация, основанная на информационной технологии. Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать все возрастающее влияние на деятельность организации и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности.
7) Организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Руководители по-прежнему будут уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении, фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «бесприбыльных» организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.
8) Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация XXI столетия будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
9) Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
10) Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.
11) Организация, ускоряющая выход продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и все более важным параметром бизнес - стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании гибких и более подвижных организаций. Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Цикл жизни продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять все другие виды деятельности фирмы, включая выработку руководителем ответных мер в связи с изменением окружающей среды.
12) Инновационная, предпринимательская организация. В быстро меняющихся внешних условиях инновационная деятельность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.
Характерной чертой предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции – координационный, демократический. [17 Руководитель должен направлять усилия своих подчиненных, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.
Исследования, проводимые в разных странах, показывает, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать:
- предвидение и лидерство;
- организационное построение;
- движущие силы бизнеса.
Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалось решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение.
Выделяют следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения:
- простота и ясность целей;
- возможность их оценки;
- цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям;
- вероятность и достижимость цели;
- легкая коммуникабельность со всеми акционерами – от высшего руководства до младших работников;
- возможность для всех работников вносить свой вклад в достижение общих целей и т.п.
В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями. По мере того, как расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.
В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех-пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.
Важной чертой подобной организации является использование групп (команд) для управления любыми работами. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности групп (команды). Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. [13
Новая корпоративная модель, расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают установить связи между компаниями.
Структура, техника, методы управления будущего полностью реализуются и широко распространятся в XXI в. Изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний и др., входят в практическую жизнь.
Глава II. Направление развития организации на примере компании ОАО «Текстиль-1»
2.1. Общая информация и организационная структура предприятия
Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая социальная инфраструктура, включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.
Последняя реконструкция производилась в 1988-1990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставный капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.
Как в типичном акционерном обществе высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор в свою очередь назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входят 7 человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства (Рисунок 1). Организационная структура следует технологической цепочке: прядение – ткачество – окраска и отделка.
В 1993 г. было создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации. [15
Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами местной администрацией. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральный директором И.А. Васильевым и коммерческим директором А.В. Зеленовым.
И.А. Васильев - ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, прошел путь от мастера до директора. А.В. Зеленов – недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким языками, стажировавшийся за рубежом.
Рис.1. Организационная структура ОАО «Текстиль-1»
(составлено автором по источникам [2, 15])
И.А. Васильев, правда, сетует на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда – все проблемы направляются к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается приниматься самостоятельные решения».
Российская текстильная промышленность – одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
1) Спад массового спроса. Население стало гораздо больше, чем прежде, тратить денег на питание и гораздо меньше – на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас одежды меньше, чем до 1992 г.
2) Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держаться на уровне 80-90% от мирового уровня.
3) После либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% все российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во втором квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров – 22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
2.2. Рыночная позиция ОАО «Текстиль-1». Маркетинг и сбыт
Для оценки рыночной позиции следует рассмотреть поставщиков, маркетинг и сбыт.
Поставщики. Шерсть – главное сырье для выпуска шерстяных тканей – оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России всего 9 шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И.А. Васильев убежден, что «шерстемоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли – обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их совхозам и колхозам (бывшим) в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работало «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на давальческом сырье. Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить ее «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили сове существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частных оптовиков в 1994 г. было слишком мало, чтобы обеспечить устойчивый сбыт – как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единственными надежными отечественными потребителями остались 6 специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей – меньше месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
С 1992 г. появились новые потребители – американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос, таким образом, полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
Руководство «Текстиль-1» сформулировало 4 важнейших конкурентных преимущества:
- низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 долларов в месяц;
- высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
- высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих – среднетехническое. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
- высокая интенсивность труда. Средняя зона обслуживания (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
Руководство «Текстиль-1» объективно оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно: во-первых, дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам; во-вторых, качество тканей постепенно снижается с износом оборудования.
Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, поскольку выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
- 80% тканей поставлялись четырем американским фирмам;
- 10% тканей забирала одна немецкая фирма;
- 10% реализовались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
2.3. Рыночная и финансовая ситуация на фирме глазами руководства компании
И.В. Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, сшитое на фабрике «8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад и в конечном счете мы вышли на людей из Гармент дистрикт в Нью-Йорке – квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются – это уже не наше дело».