Вход

Конкурентные стратегии

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 310670
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 32
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1 Теоретические аспекты конкурентных стратегий
1.1 Понятие конкуренции и конкурентной стратегии
1.2 Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
2 Конкурентные стратегии на предприятии ОАО «Полилайн»
2.1 Характеристика предприятия ОАО «Полилайн»
2.2 Анализ конкурентной стратегии ОАО «Полилайн»
3 Разработка оптимальной конкурентной стратегии для ОАО «Полилайн»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Конкурентные стратегии

Фрагмент работы для ознакомления

3) одновременное наступление на нескольких фронтах;
4) захват незанятых пространств;
5) партизанская война;
6) упреждающие удары.
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов, сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника.
Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых характеристик, способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их.
Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
1) Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
2) Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
3) Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
4) Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
5) Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
6) Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.
Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.
Захват незанятых пространств имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.
Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании.
Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их.
Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения7:
1) Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.
2) Идущие вслед за лидером компании. Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.
3) Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.
4) Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.
Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:
1) наличия более низких издержек при разработке товара;
2) наличия более низких издержек при производстве товара;
3) наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
4) возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
5) возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
6) возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
7) возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании, уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.
2 Конкурентные стратегии на предприятии ОАО «Полилайн»
2.1 Характеристика предприятия ОАО «Полилайн»
Предприятие ОАО «Полилайн» основано в 1995 году в городе Великий Новгород.
ОАО «Полилайн» - один из крупнейших промышленных предприятий, производящих нетканые материалы для различных отраслей промышленности и линолеум. В настоящее время на предприятии работает около 1300 человек.
ОАО «Полилайн» является членом Европейской ассоциации производителей предметов гигиены и нетканых материалов (EDANA), Ассоциации изготовителей нетканых текстильных материалов ООО «Асинтем», Ассоциации изготовителей нетканых материалов (АСИНЕМ).
Компания обладает большинством известных в настоящее время в мире технологий производства нетканых материалов «сухим способом». Уникальный набор оборудования, коллективный опыт профессионалов, накопленный за годы становления рыночных отношений, позволяют производить широкий спектр высококачественной продукции. На предприятии сертифицирована система качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000.
Технологии, используемые на предприятии, позволяют выпускать полотна с широким спектром свойств, применяющиеся в самых разных областях. Это достигается посредством:
1) использования различных типов волокон;
2) высококачественного процесса формирования холста;
3) использования различных технологий скрепления холста: 
- химический способ;
- термический способ;
- иглопробивание;
- холстопрошивание;
- комбинирование различных способов;
4) разнообразной отделки полученного полотна.
Стабильное финансовое положение компании во многом определяется ежегодным увеличением объема производства, ростом продаж и прибыли.
Компания реализует новые инвестиционные проекты и осуществляет постоянную модернизацию имеющегося оборудования, что позволяет постоянно улучшать качество и расширять ассортимент выпускаемой продукции.
В настоящее время ассортимент предприятия состоит более чем из 50 видов продукции.
ОАО «Полилайн» поставляет свою продукцию 700 потребителям в России и за ее пределами. Гибкий производственный процесс и наличие высококвалифицированных специалистов позволяют дорабатывать продукт в соответствии с требованиями отдельных потребителей. Компьютерная корпоративная система планирования, учета и контроля работы предприятия обеспечивает эффективное использование времени и материальных ресурсов, ускоряет процесс обслуживания клиентов.
2.2 Анализ конкурентной стратегии ОАО «Полилайн»
Предприятие «Полилайн» создавалось в те годы, когда в экономике страны огромное количество сделок заключалось участниками рынка в форме взаимозачета, и главное, чем занималась фирма, - это был обмен продукции ОАО «Полилайн» на все, что только возможно. Далее эта продукция реализовывалась в магазинах фирмы либо обменивалась на другие товары.
Начиная с 1998 г. в ОАО «Полилайн» наметилось значительное сокращение объема продаж, следовательно, и прибыли, что привело к ухудшению финансового положения предприятия. Это сокращение в большей степени было связано с общим кризисом экономики России, с сокращением платежеспособного спроса населения, а также с сокращением взаимозачетных операций. В этих условиях встал вопрос о выборе направления специализации торгового предприятия.
Выделилось четырех основных этапах в принятии и реализации решения о стратегии развития предприятия:
1) Обоснование необходимости внесения изменений в стратегию предприятия (подготовительный этап).
2) Представление информационно-аналитического обеспечения реализации конкурентной стратегии предприятия в современных условиях.
3) Приведение конкурентной стратегии предприятия в соответствие со сложившейся рыночной ситуацией.
4) Разработка подробного плана реализации стратегии предприятия. В нашем случае итогом этой работы стала специализация по продаже линолеума.
Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В конкурентном бизнесе, где конечной целью является максимизация прибыли, это противоречие связано с разрывом между фактической и желаемой величиной прибыли. Разрыв может быть сокращен за счет ориентации всех сфер деятельности предприятия на удовлетворение потребностей рынка и реализации такой продукции, которая пользуется наиболее высоким спросом и может приносить максимальную прибыль предприятию.
Для решения вопроса о внедрении на региональный рынок линолеума был проведен анализ рыночной ситуации. В настоящее время на российском рынке линолеума действует значительное количество отечественных фирм (около 40), а также зарубежные компании.
Выделим основные сегменты рынка линолеума в России:
1) Гомогенный высококачественный линолеум по высоким ценам (так называемый коммерческий линолеум): износостойкий, морозоустойчивый, исполненный на высоком технологическом уровне. Рисунок на линолеум наносится по всей толщине полотна, поэтому по мере истирания внешний вид не ухудшается. Гомогенный линолеум присутствует в ассортименте ведущих западных компаний (Tarket, Forbo, Sintelon, Fabelta и др.) и предназначен специально для использования в местах большого скопления народа.
2) Высококачественный линолеум на вспененной основе по средним ценам, для которого предусмотрено огромное разнообразие расцветок, исполненных на самом высоком уровне. В данном сегменте представлена также импортная продукция и линолеум российских фирм «Синтерос» и «Мосстройпластмасс».
3) Линолеум среднего качества по средним ценам, производимый на нетканой основе, что позволяет производителям значительно снизить цены, сохранив хорошее качество продукции. При высоком спросе на этот линолеум насыщенность рынка невысока. Относящийся к данной группе линолеум «Конкурент» производства ООО «Синтерос», выпуск которого начался относительно недавно, пользуется высоким спросом на российском рынке.
4) Дешевый линолеум невысокого качества на нетканой основе. Это наиболее популярный в России тип линолеума, его расцветки особой оригинальностью не отличаются - чаще всего это паркетный дизайн. Именно на этот сегмент приходится значительная доля российского рынка линолеума в натуральном выражении: его выпускают как минимум 8 из 10 крупнейших отечественных производителей данной продукции, в том числе «Полилайн», «Строй полимер». Рыночная ситуация в данном сегменте близка к совершенной конкуренции.
5) Безосновный дешевый линолеум, производимый с гладкой и тисненой лицевой поверхностью. Он уступает вспененному линолеуму по таким показателям, как комфорт, теплоизоляция, но в местах общего доступа, где люди ходят в обуви, эти показатели не имеют особого значения.
В производстве линолеума происходит структурный сдвиг в сторону увеличения высококачественных марок, но пока это только сдвиг, а не достаточно быстрое переоснащение мощностей в интересах спроса.
Рассмотрим факторы, которые могут повлиять на изменение структуры рынка.
Прежде всего в России уже довольно долго продолжается экономический рост, пусть и основанный, по мнению экономистов, на притоке нефтедолларов и импортозамещении. Стабильно растут реальные доходы населения, что приводит к увеличению спроса на товары лучшего качества. Следовательно, должен развиваться спрос на линолеум российского производства в сегментах среднего и высокого качества. Также возможно и импортозамещение в сегменте высококачественного дорогого линолеума: у российских производителей линолеум близок по качеству к зарубежным образцам, но он дешевле, так как ниже издержки производства, по крайней мере за счет более дешевой рабочей силы.
Среди других особенностей рынка линолеума можно выделить отсутствие сильных потребительских брэндов среди российских производителей.
В то же время нельзя не отметить, что сами производители, как правило, продают линолеум крупными партиями. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы о них знали строительные и посреднические фирмы.
Посредники же направляют свои условия не на продвижение какой-либо товарной марки, а на рекламу собственной торговой организации. Характерно, что почти все производители не работают над созданием марочного названия для линолеума, обозначая его согласно технической классификации. Поэтому покупатели чаще всего называют линолеум от разных производителей по месту географического расположения завода: Колпинский, Сыктывкарский, Ижевский и т.д.
Внешние факторы, оказывающие влияние на изменение структуры рынка, могут быть самыми разными:
1) Цена на линолеум выгодно отличает его от товаров-заменителей - напольных покрытий, а цена эксплуатации – минимальная.
2) Политические возможности законодательной и исполнительной ветвей региональной власти, органов местного самоуправления влиять на развитие ситуации в благоприятном для инвестиционного климата направлении, что влечет за собой увеличение объемов инвестиций для создания и реконструкции действующих предприятий.
3) Конкуренция в области оптовой торговли: основными конкурентами являются московские и санкт-петербургские компании, специализирующиеся на оптовых продажах линолеума. Как правило, это достаточно крупные фирмы, в ассортименте которых представлен достаточно широкий спектр отделочных материалов, в том числе напольных покрытий.
4) В области розничной торговли: очень большой ассортимент линолеума в магазинах розничной торговли от известных производителей, таких как Tarket, Forbo, Sintelon, Fabelta. Имеется в наличии и линолеум «Синтерос» типов «Европа» и «Конкурент», «Арсенал», «Оптима», а также линолеум производства «Полилайн». Ассортимент магазинов включает линолеум различной толщины, огромное разнообразие расцветок, а также всевозможные варианты ширины рулона
5) Основным внутренним фактором, вызывающим изменение в стратегии предприятия, является потребность в укреплении позиции на рынке линолеума.
ОАО «Полилайн» имеет, бесспорно, сильные позиции в низшем и среднем ценовых сегментах рынка, что позволяет фирме рассчитывать на достаточно большую долю локального рынка.
3 Разработка оптимальной конкурентной стратегии для ОАО «Полилайн»
Для укрепления конкурентоспособной позиции на рынке необходимо разработать стратегию, которая учитывает экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют и изменения стратегии.
Рассмотрим основные элементы конкурентной стратегии, которые могут быть использованы для ОАО «Полилайн».
Предприятию необходимо придерживаться стратегии лидерства по издержкам. Такая стратегия обычно применяется в следующих случаях:
1) Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна. У ОАО «Полилайн» существуют влиятельные конкуренты в сфере как оптовой, так и розничной торговли линолеумом. При этом продавцы линолеума на региональном рынке мало чем отличаются друг от друга.

Список литературы

"1.Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учеб.для студентов вузов/Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., А. Холтер; Под ред. Г.Л. Багиева.-3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2006 -733с.
2.Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Финансы и статистика, 2004.-318 с.
3.Бендиков М.А., Никонова А.А. Методические основы оценки экономической устойчивости промышленного предприятия. // Консультант директора, 2005, № 14.
4.Каменева Н.Г., Поляков В.А. Маркетинговые исследования: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учеб. ВЗФЭИ, 2005.-437с.
5.Красильникова Е.В., Никонова А.А. Выбор объема выпуска как часть конкурентной стратегии предприятия. // Тезисы докладов и сообщений Седьмого Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Секция 2. – М.: ЦЭМИ РАН, 2006.
6.Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг - СПб.: Питер, 2004.-796c.
7.Мак-Куэрри, Эдвард Ф. Методы маркетингового исследования: Учеб. пособие для вузов/ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.-176с.
8.Никонова А.А. Методы построения конкурентной стратегии компании. // Теория и практика эффективного функционирования российских предприятий. Выпуск 3. – М.: ЦЭМИ РАН, 2005
9.Новикова, А.В. Стратегия конкуренции как основа эффективного управления предприятием/ А.В. Новикова, В.М. Панченко // Вестник БГТУ. – 2005. – № 4. – С. 100-105.
10.Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: Учеб. - М: Экономистъ, 2005.-620с.
11.Хруцкий В.Е., КорнееваИ.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие.-2-е изд.,перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.-522с.
12.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: Экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2004.-885 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00673
© Рефератбанк, 2002 - 2024