Определение миссии и целей ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Определение миссии и целей ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
1.1 Общая характеристика ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
1.2 Миссия ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
Глава 2. SWOT-анализ ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
2.1 Анализ внешней среды
2.2 Анализ внутренней среды
Глава 3. Портфельный анализ деятельности ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
Глава 4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры (план)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Определение миссии и целей ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"

-0,88
Продолжение таблицы 3
Факторы среды
Вес
Оценка*
Взвешенная оценка
Сбои в поставках строительной продукции
0,35
-9
-3,15
Появление новых поставщиков
0,24
9
2,16
Появление новых фирм на рынке
0,06
-2
-0,12
Разорение и уход фирм-продавцов
0,12
7
0,84
Неудачное поведение конкурентов
0,07
5
0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
0,16
-6
-0,96
Покупатели
1
 
-4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
0,25
2
0,5
Изменение покупательских предпочтений
0,75
-7
-5,25
Итого:
8
 
-10,81
*Оценка экспертовдана по шкале от −10 до +10
По итогам данной таблицы видно, что на компанию ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.
Таблица 4
Внешние возможности и угрозы.
№п/п
Возможности
Угрозы
1
Улучшение уровня жизни населения
Изменение покупательских предпочтений
2
Изменение рекламных технологий
Появление товаров-субститутов
3
Развитие информационной отрасли
Изменение правил ввоза продукции
4
Появление новых поставщиков
Сбоив поставках строительной продукции
5
Изменения моды
Появление принципиально нового вида планировок площадей
6
Снижение цен на объекты недвижимости
Снижение уровня жизни населения
7
Снижение налогов
Рост темпов инфляции
8
Совершенствование менеджмента
Ужесточение законодательства
9
Снижение безработицы
Изменение уровня цен
10
Разорение и уход фирм-продавцов
Скачки курсов валют
11
Уменьшение императивных норм законодательства
Появление новых концернов
12
Совершенствование технологии производства
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Продолжение таблицы 4
№п/п
Возможности
Угрозы
13
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Рост налогов
14
Неудачное поведение конкурентов
Усиление конкуренции
15
Рост безработицы
16
Ухудшение политической обстановки
17
Национализация бизнеса
18
Появление новых фирм на рынке
Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
2.2 Анализ внутренней среды
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 5.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
Для полного анализа внутренней среды компании ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ" необходимо исследовать пять функциональных зон:
1. маркетинг;
2. строительство;
3. финансы;
4. управление персоналом;
5. общее управление.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.
Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.
В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.
В компании ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ" особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.
Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2006 год он составляет 32% от итогов 2007 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.
Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.
Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.
Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.
Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.
Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
Таблица 5
Сильные и слабые стороны организации
№
п/п
Сильные стороны
Слабые стороны
1
Достоверный мониторинг рынка
Сбои в снабжении
2
Отлаженная сбытовая сеть
Недостатки в рекламной политике
3
Широкий спектр предлагаемых площадей
Средний уровень цен
4
Высокий контроль качества
Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5
Высокая рентабельность
Не полная загруженность производственных мощностей
6
Рост оборотных средств
Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7
Высокая квалификация персонала
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8
Хорошая мотивация персонала
9
Достаточная известность
Глава 3. Портфельный анализ деятельности ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:
1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;
2. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации.
Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:
а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:
Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 7:
Таблица 7
Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ
Номер СХП
Объем продаж организации, м кв.
Объем продаж ведущего конкурента, м кв.
Емкость (размер) рынка, м кв.
Темп роста рынка, %
Относительная доля рынка СХП
Доля рынка СХП, %
1
280
785
5000
113,2
0,36
5,60
2
740
2590
5800
101,8
0,29
12,76
3
760
1180
7500
97,5
0,64
10,13
4
370
375
7400
108,6
0,99
5,00
5
210
175
2600
109,8
1,20
8,08
6
1128
1280
4900
105,2
0,88
23,02
7
2410
1045
10500
108,2
2,31
22,95
8
1593
595
6100
105,0
2,68
26,11
9
2275
1083
7600
100,7
2,10
29,93
10
3116
2722
9800
98,6
1,14
31,80
На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:
1. СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
2. СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
3. СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
4. Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.
5. СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.
6. СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.
7. Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 8:
По данным таблицы 7 и результатам вычислений таблицы 8 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.
Таблица 8
Экспертные оценки.
Характеристики
Вес
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Размер и темпроста рынка
0,3
9
5
2
7
8
6
8
7
4
3
Качество рынка
0,2
9
3
3
9
8
4
7
6
3
2
Конкурентная ситуация
0,3
8
4
2
6
9
7