управление персоналом

Дипломная работа на тему: «Управление персоналом»

Содержание


Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки системы управления персоналом на предприятии
1.1. Понятие, цели, функции и этапы разработки системы управления персоналом
1.2. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации
1.3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности компании ООО «Ассэко»
2.1. Описание деятельности и структура управления ООО «Ассэко»
2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «Ассэко»
2.3. Анализ проблем в сфере управления персоналом ресторана «Ассэко»
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компанииООО «Ассэко»
3.1. Совершенствование системы оплаты труда работников ресторана «Ассэко»
3.2. Разработка комплексной программы обучения и повышения квалификации работников ресторана «Ассэко»
3.3. Формирование корпоративной культуры ресторана «Ассэко»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

управление персоналом

2) качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу;
3) организацию конкурсного отбора;
4) формирование управленческих команд;
5) поддержание организационной культуры в новых подразделениях.
Для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста в дополнение к «творцам» должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
Особенности управления персоналом на стадии стабилизации. Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации развития организации не столько удержание достигнутого уровня рентабельности, сколько поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать свою устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.
В данной ситуации должны быть решены следующие задачи управления персоналом:
1) аттестация персонала и рабочих мест с целью оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества. На основании данных аттестации могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования;
2) планирование карьеры;
3) формирования кадрового резерва;
4) организация обучения и продвижения персонала.
Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить дополнить «технологи», средой функционирования которых должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.
Особенности управления персоналом на стадии спада. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Основные задачи системы управления персоналом на этом этапе должны включать:
1) диагностику кадрового потенциала предприятия;
2) разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;
3) сокращение персонала;
4) повышение производительности труда;
5) разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.
Сравнение особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, позволяет отметить, что для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Важны не только задачи стадии развития. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования. Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок, представленных на рис. 1.4.16
Рис. 1.4. Циклы развития организации
1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост,3 - стабилизация, 4 – кризис
Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.
Переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится очень большой.
1.3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом
Российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко в теории и практике управления человеческой стороной организации выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управления: экономического, организационного и гуманистического.17
Экономический подход к управлению дал начало концепции «использования трудовых ресурсов» (labour resources use). В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Человек рассматривается как ресурс, владеющий трудовыми приемами и исполняющий определенные функции, измеряемые затратами рабочего времени и зарплатой. Компания при таком подходе рассматривается как упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, компания - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Основными направлениями при данном подходе являются:18
1) отношение к людям как «к винтикам»;
2) тщательное нормирование труда;
3) четкую постановку задач;
4) жесткий контроль дисциплины;
5) сведение мотивации к материальному стимулированию;
6) ограничение работы с персоналом вопросами регистрации найма и увольнений.
Такой чисто механистический подход к работникам имел результатом массовые неврозы, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности. Он характерен и в настоящее время для предприятий с жесткой технологией.
В рамках организационного подхода последовательно сложились концепция «управления персоналом» (personnel management) и концепция «управления человеческими ресурсами» (human resources management). В управлении персоналом человек еще рассматривался через призму должности производственного или административного механизма, полномочий и функций. Однако уже разрабатывались программы, ориентированные на развитие его профессиональных и личностных потребностей. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления о компании. Она стала восприниматься как живая система, существующая и имеющая свои собственные цели в окружающей среде, достижение которых зависит от желаний и возможностей персонала, что в свою очередь требует приведения в соответствие интересов компании и ее сотрудников. В основе восприятия организации, как живой системы, лежали две основных аналогии. Первая исходила из отождествления организации с человеческой личностью и ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также жизненный цикл: рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.19
Развивающийся в последнее время гуманистический подход исходит из концепции «управления человеком» (human being management) и из представления об организации как культурном феномене. Человек рассматривается как социально-культурный феномен, член организации, главный ее субъект и особый объект управления.20
Целями управления человеком становятся:21
1) удовлетворение его потребностей и законных интересов в области развития;
2) обеспечение взаимной ответственности персонала и администрации за результаты;
3) демократизация управления;
4) разрушение барьеров между собственниками, менеджерами и работниками на основе участия в собственности;
5) формирование организационных ценностей и развитие культуры;
6) создание благоприятного морально-психологического климата;
7) обеспечение условий для проявления инициативы, максимальной реализации способностей людей, вовлечения их в творчество, в решение проблем;
8) расширение самостоятельности и самоконтроля.
Все это ведет к повышению производительности труда и удовлетворенности своим положением. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (к ним относятся последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение к людям) считают:22
1) предварительное формулирование для персонала желательной системы норм и ценностей;
2) обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
3) предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;
4) создание творческой атмосферы, активизирующей их сильные качества;
5) оптимизацию заданий (они должны быть реальными- не выше и не ниже возможностей исполнителей), гарантию помощи при трудностях;
6) принятие людей таковыми, какие они есть, одинаково справедливое, доброжелательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (человек без изъяна - скорее всего посредственность), эмоциям, укрепление уверенности в себе;
7) уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения), готовность идти на компромиссы, уступки; отказ от демонстрации власти, превосходства, наказаний и критики без нужды;
8) стремление пробуждать у исполнителей энтузиазм, давать им пример умения себя вести;
9) гуманизацию трудовой деятельности, т.е. приближение той или иной ее стороны к человеку и создание наиболее благоприятных условий ее осуществления.
Гуманизация трудовой деятельности предполагает:
1) обогащение ее содержания (устранение монотонности, объединение ряда элементов в одну работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности);
2) создание достойных человека, безопасных и эстетичных условий труда;
3) учет в конструкции машин человеческого фактора, что снижает ошибки и обеспечивает надежное взаимодействие человека и техники;
4) привлечение персонала к участию в управлении;
5) разработку альтернативных индивидуализированных вариантов организации труда;
6) непрерывное повышение квалификации и обеспечение ее разнонаправленности;
7) формирование неструктурированной рабочей среды (структурированная, основанная на жестком разделении труда подавляет человека и эффективна лишь в стабильных условиях), позволяющей проявлять инициативу;
8) приобщение наемных работников к целям организации;
9) становление социального партнерства;
10) обеспечение нормального отдыха, рациональных режимов питания;
11) улучшение медицинского, транспортного и т. п. обслуживания.
Таким образом, гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей, в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную» и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.
На современном этапе развития рыночных отношений основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности предприятия на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Деятельность, связанная с организацией и представлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности. Специалисты отмечают, что у отечественного ресторанного бизнеса имеются значительные перспективы роста. Об этом свидетельствует в частности, тот факт, что он привлекает большое количество инвесторов из разных сфер бизнеса, особенно в таких крупных городах, как Москва. Большая часть московских ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города. Именно поэтому подавляющее количество потенциальных инвесторов хотят иметь ресторан в центре города. Однако, уровень затрат и конкуренция в условиях центра, являются более высокими, чем в других районах Москвы.
В Москве подъем переживают заведения среднего ценового сегмента (средний чек 20-30$ на человека), тогда как открытие новых элитных заведений значительно притормозилось. Сказалось влияние макроэкономических факторов - крупный бизнес с миллионными доходами не растет так активно, как мелкий и средний, а значит, не расширяется элитная аудитория. В связи с чем, круг клиентов, который может позволить себе посещать элитные заведения, уже сложился, он практически не расширяется. Заведения элитного сектора могут только делить одну и ту же клиентуру, «переманивать» ее друг у друга, но не формируют новую. А потому, риск создания заведения со средним чеком от 70$ гораздо выше, чем среднеценового, особенно учитывая значительные финансовые вложения (от 1 млн $ и выше) в элитный сектор. В Москве до сих пор недостаточно ресторанов для клиента среднего класса, который мог бы без лишних хлопот посетить такое заведение и потратить в нем в среднем $10-15 на одного человека. Сейчас эта ниша начинает развиваться за счет открытия демократичных заведений — кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары и якитории.23
Однако в сфере ресторанного бизнеса высокой остается доля убыточных предприятий, что связано, прежде всего, с проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий. Распространенное в Москве несоответствие уровня предлагаемого рестораном сервиса и ценовой политики ресторана (особенно цен на меню), также является показателем пока еще низкой, хотя и возрастающей конкуренцией. Соответственно, должны меняться и приоритеты в системе управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса.
Успех работы ресторана в огромной степени зависит от директора (управляющего), от его способностей управлять персоналом, договариваться с фирмами-поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильные решения по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Некоторые хозяева ресторанов теряют прибыльный ресторан только из-за того, что не смогли правильно оценить своего директора, наладить с ним человеческий контакт, показать свою заинтересованность в успехах «своего ресторанного директора». Притом, что обязанности директора крупного ресторана и директора небольшого кафетерия практически мало отличаются, заработная плата их может варьировать от 600 $ до 2000 $ в месяц.24
Выводы
Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим, формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов, в том числе и к управлению персоналом.
Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к «идеальному» поведению, реализующему стратегии компании.
Список литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005. 832 с. (Учебники для программы МВА)
2. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2002. 204 с.
3. Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С. 39-48
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2003. 168 с.
6. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 624 с.
8. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2004. 426 с.
9. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. с. 109.
10. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 – е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА)