Совершенствование организационной структуры ООО "ЮСБ"

1. Определение миссии и целей организации
1.1. Общая характеристика организации
1.2. Миссия организации
1.3. Структура целей организации
2. SWOT-анализ организации
2.1. Анализ внешней среды
2.2. Анализ внутренней среды
2.3. Реализация организационной структуры
3. Портфельный анализ деятельности организации
4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
Литература

Совершенствование организационной структуры ООО "ЮСБ"

Исполнительный директор
1
Финансовый директор
1
PR-директор
1
Отдел безопасности
Начальник отдела безопасности
1
Охранник
4
Отдел платежей
Начальник отдела платежей
1
Операционист
4
Секретарь
1
Отдел доставки
Начальник отдела курьерской доставки
1
Курьер
6
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
1
Бухгалтер
2
Помощник бухгалтера
3
Секретарь
1
Юридический отдел
Начальник юридического отдела
1
Юрист
10
Помощник юриста
6
Хозяйственный отдел
Заведующий хозяйственной частью
1
Уборщица
3
Разнорабочий
3
Отдел по работе с клиентами
Главный менеджер
1
Менеджер по работе с клиентами
5
Отдел тех. поддержки
Главный системный администратор
1
Системный администратор
2
ИТОГО
63
Таблица 6
Квалификационная матрица по видам работ
Работы
Количество работников и виды
Отсутствующий ключевой персонал
Маркетинговые исследования и реклама
-
Маркетолог - 2
Аналитик - 1
Начальник отдела - 1
Предоставление услуг и работа с клиентами
Главный менеджер – 1
Менеджеры по работе с клиентами - 5
-
Финансы
Главный бухгалтер - 1
Бухгалтер - 2
Помощник бухгалтера – 3
Начальник отдела платежей - 1
Операционист - 4
Секретарь - 2
-
Доставка
Начальник отдела доставки - 1
Курьер - 1
-
Охрана
Начальник отдела – 1
Охранник - 4
-
Юридическое обслуживание
Начальник отдела - 1
Юрист - 10
Помощник юриста - 6
-
Информационно-коммуникационное обслуживание
Главный системный администратор - 1
Сист. администратор - 2
-
Хозяйственные работы
Завхоз – 1
Уборщица - 3
Разнорабочий - 3
-
Работа с персоналом
-
Начальник отдела – 1
Менеджеры по работе с персоналом – 3
Психолог - 1
Таблица 7
Потребность в персонале
Категории
Количество человек
Начальник отдела персонала
1
Менеджеры по работе с персоналом
2
Психолог
1
Маркетолог
2
Аналитик
1
Начальник отдела маркетинга
1
ИТОГО
8
3. Портфельный анализ деятельности организации
Для выбора стратегических позиций организационной системы целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который она имеет или хочет иметь выход. Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития системы.
Выделены следующие СЗХ:
СЗХ 1 – юридические услуги;
СЗХ 2 – судебные услуги;
СЗХ 3 – коллекторские услуги.
Суть подхода Бостоноской консультативной группы (БКГ) заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей организации, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах.
Для каждой СЗХ делается оценка двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки (рис. 3).
СЗХ № 2 – «Дикая кошка». Относительная доля рынка относительно ведущего конкурента невелика. Темпы роста рынка рассматриваются как высокие (14%). По этим показателям в данной СЗХ фирма попадает в зону «Дикой кошки». Услуга, оказавшаяся в этой зоне, может оказаться очень перспективной, но нуждается в существенной финансовой поддержке.
СЗХ № 1 и СЗХ № 3– «Звезды». Относительная доля рынка относительно ведущего конкурента высока. Темпы роста рынка рассматриваются как высокие (15 %). Данные СЗХ наиболее перспективны на данном этапе жизненного цикла организации. Услуга сама приносит достаточно средств, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Эта позиция стратегически привлекательна, но чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются значительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому необходимо подавить желание уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, нацелить деятельность на долгосрочную перспективу, так как в дальнейшем при замедлении темпов роста рынка данная услуга может перейти в категорию «Дойные коровы».
Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы

Оценка привлекательности СЗХ основана на следующих принципах:
Необходим глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий;
Необходимы анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий и оценка нестабильности;
Нужна экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности;
Необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса (Таблица 8);
Необходима оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далекой перспективе, проведенная с помощью баллов интенсивности;
С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности необходимо дать оценку возможных изменений в тенденциях рентабельности (Таблица 9).
Оценка будущей привлекательности СЗХ определяется по формуле Псзх = αПР + βР + xО + zТ, где ПР – перспективы роста, Р – рентабельность, Б – благоприятные тенденции, Н – неблагоприятные тенденции, α, β, х, z – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (сумма равна единице).
Таблица 8
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ
Параметры
Шкала интенсивности
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
Темп роста сферы услуг
*×
+
Прирост численности потребителей услуг
*
+×
Динамика географ. расширения рынков
*
+×
Степень устаревания
*+
×
Степень обновления
×
*
+
Уровень насыщения спроса
×
+
*
Общественная приемлемость
*+×
Государственное регулирование роста
*+
×
Государственное регулирование издержек
*+×
Неблагоприятные факторы для роста
*
+×
Благоприятные факторы для роста
*+
×
На основе проведенного анализа изменений в прогнозируемом росте СЗХ1 (*), СЗХ2 (+) и СЗХ3 (×) определено, что рынок данных услуг является растущим. Рынок расширяется географически. Общественная приемлемость юридических услуг постоянно возрастает. Государственное регулирование роста и издержек связано со значительным влиянием политико-правового окружения.
ПР (СЗХ1) = 3;
ПР (СЗХ2) = 7;
ПР (СЗХ3)= 4.
Таблица 9
Оценка изменений рентабельности СЗХ
Параметры
Шкала интенсивности
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
Колебания рентабельности
*×
+
Колебания объема продаж
*
+
×
Колебания цен
*×
+
Цикличность спроса
*
+
×
Характеристика структуры рынка