Особенности использования средств коммуникации в кризисных коммуникациях

Введение
1. Кризисные ситуации
1.1. Возможные последствия кризиса
1.2. Фазы
1.3. Типология кризисных ситуаций
2. Предкризисный этап
2.1. Начальная стадия кризиса
2.2. Оценка каналов коммуникации
2.3. Признаки кризиса
2.4. Этапы подготовки антикризисного плана
2.5. Кризисная ПР-программа
3. Преодоление кризисной ситуации
3.1. Управление в условиях кризиса
3.2. Первые необходимые шаги…
3.3. Факторы успеха
4. Неверные действия в кризисных коммуникациях
4.1. Типичные ошибки в условиях кризисных коммуникаций
4.2. Действия, усугубляющие обстановку
5. Задачи ПР-специалистов при завершении кризиса
Заключение
Библиографический список

Особенности использования средств коммуникации в кризисных коммуникациях

Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто конкретный телеканал или какая-либо газета, распространяющие сообщения, могут оказаться далекими от того сегмента общественности, который интересует организацию. [2, c. 301]
Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, все равно ему придется давать объяснения по поводу тех или иных рекомендаций и действий. [2, c. 305]
Позволяют ли официальные полномочия удовлетворить общественный запрос? Иногда дело заключается именно в этом, хотя юрисконсульты компании зачастую не соглашаются с этим. [2, c. 310]
Есть ли лучший путь? Это принципиальный вопрос. Если есть возможность избежать интервью неконтролируемому средству информации, не следует его давать. Хотя выход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучшим средством коммуникации в условиях кризиса. [4, c. 259]
2.3. Признаки кризиса
Далее можно привести факторы, которые в кризисных коммуникациях неизбежно дают знать о себе. Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывается не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Одно из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. [5, c. 404]
Можно сформулировать следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса:
Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто ПР-специалисты узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией. [5, c. 411]
Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит. [5, c. 411]
Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Сделает ли организация официальное заявление? Верны ли распространяющиеся слухи? В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро. [5, c. 412]
Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.[5, c. 412]
Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные организации, население в целом питаются слухами. «Заинтересованные» политические деятели, комментаторы всех рангов высказывают свою точку зрения относительно событий. Средства информации ждут реакции со стороны организации. Общественность требует ответа. Клиенты хотят знать, что происходит. [5, c. 412]
Ментальность загнанного в угол. Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде. Юристы подсказывают: «Все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Лучшее, что можно сделать, это молчать. Однако есть ли смысл в таком поведении? [5, c. 413]
Паника, когда «рушатся стены» и «крыша протекает» во многих местах, возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит. [5, c. 413]
2.4. Этапы подготовки антикризисного плана
Существует шесть этапов подготовки антикризисного плана:
1. Анализ возможного набора проблем.
2. Подготовка плана.
3. Отбор команды.
4. Обеспечение средствами связи.
5. Тренировка.
6. Деловые игры.
Следует помнить о круглосуточной загрузке такой команды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. [5, c. 414]
При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановке. [5, c. 414]
2.5. Кризисная ПР-программа
В свою очередь необходимо назвать четыре части, необходимые каждой эффективной кризисной ПР- программе: [5, c. 420]
идентификация областей риска;
предотвращение возникновения кризисов (с помощью изменений, основанных на предварительной идентификации областей риска);
подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);
собственно менеджмент кризиса.
Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причиной неудовлетворительный менеджмент. [5, c. 420]
Подготовка к кризису должна включать: [5, c. 420]
1. определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду; [5, c. 420]
2. подготовка набора процедур, которые смогут решить возникающие случайности; действия при этом должны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнести наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации; [5, c. 420]
3. системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации; [5, c. 420]
4. подготовка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении. [5, c. 421]]
3. Преодоление кризисной ситуации
3.1. Управление в условиях кризиса
Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разразившегося кризиса. [5, c. 460]
Для нее наступают времена наибольшего испытания всех ее ресурсов и возможностей. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действовать разумно. [5, c. 460]
3.2. Первые необходимые шаги
Столь пристальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой форму ПР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск повредить репутации фирмы слишком велик, поэтому такая программа обязательно должна быть разработана. [5, c. 461]
Американские специалисты по ПР предлагают следующие необходимые шаги в случае кризисной ситуации, обозначим их кратко:
1. Скорость и работа на опережение. [11]
Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.
2. Информационная открытость. [11]
Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. [11] Фраза «Без комментариев» или отказ от общения, которого следует избегать. С журналистами не следует так обращаться, и в крайнем случае необходимо ограничиться хотя бы общим ответом. [3, c. 52]
3. Честность.
Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. [10, c. 21] Истинный ПР-менеджер никогда не лжет. Достоверность информации – это его профессиональное лицо и реноме. [10, c. 22]
4. Инициатива. [11]
Вы должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников.
5. Координация. [11]
Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях – это второй ключевой ресурс после времени.
6. Работа сразу с несколькими уровнями. [11]
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.
Можно выделить следующие уровни:
Для журналистов организовываются визиты на предприятия, пресс-конференции, готовятся информационные материалы обо всем. [11]
Потребители. Для них выпускаются информационные ролики. Компания распространяет информацию напрямую. [11]
Сотрудники и партнеры. Всем сотрудникам разъясняют суть произошедшего и правильную трактовку событий. [11]
Правительственные организации. Активное участие в расследовании.
Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и доставить информацию по соответствующим группе каналам связи. [11]
Также необходимо обратить внимание на ситуацию, если слухи уже возникли. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги, необходимо тщательно проанализировать масштаб, серьезность и возможный ущерб от слухов. Затем необходимо определить причины, мотивы, источники и распространителей слухов. И только после этого необходимо приступать к разработке ответных действий в двух направлениях: источник и целевая аудитория дезинформации. [6]
3.3. Факторы успеха
Без сомнений организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. ПР-специалисты рекомендуют сделать следующие практические шаги:
Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. [4, c. 465]
Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее. [4, c. 465]
Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике. [4, c. 466]
Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями. [4, c. 466]
Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая. [4, c. 466]
Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации. [4, c. 467]
Наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет. [4, c. 467]
Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении. [4, c. 468]
Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.[4, c. 468]
Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках. [4, c. 470]
Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, поставщиков, инвесторов, а в случае необходимости — и широкой общественности, проверять, срабатывают ли информационные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вносить соответствующие коррективы. [4, c. 470]
Таким образом, мы рассмотрели ключевые факторы успеха в кризисных коммуникациях, но на некоторых необходимо остановится более детально.
Для начала остановимся на информировании служащих. [4, c. 470]
Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что сотрудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, уполномочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. [5, c. 471]
Противоречия между юристами и ПР-специалистами. [5, c. 471]
В ситуации кризиса, как правило, возникают противоречия между советами, даваемыми руководству юристами, с одной стороны, и работниками службы паблик рилейшнз, с другой. Не секрет, что советники по юридическим вопросам более склонны «не давать никаких комментариев», а работники ПР-служб настаивают на «гласности». [5, c. 471]
При этом и те, и другие оправдывают свои подходы, ссылаясь на то, что происходит в процессе развития событий. Скажем, юрисконсульты исходят из того, что оппозиционные силы цепляются буквально за каждое слово, поэтому нужно говорить как можно меньше. [5, c. 471]
И в этом их можно понять, поскольку гласность в самом деле создает много дополнительных проблем юристам, по-своему стремящимся защитить организацию. Необходимо помнить: если кризисная ситуация будет рассматриваться в судебном порядке, скажем, судом присяжных или на уровне Верховного суда, процесс этот будет сопровождаться определенным климатом общественного мнения. Хорошо, если этот климат будет в пользу организации. [5, c. 471]
Еще одно соображение относительно преимуществ гласности: у любой организации, оказавшейся в кризисной ситуации, выбор всегда очень простой. Либо она сама сообщит, что случилось, либо это сделают ее конкуренты.
Назначение пресс-секретаря. [4, c. 470]
После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. [4, c. 472]
Авторитеты по паблик рилейшнз подчеркивают, что правильный выбор данного лица – важнейшая составляющая преодоления кризиса, поскольку этот человек задает тон его укрощения. Роль пресс-секретаря может взять на себя директор организации, но это не всегда оправданно. Например, не следует забывать, что директор отвечает еще и за принятие ключевых технических решений по преодолению кризиса. [4, c. 472]
Но, как бы там ни было, тот, кого уполномочивают быть пресс-секретарем, должен быть известен и пользоваться авторитетом и доверием, восприниматься как лицо, владеющее самой свежей информацией обо всем происходящем. Он должен знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия, а также пользоваться исключительными полномочиями и ответственностью выступать от имени организации. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса. [4, c. 472] Скажем, если разражается скандал морально-этического плана, им может быть человек, пользующийся безупречной репутацией в этом отношении. Если в той же организации разразился кризис производственно-технического характера, пресс-секретарем может быть кто-либо из ведущих специалистов по данному кругу вопросов. Но каждый пресс-секретарь должен быть заранее обучен тому, как сотрудничать со средствами массовой информации. [4, c. 472]
Как правило, пресс-секретарь должен входить в состав общей команды по преодолению кризиса и выполнять функции ключевого лица, контактирующего со всеми средствами информации. В случаях, когда возникает необходимость заменить одного пресс-секретаря другим (это может произойти в связи с болезнью человека) или когда необходимо дополнительно назначить еще одного (например, под давлением стремительного развития событий), нужно убедиться в том, что эта замена равноценна или что оба пресс-секретаря сообщают идентичную информацию. [5, c. 475]
Расхождение в информации допустимо лишь в тех случаях, когда один из них информирует исключительно сотрудников своей организации. Но такое расхождение может заключаться только лишь в акцентах, касающихся внутренних дел организации, функциональных обязанностей ее персонала или чрезвычайных проблем, возникающих у служащих. [5, c. 475]
При этом заметим, что если возникает потребность назначить отдельного пресс-секретаря для информирования внутренней общественности, это должен быть человек, пользующийся большим доверием именно у сотрудников организации. Что касается пресс-секретаря, информирующего внешнюю общественность, то им должен быть уважаемый человек, пользующийся заслуженной репутацией как среди внутренней, так и внешней общественности. В противном случае доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса. [4, c. 481]
Можно привести несколько ситуативных элементов, способных объективно усложнить линию поведения руководства в условиях кризиса:
В момент, когда разразился кризис, не всегда легко определить его масштабы. [4, c. 481]
Не всегда просто установить, кто персонально и какие группы общественности оказались под ударом кризиса. [5, c. 470]
Не всегда легко выяснить, что конкретно вызвало кризис. Иногда его причины вообще остаются не до конца понятными. [4, c. 481]
Общественность, которую непосредственно затрагивает кризис, всегда чувствует себя травмированной. [4, c. 481]
Группы общественности, особенно те, на которые непосредственно влияет кризис, ожидают точной и необходимой именно им информации, причем это ожидание временами принимает гипертрофированные формы. [5, c. 475]
Решение о распространении информации приходится принимать в условиях сильного стресса. [4, c. 481]
Раз возникла кризисная ситуация, доверие к руководству организации значительно падает у тех групп общественности, на которые непосредственно или опосредованно влияет кризис. [4, c. 481]
Помимо приведенных выше ключевых и других существенных факторов, воздействующих на коммуникацию преимущественно с приоритетными группами общественности в условиях кризиса, стоит обратить внимание еще на некоторые типичные элементы, — константы кризиса, — когда речь идет о восприятии (оценке) кризиса людьми, непосредственно не подпадающими под его влияние. Часто руководство организации склонно уделять недостаточное внимание установлению коммуникации именно с такой «периферийной» общественностью. Назовем самые существенные из этих констант. [4, c. 481]