Влияние стиля руководства на внутригрупповые настроения

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Руководство как феномен психологической власти в группе
Глава 2. Стили руководства и их классификация
2.1. Классификация стилей руководства К.Левина
2.1.1. Авторитарный стиль
2.1.2. Демократический стиль
2.1.3. Либеральный стиль
2.2. Классификация стилей руководства А.Л. Журавлева
2.3. Классификация стилей руководства Р. Лайкерта
Глава 3. Психологические типы руководителей
3.1. Типология руководителей М. Хучек
3.2. Типология руководителей Д. Бэлла
3.3. Типология руководителей Д. Кейрси
Заключение
Список используемой литературы
Приложение

Влияние стиля руководства на внутригрупповые настроения

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:
1) руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
2) подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
3) цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический– демократический, партисипативный; новаторско-аналитический – либеральный.
Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:
знать себя;
понимать ситуацию;
оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
учитывать потребности группы;
учитывать нужды ситуации;
учитывать нужды подчиненных.
Многие исследователи стремились выявить соответствие между предпочитаемыми руководителями стилями руководства и их личностными особенностями и описать соответствующие психологические типы.
Глава 3. Психологические типы руководителей
3.1. Типология руководителей М. Хучек
Мариан Хучек в книге «Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия» выделяет два типа руководителей: руководитель-технократ и руководитель-дирижёр27.
Руководитель-технократ использует в процессе руководства имеющиеся у него технические знания. Руководство принимает форму директив, сообщающих, что и как должно быть сделано. При этом руководитель может исполнять функции эксперта, оказывающего помощь своим подчинённым. Это образ руководителя, знающего весь производственный процесс, представляющего, что следует делать в каждой ситуации и как решать любую проблему. Он всегда сам принимает решения, жёстко контролирует других и не допускает независимости подчиненных. Также даёт задания, не считаясь с занятостью подчинённых, что снижает их мотивацию.
Руководитель-дирижёр стремится обеспечить послушание и лояльность подчинённых. Он не ставит перед собой задачу руководить посредством выполнения задания, считая, что оно будет выполнено за счёт управления персоналом. Руководитель такого типа старается координировать действия сотрудников, больше следит за их взаимодействиями. Он принимает решения, но так, чтобы они получили одобрение у подчинённых. Руководитель-дирижёр неохотно использует свою власть, отдает предпочтение аргументации и убеждению. Для таких руководителей характерен большой прагматизм, инструментальный подход к людям и большая забота о выполнении заданий, чем о развитии человеческого потенциала.
3.2. Типология руководителей Д. Бэлла
Как утверждает Д. Бэлл, стиль руководства во многом определяется выработанными способами общения и взаимодействия человека с другими людьми. Он выделяет пять элементов, из которых складывается тип руководителя в процессе управления персоналом в организации:
1. Постановка целей.
2. Принятие решений.
3. Обратная связь.
4. Разрешение конфликтов.
5. Предрасположенность к общению.
На основании общих характеристик Д. Бэллом были выделены шесть личностных типов руководителей28:
1. Командир. Характеризуется сильной волей, превосходной самоорганизацией, быстротой принятия решений, постановкой высоких и трудных целей, требованием безоговорочного подчинения, пресечением конфликтов, поддержкой только своей точки зрения.
2. Агрессор. Отличается необременительностью целей, уклонением от принятия ответственных решений, провокацией конфликтов, пренебрежением чувствами подчиненных, односторонней, чаще негативной обратной связью с сотрудниками.
3. Уклонист. Не способен быть лидером, так как не принимает ответственность, избегает ставить цели перед собой и подчиненными, оттягивает принятие решений; обратная связь отсутствует, боится конфликтов, не вмешивается в них, держится на расстоянии от сотрудников.
4. Угодник. Ставит только легкодостижимые цели, чтобы у него не было необходимости применять в отношении подчиненных наказание. Стремится к коллективному принятию решений, чтобы никого не обидеть, сглаживает конфликты, практически не имеет врагов, искренен и откровенен с подчиненными.
5. Актёр. Характеризуется стремлением к успеху и престижу, в своей деятельности ориентируется на старые рекорды и новые вершины, самостоятельное принятие решений. Маневрирует в отношениях с подчиненными, стремясь их использовать в своих интересах. В конфликтах чаще идет на компромисс. С первого взгляда производит очень хорошее впечатление о себе, которое в дальнейшем быстро исчезает.
6. Реализатор. Отличается высокими, но реалистичными целями, которых всегда добивается. В случае необходимости к принятию решений привлекает подчиненных. Налаживает обратную связь. Искренен с подчиненными, открыт к чужому мнению.
Д. Бэлл проводил обширные исследования, направленные на выявление степени распространенности вышеназванных типов личности среди населения. В ходе одного из них были обследованы 3000 человек – представители различных профессий, социальных групп, уровней образования, религиозных убеждений, с различными коэффициентами интеллектуальности. Результаты этого исследования представлены в таблице 329 (см. Приложение).
Интересным является тот факт, что в высших руководящих кадрах процент руководителей-агрессоров и руководителей-реализаторов существенно выше среднего процента от всего населения. При этом процент руководителей-агрессоров в среднем руководящем звене ниже показателя, полученного по всей обследованной выборке. Это позволяет сделать предположение, что появление типа руководитель-агрессор во многом является следствием достижения человеком высокого руководящего поста.
3.3. Типология руководителей Д. Кейрси
Д. Кейрси было выделено четыре типа руководителя: интуитивно-эмотивный, интуитивно-логический, сенсорно-решающий, сенсорно-воспринимающий30.
Интуитивно-эмотивный тип. Основными чертами руководителя данного типа являются ориентация на межличностные отношения и стимуляция индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым он сотрудничает. Это самый демократичный из лидеров. Он внимателен к личным интересам и проблемам сотрудников и ориентирован прежде всего на разрешение этих проблем, реализацию потенциала каждого члена команды, только после этого он думает о документации и архитектуре системы. В возглавляемой им организации преобладает атмосфера свободы, самостоятельности и инициативы, которую он постоянно культивирует и поддерживает. Он от природы гибок в общении и перевоплощении, неутомим в стремлении развивать и совершенствовать способности своих сотрудников. Такой руководитель умеет отмечать лучшие стороны их профессиональных и личных качеств, оценивать их по заслугам.
Вместе с тем он очень чувствителен к непониманию, болезненно реагирует на отсутствие обратной связи, бывает по этому поводу обескуражен и расстроен. Он не в состоянии понять, почему его «слишком свободные» или недисциплинированные сотрудники не исполняют надлежащим образом своих обязанностей. Негативные отзывы о работе всей системы он принимает на свой счет, что приводит его к разочарованию и ощущению дезинтеграции. Его сила – в способности убеждать и сотрудничать. Его слабость – в чрезмерном личностном подходе к проблемам и порой в нежелании идти навстречу.
Интуитивно-логический тип. Руководителю этого типа свойственно стремление разрабатывать концепции развития организации, которую он возглавляет: набрасывать основные положения проекта, составлять идейный скелет предстоящей программы действий, проявлять изобретательность в области интеллектуального творчества и прогнозировать эффективное использование ресурсов. Все это доставляет ему огромное удовольствие. Сложности его не пугают, он всегда готов отстаивать верность принципов своей системы против оппонентов любого ранга. Он обладает способностью планировать будущее своей организации и движется вперед так быстро, что за ним не успевают его последователи. Умение бесстрастно изменять порядок сложившихся вещей, отказ от рутины и опора на собственные недюжинные интеллектуальные способности – вот гарантия его успеха.
Вместе с тем он не способен и принципиально не желает общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми. Он недостаточно внимателен к чувствам окружающих и чрезмерно погружен в работу. При этом быстро теряет интерес к уже созданному в концептуальном плане проекту и меньше всего желает тратить свое время на претворение его в жизнь. Его сила – в умении рассуждать логически и стратегически. Его слабость – в усложнении ситуации и восприятии ее более проблемной, чем она на самом деле может быть, а также в нетерпимости к некомпетентности.
Сенсорно-решающий тип. Исключительно жёсткий и надежный партнер. Его слово – закон: все действия будут исполнены точно в срок, как было запланировано в рамках предварительной договоренности. Он способен учесть многочисленные существенные потребности и детали операции и технологии, крайне серьезно относится к сохранению материальных ресурсов, а также традиций и обычаев, заведенных в его системе. Устоявшийся за многие годы порядок на предприятии представляет для него самостоятельную ценность, особенно в сравнении с сомнительными и всегда рискованными перспективами изменения и реформ. Он – гарант стабильности предприятия.
Этот тип руководителя может стать камнем преткновения для развивающейся организации, когда каждое вводимое новшество будет наталкиваться на его жесткое сопротивление. Как правило, он с недоверием относится ко всякого рода «психологическим штучкам» и «тонким материям», хотя именно ему, как никому другому, нужны рекомендации опытного психолога и неустанная работа над собственной личностью. Его преимущество – в сильном чувстве ответственности. Его слабость – в жесткости и узком взгляде на выполнение правил и инструкций.
Сенсорно-воспринимающий тип. Наиболее яркая черта этого типа руководителя – способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Такой руководитель незаменим в ситуации, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения; в момент риска и опасности, а также в организации, страдающей из-за разбухшего бюрократического аппарата, или в атмосфере усложнившихся межличностных отношений, мешающих эффективно работать. Лишённые сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие лидеры такого типа ориентируются на критерий целесообразности и доверяют только собственным импульсам. Области, где они прекрасно реализуют свои способности, – силовые структуры, профессиональный спорт, поисково-спасательные службы. Вместе с тем рутинная обыденная деятельность – не для них, пунктуальное следование детально проработанному плану – не их амплуа. Они могут быть невнимательны к букве закона, при этом не важно, к чему этот закон относится, – к природе или социуму. Будучи немногословными, ориентированными на четкие действия, они не вникают в сложную и нередко противоречивую область духовной жизни своих последователей – у них просто нет на это времени. Их сила – в способности легко выполнять разнообразные задания. Их слабость – в том, что им не интересна ежедневная будничная работа, кроме того, они не умеют мыслить широко.
Подводя итоги рассмотрения стилей руководства и типологии руководителей, можно отметить, что большинство работ в этой области посвящено исследованию связи стилевых характеристик, ситуационных факторов и показателей групповой эффективности. Однако вследствие многообразия исследовательских подходов они значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства, так и выделяемыми ситуационными переменными. Не вызывает сомнений, что эффективность стиля руководства обусловлена спецификой решаемых задач, условиями деятельности, индивидуальными особенностями персонала организации и другими факторами. Изменение этих факторов даже в устоявшейся организации может приводить к необходимости корректировки стиля руководства. Это предъявляет определенные требования к профессиональной и личностной гибкости руководителя, освоению им различных стилевых подходов.
При этом если принять положение о том, что стиль руководства является выработанным индивидом своеобразным «почерком» решения управленческой задачи и взаимодействия с подчиненными, то можно утверждать, что предпочитаемый стиль руководства во многом «вырабатывается» руководителем в процессе освоения им руководящей деятельности. Соответственно, если профессиональное становление руководителя происходило в статичной, не изменяющейся ситуации, то и выработанный им стиль будет в большей степени соответствовать аналогичным условиям. И чем дольше руководитель будет действовать в рамках одного стиля, тем менее гибким к его изменению он окажется, если возникнет необходимость адаптировать его к новой ситуации.
Практика показывает, что нередко руководители, в определенных ситуациях освоившие успешный стиль руководства, при перемещении в другое подразделение (организацию) стремятся не перестраивать стиль руководства, а приводить новую ситуацию в соответствие с выработанным у них стилем, если есть такая возможность. Это проявляется в том, что ориентированный на задачу руководитель, отдающий предпочтение авторитарному стилю, при перемещении на другую должность стремится структурировать новую ситуацию, прибегая к жесткой регламентации распорядка дня и работы, а возможно, и нагнетанию психологической атмосферы, что в конечном итоге даст ему повод и право применять к сотрудникам привычные для него жесткие авторитарные меры.
Соответственно, гибкий стиль вырабатывается у руководителя в процессе приобретения им опыта профессиональной деятельности в различных ситуациях, особенно на начальных этапах профессионального становления.
Данная концепция в настоящее время активно используется за рубежом при подготовке менеджеров, которым предоставляется возможность попрактиковаться в роли руководителя в различных управленческих условиях (подразделениях). При этом практика показывает, что успешность в освоении руководителем различных стилей во многом обусловлена его индивидуальной предрасположенностью и связана с совокупностью индивидуально-типологических качеств и способностей, а также предпочитаемой манерой взаимодействия с окружающими людьми, в том числе в бытовых ситуациях.
Заключение
Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Какой же из них более эффективен? Конечно же, по общим соображениям, наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Ну кто же захочет по доброй воле выглядеть грубовластным, нетерпимым к критике или, наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный, допустим, стиль руководства следует списать в архив. (Попустительский стиль, надо признать, встречается на практике гораздо реже, чем два других, именуемых основными – авторитарный и демократический).
Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между стилем руководства и влиянием стиля руководства на внутригрупповые настроения и эффективностью работы группы не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.
Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: того требует производственная ситуация; персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
обеспечивает четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
не требует особых материальных затрат;
в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:
подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
отсутствие действенных стимулов труда;
громоздкая система контроля;
в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;
невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
стабильном, устоявшемся коллективе;
высокой квалификации работников;
наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в неболь­шом количестве);
неэкстремальных производственных условиях;
возможности осуществления весомых материальных затрат.
Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность – задача тоже не из легких.
Что же касается третьего, так называемого попустительского стиля руководства, то ныне считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.
Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.
Список используемой литературы
1. Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.: ил.
2. Битянова М.Р. Социальная психология: наука, практика и образ мыслей. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 576 с.
3. Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352 с.