Стратегическое управление организацией в условиях рынка.

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
1Стратегическое управление организацией в условиях рынка
1.1Определение миссии и целей
1.2. Анализ внешней среды организации
1.3 Анализ внутренней среды
1.4.Выбор стратегии
1.5. Стратегический и оперативный менеджмент
2 Аналитическая основа разработки стратегии развития в компании «Центр Крепежных Изделий»
2.1 Миссия и цели компании «ЦКИ»
2.2 Анализ возможностей и угроз компании «ЦКИ»
2.3 Анализ сильных и слабых сторон компании «ЦКИ»
3 Разработка и реализация стратегии компании «Центр Крепежных Изделий»………………………………………………………………………….29
3.1 Разработка маркетинговой стратегии
3.2 Оценка эффективности маркетинговой стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Приложение 1. Сравнение стратегического и оперативногоменеджмента
Приложение 2. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Стратегическое управление организацией в условиях рынка.

Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Основными критериями являются:
максимально возможная конкретность целей, т.е. чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;
цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников;
достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал, однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
измеримость целей;
сопоставимость целей. 4
1.2. Анализ внешней среды организации
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношениюк организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного делового окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, в силу различия в сферах деятельности организаций.
Макроокружение включает в себя следующие составляющие: экономическая, политическая, правовая, технологическая, социальная и природно-географическая. Проводя изучение каждой из представленных составляющих макроокружения необходимо учесть, что все компоненты макросреды находятся в состоянии сильного взаимодействия, изменения в одной приводят к изменениям в другой из компонент. В этой связи изучение и анализ макросреды необходимо проводить системно.
Нужно отметить, что степень воздействия отдельных составляющих макроокружения на различные организации различна, зависит от размера компании, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макросреды, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Система анализа дает необходимый эффект, если она поддерживается руководством и дает ему необходимую информацию, тесно связана с системой планирования в компании, сочетается с аналитической работой по стратегическим вопросам, которая в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном взаимодействии. При этом сама организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.
В первую очередь необходимо провести анализ покупателей, определить целевую аудиторию, определить профиль тех, кто покупает реализуемый компанией продукт. Изучение покупателей позволяет компании лучше понять, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать компании, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
Анализ поставщиков направлен на выявление оптимального варианта снабжения компании сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, а также готовыми товарами или услугами. От выбора поставщиков зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. При изучении поставщика следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов направлено на выявление их слабых и сильных сторон, для того чтобы правильно строить свою стратегию конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Многие компании не уделяют должного внимания возможной угрозе появления конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе. Об этом важно помнить и необходимо заранее создавать барьеры в виде углубленной специализации в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.5
1.3. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда включает несколько сфер, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация. Выделяют такие сферы внутренней среды: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Анализ сильных и слабых сторон организации по каждой из перечисленных сфер внутренней среды представлены в приложении 2.6
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Применяемый для анализ метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации и представлены в матрице SWOT на рис.2.
Рис. 2. Матрица SWOT 7
1.4. Выбор стратегии
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.
Выбор стратегии – это центральный момент в стратегическом менеджменте. Обычно компания выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).
На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.
Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности компании в будущем для достижения ее главных целей.
При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:
Цели компании.
Интересы и отношение высшего руководства.
Финансовые ресурсы компании.
Квалификация работников.
Обязательства организации.
Степень зависимости от внешней среды.
Временной фактор.
Сильные и слабые стороны компании.
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции компании (рис. 3.)
Рис. 3. Матрица Томпсона и Стрикланда
Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете
Подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению
компанией своих целей. Это и является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям компании, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
1) Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
2) Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации.
3) Приемлемость риска, заложенного в стратегии.8
1.5. Стратегический и оперативный менеджмент
В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.9
Под оперативным или краткосрочным планированием понимают планы на ближайшее время, а это может быть и один день, и один год. "Дальняя перспектива" или стратегический менеджмент призван, относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться через достаточно длительное время, предположим лет через десять.
Попробуем разобраться, в чем же качественное отличие между стратегическим и оперативным управлением. Во-первых, при оперативном управлении включаются все уровни с основным упором на среднее звено управления, что носит скорей исполнительный характер, каждый выполняет свои обязанности в соответствие с должностными инструкциями, не включаясь в общий процесс деятельности компании. При стратегическом менеджменте, если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути дальнейшего развития фирмы. Куда плыть? Решает капитан корабля. Куда двигаться фирме? Решает ее руководство, а инструменты принятия решений в этой области дает стратегический менеджмент.
Во-вторых, при оперативном управлении организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить существенных изменений, т.е. «здесь и сейчас». В случае стратегического управления каждый данный момент фиксируется, и определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем.
В-третьих, миссия организации в стратегическом менеджменте – выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, при оперативном менеджменте миссия организация заключается в производстве товаров и услуг с целью получения прибыли.
В-четвертых, при оперативном управлении разработка программы действий основывается на информации, полученной только из анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, где при таком подходе все, что организация может определить так это, какое количество продукта она может произвести и какие при этом будут издержки. В основе стратегического управления лежит как анализ внутренней среды, так и внешней. При этом формируется не детальное описание внутреннего и внешнего положения компании, а качественное пожелание, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру.
В-пятых, при управлении персоналом стратегический менеджмент рассматривает работника как основу организации, источник благополучия, оперативный менеджмент – как ресурсы организации, исполнителей работ.
В-шестых, руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления, освоения новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, но компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.
И, наконец, эффективность в стратегическом менеджменте выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменений окружения, в оперативном менеджменте эффективность сводится к максимализации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.10
Однако наряду с преимуществами стратегического менеджмента над оперативным, имеются и недостатки. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отличается от разработки долгосрочных планов. Стратегический план должен быть гибким, он должен незамедлительно реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включения организации во внешнюю среду. К таким службам относятся отделы маркетинга, отделы по связям с общественностью. Они приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
Наряду с высокой степенью затратности осуществления стратегического менеджмента, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Так цена расплаты за неверное стратегическое планирование и соответственно за ошибки стратегического выбора становятся зачастую роковой для организации.
Графически сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в приложении 1. 11
2 Аналитическая основа разработки стратегии развития в компании «Центр Крепежных Изделий»
«Центр Крепежных Изделий» («ЦКИ») – это группа компаний, объединенных единой торговой маркой, предлагающая на рынок самый широкий ассортимент современных крепежных изделий и технологий.
В 1995 году возник магазин розничной торговли крепежом, который через 5 лет трансформировался в развитую сеть специализированных магазинов розничной и оптовой торговли. Центральный офис компании «ЦКИ» находится в Санкт-Петербурге, однако география продаж компании весьма обширна. Хорошо развита филиальная сеть. Помимо шести магазинов, работающих в Санкт-Петербурге, открыты офисы продаж в Москве, Самаре, Выборге. Постоянно развивается дилерская сеть в городах России: Новгороде, Пскове, Петрозаводске, Архангельске, Мурманске, Самаре, Брянске, Череповце, Барнауле, Новосибирске и Екатеринбурге.
Продукция компании «ЦКИ» насчитывает более 20 тысяч наименований товаров: метизная продукция включает и строительный крепеж, и метрический крепеж, и машиностроительный крепеж, и анкерную технику, и крепеж для выполнения кровельных работ; различный строительный инструмент - это слесарно-монтажный, режущий, зажимной, измерительный, шлифовальный, бензо-, пневмо- и электроинструмент, заклёпочную технику, сварочное и лестничное оборудование, грузоподъёмную технику, средства индивидуальной защиты, а также инструментальную мебель, электроустановочные изделия; строительные материалы, спецодежда и хозинвентарь.
.2.1 Миссия и цели компании «ЦКИ»
Миссия компания «ЦКИ» - более полное удовлетворение потребностей в крепежных изделиях и инструментах к ним различных групп потребителей.
Целью компании «ЦКИ» является предложение огромнейшего ассортимента качественных крепежных изделий и специализированного инструмента к ним, как для промышленных предприятий, торговых компаний, так и конечных покупателей. 12
Описание основных направлений компании «ЦКИ» представлено в таблице 1.
Таб. 1. Направления работы компании «ЦКИ»
.2.2 Анализ возможностей и угроз компании «ЦКИ»
Как было рассмотрено ранее, внешняя среда таит в себе возможности и угрозы для любой компании. Внешнюю среду компании «ЦКИ» можно охарактеризовать следующим образом.
Хорошее природно-географическое расположение: наличие речных, железнодорожных, авиа и автомобильных подъездных путей, что позволяет проанализировать каждый вид транспортировки товаров и выбрать оптимальный вариант поставки, исходя из затрат, времени и качества доставки.
Нельзя не отметить благоприятную экономическую обстановку в нашей стране для строительства новых домов, зданий и торговых центров. В этой связи возрос спрос на метизную продукцию, в частности строительный крепеж, поскольку все больше строительных компаний готовят строительные объекты «под ключ», где в основе лежит чистовая отделка с использованием большого количества крепежных элементов.
Компания «ЦКИ» работает как с крупными российскими производителями, а также и с зарубежными, а значит, велика зависимость компании от установленного таможенного законодательства, что значительно повышает риск от неожиданных расходов, связанных с таможенным оформлением, например, изменение ввозных таможенных пошлин, применение мер таможенно-тарифного и нетарифного регулирования, осуществление дополнительных таможенных осмотров груза и т.д.
Развитие технологической сферы позволило оптимизировать систему управления товарными запасами и в рекордно короткие сроки получать данные о наличии товара на складе, составлять четкие аналитические обзоры по продажам определенных товарных групп, совершенствовать процесс анализа и закупки продукции.
Разработанная специалистами ЦКИ программа сопоставление параметров отечественных и зарубежных стандартизованных крепёжных изделий (ГОСТ/DIN) позволяет подобрать импортное изделие (DIN) соответствующее отечественному ГОСТу.
Непосредственное внешнее окружение компании составляют покупатели, поставщики, партнеры, конкуренты. Компания «ЦКИ» изначально специализировалась только на розничной торговле крепежом, инструментами и стройматериалами, на сегодняшний день в компании работает отдел по обслуживанию оптовых и мелкооптовых покупателей, промышленных предприятий, что значительно расширяет диапазон потенциальных покупателей. Наличие представительств в Москве, Самаре, Выборге и развитие дилерской сети позволяет поставлять товар в любой регион России - география отгрузок простирается от западных границ РФ до Сахалина.
Дополнительный склад в Московской области, на котором поддерживается постоянный запас ходовых типоразмеров наиболее востребованного промышленного и строительного крепежа.
Совершенно новым стратегическим решением является разработка программы «Крепежный магазин». Данная программа дает возможность предпринимателю, который плохо знает рынок крепежных изделий, но хочет открыть свой магазин, помочь изучить новый рынок, избежав неосторожных закупок, сориентироваться по выбору ассортимента товара, определению оптимального количества закупки и установлению ценовой политики.
Как уже отмечалось ранее компании «ЦКИ» работает как с крупными российскими производителями крепежа – «Машкрепеж», «Мечел», «ММК» так и с зарубежными, среди которых мировые лидеры под такими торговыми марками как SORMAT, ABC, Fischer, CERTEX, BRALO, KtS, MUNGO, BENERI, DH, S+P, Wasi, Gesipa, Bosch, Heller, Metabo, Uvex, Hitachi и многие другие. Благодаря долгосрочным отношениям с поставщиками при неизменно стабильном качестве предлагаемых изделий компания достигает максимальной надежности поставок и приемлемого уровня цен, а также имеется возможность работать с индивидуальными заказами на эксклюзивные изделия.13