Стимулированеи персонала на примере ЗАО "Таллинский универсам"

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1.ПРОБЛЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2.МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
1.3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
ГЛАВА 2. СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ТАЛЛИНСКИЙ УНИВЕРМАГ»
2.1 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.2 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Стимулированеи персонала на примере ЗАО "Таллинский универсам"

Показатель
2005 год
2006 год
Численность персонала на начало года
76
76
Приняты на работу
16
20
Выбыли, в том числе
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
16
16
20
18
2
Численность персонала на конец года
76
76
Среднесписочная численность персонала
76
76
Коэффициент оборота по приему работников
0,21
0,26
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,21
0,26
Коэффициент текучести кадров
0,21
0,26
Коэффициент постоянства кадров
0,79
0,74
В 2005 году текучесть кадров составила 21%, к концу 2006 года она увеличилась на 5%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата.
Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Данные для анализа фонда оплаты труда
Показатель
Ед. измер.
Усл.
обозн.
2005 год
2006 год
Среднесписочная численность работников
чел.
Ч
76
76
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год
дни
Д
248
259
Средняя продолжительность рабочего дня
час
П
8
8
Среднечасовая заработная плата одного работника
руб.
З
31,396
41,023
ФОТ = Ч * Д * П * З
Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:
1). ФОТ2005 = Ч2005 * Д2005 * П2005 * З2005 = 4734 тыс. р.
ФОТусл1 = Ч2006 * Д2005 * П2005 * З2005 = 4734 тыс. р.
ФОТусл2 = Ч2006 * Д2006 * П2005 * З2005 = 4944 тыс. р.
ФОТусл3 = Ч2006 * Д2006 * П2006 * З2005 = 4944 тыс. р.
ФОТ2006 = Ч2006 * Д2006 * П2006 * З2006 = 6460 тыс. р.
2). ∆ФОТ (Ч) = ФОТусл1 – ФОТ2005 = 0
∆ФОТ (Д) = ФОТусл2 – ФОТусл1 = 210 тыс. р.
∆ФОТ (П) = ФОТусл3 – ФОТусл2 = 0
∆ФОТ (З) = ФОТ2006 – ФОТусл3 = 1516 тыс. р.
3). Проверка:
∆ФОТ = ФОТ2006 – ФОТ2005 = 1726 тыс. р.
∆ФОТ = 157080 + 634032 = 1726 тыс. р.
В 2006 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 1726 тысяч рублей вследствие увеличения количества отработанных дней одним работником (11 дней) и увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 9,6 рубля за год.
Таким образом, получается, что заработная плата выросла незначительно (с учетом инфляции и сравнения с оплатой труда на предприятиях, занимающихся аналогичной деятельностью), а фонд оплаты труда большей частью вырос за счет увеличения количества отработанных дней.
По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Использование персонала предприятия
Показатель
Ед.
изм.
Усл.
обозн.
2005г.
2006г.
план
2006г.
факт
Откло-нение
от 2005г.
Откло-нение
от
плана
Среднегодовая численность работников
чел.
ЧР
76
82
76
- 6
Отработано за год одним ра-ботником:
дней
часов
дни
час
Д
Ч
248
1984
259
2072
259
2072
+ 11
+ 88
Средняя про-должительность рабочего дня
час
П
8
8
8
Фонд рабочего времени, в том числе:
сверхурочно отработанное время
час


Т
150784
1130
169904
-
157472
840
+ 6688
- 290
- 12432
+ 840
Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 12432 часа. Влияние факторов на его изменение можно оценить способом абсолютных разниц:
∆ ТЧР = (ЧРфакт – ЧРплан) * Дплан * Пплан = - 12432 ч
∆ ТД = (Дфакт – Дплан) * ЧРфакт * Пплан = 0
∆ ТП = (Пфакт – Пплан) * Дфакт * ЧРфакт = 0
На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между запланированным количеством работников и фактическим. В целом, предприятие использует персонал достаточно полно, так как в среднем одним сотрудником было отработано запланированных 2072 часа. По этой же причине отсутствуют сверхплановые потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные).
Анализ производительности труда
Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2005 году составила около 646 тыс.р. на одного работника, а в 2006 году – 792 тыс.р. Так как численность персонала осталась прежней, то повышение производительности труда произошло вследствие увеличения объема валовой продукции. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это изменение (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Данные для анализа производительности труда
Показатель
Ед.
изм.
Усл.
обозн.
2005г.
2006г.
Измене-
ние
+/-
Изменение
в %
1. Валовая продукция
тыс.р.
ВП
49060
60217
+ 11157
122,7
2. Средне-списочная численность работников
чел.
СЧР
76
76
-
-
3. Среднее число дней, отработанное одним работ- ником за год
дни
СЧД
248
259
+ 11
104,4
4. Средне-дневная выработка одного работника
тыс.р.
СДВ
2,60293
3,05919
+ 0,45626
117,5
ВП = СЧР * СЧД * СДВ
Влияние факторов на объем выпуска продукции рассчитываем способом цепных подстановок:
1). ВП2005 = СЧР2005 * СЧД2005 * СДВ2006 = 49060 тыс.р.
ВПусл1 = СЧР2006 * СЧД2005 * СДВ2005 = 49060 тыс.р.
ВПусл2 = СЧР2006 * СЧД2006 * СДВ2005 = 51236 тыс.р.
ВП2006 = СЧР2006 * СЧД2006 * СДВ2006 = 60217 тыс.р.
2). ∆ВП (СЧР) = ВПусл1 – ВП2005 = 0
∆ВП (СЧД) = ВПусл2 – ВПусл1 = 2176 тыс.р.
∆ВП (СДВ) = ВП2006 – ВПусл2 = 8981 тыс.р.
3). Проверка:
∆ВП = ВП2006 – ВП2005 = 11157 тыс.р.
∆ВП = 0 + 2176 + 8981 = 11157 тыс.р.
Таким образом, увеличение валовой продукции в 2006 году на 11157 тыс.р. было вызвано увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником (+ 11) и ростом среднедневной выработки одного работника (+ 0,45626 тыс.р.).
Следовательно, на повышение производительности труда в 2006 году также повлияло увеличение среднегодового числа дней, отработанного одним сотрудником и рост среднедневной выработки одного работника.
На предприятии предусмотрены следующие направления стимулирования и мотивации работников:
предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу;
оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;
выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;
оплата новогодних подарков в детских садах и школах сотрудникам с детьми;
отпуск товаров со скидкой;
оплата прививок от гриппа;
обеспечение лекарственными средствами на рабочем месте.
На практике же происходит следующее. Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных денежных средств на данный момент. Например, в 2006 году из 35 заявлений от сотрудников полностью были удовлетворены 15, частично удовлетворены 12 и 8 остались без внимания.
На решение руководства о выплате пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии. Выплаты к личным праздникам работников также производятся выборочно, по усмотрению руководителя.
По результатам проведенного комплексного экономического анализа деятельности «Таллиннский универмаг» можно сделать следующие выводы:
за 2004 – 2006гг. в деятельности предприятия наблюдается положительная тенденция роста объемов реализации;
предприятие предоставляет качественные услуги и товары;
основные производственные фонды используются эффективно, но необходимо увеличить интенсивность их обновления;
деятельность предприятия достаточно обеспечена оборотными средствами, используются они эффективно;
в 2006 году вырос удельный вес затрат на оплату труда, увеличилась доля амортизации основных средств, снизилась доля материальных затрат, следовательно, деятельность предприятия стала более трудоемким и фондоемким процессом и менее материалоемким;
предприятие платежеспособно, кредитоспособно и рентабельно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво, основная проблема - недостаток денежных средств.
Для увеличения эффективности деятельности сети магазинов «Таллиннский универмаг», то есть роста доходов за счет привлечения наибольшего количества покупателей, необходимо разработать мероприятия по решению следующих проблем:
1. Отсутствие эффективной системы материального стимулирования.
2. Отсутствие нематериальной мотивации (возможности обучения и повышения квалификации, улучшения условий труда).
2.2 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда работников
Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рис. 2.1).
Данная схема показывает, что для совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала будут разработаны следующие мероприятия:
материальное стимулирование методом использования системы по грейду при организации оплаты труда;
нематериальная мотивация путем предоставления персоналу возможности обучения и повышения квалификации, а также улучшения условий труда.
Рис 2.1 Дерево–целей для разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала
При организации оплаты труда можно использовать систему мотивации по грейду.
Грейд – набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности.
Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.
Задачи создания системы мотивации по грейду:
определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы;
ввести систему грейдов, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда;
выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.
Для создания системы мотивации по грейду выполняем следующие действия:
1. Описываем должности в компании с учетом навыков, предыдущего опыта работы, образования, ответственности.
Директор – акционер предприятия, высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 3 лет, ответственность за управление работой магазина.
Заместитель директора – высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 2 лет, ответственность за управление работой магазина.
Администратор – высшее образование, опыт работы в области продаж от 3 лет, ответственность за отношения между предприятием и покупателем (заключение договоров, контроль их исполнения, разрешение претензий и конфликтных ситуаций).
Товаровед – среднее специальное образование, опыт работы в торговле от 1 года, ответственность за ведение документации по перемещению товара.
Заведующий складом – среднее специальное образование, опыт работы от 2 лет, материальная ответственность.
Кладовщик – среднее образование, без опыта работы, материальная ответственность.
Кассир – среднее специальное образование, опыт работы от 1 года, материальная ответственность.
Заведующий отделом – среднее специальное образование, опыт работы в торговле от 3 лет, материальная ответственность.
Продавец 1 категории – среднее специальное образование, опыт работы от 2 лет, материальная ответственность.