Вход

Активизация человеческого ресурса в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 309693
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 23
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение…………………………………………………………………..2
1.Общие понятие человеческого ресурса и капитала
1.1.Человеческий ресурс и человеческий капитал…………………3
1.2.Стратегия предприятия и человеческий ресурс……………6

2.Факторы, влияющие на трудовуюактивацию………………………………8
3.Методы активизации труда
3.1. Материальные методы активизации труда…………………..13
3.2. Нематериальное методы активации труда…………………..16
Заключение………………………………………………………………22
Список использованной литературы………………………………….23


Введение

Активизация человеческого ресурса в организации

Фрагмент работы для ознакомления

- прямое и косвенное стимулирование. В первом случае стимулирование включает в себя собственное денежное вознаграждение, во втором – стимулирование рабочим временем, «отложенными» премиями, участием в собственности и др.11.
В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Формирование оптимальной системы оплаты труда является функцией службы управления персоналом. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработанной платы, которую выплачивают конкуренты, порядок государственного регулирования.
Каждый труд в организации должен быть оценен по своему содержанию, по требованиям к исполнителям и по взаимоотношениям между собой различных видов труда. На основе определенных критериев, таких как профессиональное мастерство, интенсивность труда, степень ответственности и условия труда и их взаимосвязи, все рабочие места в организации выстраиваются в определенную иерархию и относятся к определенной категории оплаты труда. При установлении таких соотношений между различными видами труда или рабочими местами определяется относительный размер заработной платы для каждого из видов.
В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, предоставляемые персоналу администрацией. Выделяют следующие категории льгот: льготы, подчеркивающие статус работника; льготы, поддерживающие чувство защищенности работника; льготы, связанные непосредственно с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных льгот как мер поощрения является прерогативой администрации. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем финансового поощрения лежит ряд принципов:
- гарантированный уровень заработной платы должен достаточно высоким. Это обеспечивает привлечение в организацию работников нужной квалификации. Низкий уровень заработной платы создает социальную напряженность в коллективе, что не способствует росту результативности;
- заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработанной платой персонала конкурирующих организаций;
- вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые;
- вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же по выполнению задания;
- вознаграждение не должно носить регулярного характера. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности;
- приемлемая часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качества управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объеме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии;
- система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности. Система оценки должна быть простой и понятной.
Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников;
- одинаковые льготы должны иметь все работники одинакового уровня. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют «систему вознаграждения по принципу «кафетерия»», когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который предоставляет для него наибольший интерес;
- при использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру.
Материальное вознаграждение всегда будет являться хорошим мотиватором, однако экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организации и довольно быстро приводят к насыщению. Поэтому в последнее время все большее внимание уделяется методам нематериального стимулирования.
Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) следует дать уверенность работнику, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.
Однако по достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивация посредством денег уменьшает свое влияние на поведение работника. В таких случаях поможет система нематериальных вознаграждений и льгот12.
3.2. Нематериальное методы активации труда
При грамотном применении нематериальных методов стимулирования персонала, они могут быть более действенными, чем материальные. По классификации А.П. Егоршина к нематериальным методам относятся административные и социально-психологические метод13.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и высказываниях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. Организационные воздействия базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это может быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы. Распорядительные воздействия направлены на достижение конкретных целей путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т.п.
Материальная ответственность и взыскания выражаются в обязательном возмещении, причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.
Дисциплинарная ответственность и взыскание – включают выговоры, предупреждения, замечания, предостережения, лишения привилегий, увольнение и т.д.
Дисциплинированные методы предусматривают корректировку поведения подчиненных, которая предполагает использование руководителем критики в их адрес. Для того, чтобы критика в адрес подчиненного не задевала чувства собственного достоинства человека и не превращала деловой разговор в заурядный межличностный конфликт, следует знать правила корректирующего поведения.
Социально-психологические методы – осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно, их можно разделить на две группы.
Социологические методы – эти методы базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты.
Психологические методы – это методы, регулирующие такие элементы, как психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведения, чувства и эмоции, стрессы.
Основой социально-психологического воздействия могут быть, например, такие методы и направления с персоналом:
1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.
2. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.
3. Чуткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.
4. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной политики.
5. Реализации принципов сотрудничества.
6. Сотрудники фирмы образуют одну большую семью («один за всех и все за одного»).
7. Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.
8. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.
9. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня социальных нормативов.
10. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.
11. Эффективное использование психологических методов в мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение.
12. Проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента.
13. Организация психологической службы на предприятии и психологических консультаций для сотрудников.
14. Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления14.
Особую роль в практике стимулирования играют методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т.д.), которые не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатом труда; популяризация труда отдельных работников, получивших признание путем поздравления их персонально администрацией, по случаю праздников и семейных дат, или упоминание этих работников в специальных докладах руководству. В нашей стране такое стимулирование широкого распространения еще не получило, в отличие от публичного признания.
Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами, и мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать труд других, цениться больше сотрудником. Он чувствует за нее большую ответственность. В целом можно обозначить следующие психологические принципы активации:
1. Руководитель должен быть искренен и доброжелателен. Персонал всегда чувствует искренность в поведении руководителя.
2. Поощрение мотивирует лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это, и обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно и несправедливо.
3. Следует лично благодарить за хорошую работу, работник должен знать, когда и что он выполнил хорошо. При этом особо отмечается индивидуальный вклад работника, а не всей группы. Оценивать следует на рабочем месте.
4. Достигнутые работником успехи должны демонстрироваться гласно и наглядно. За особые заслуги сотрудник должен получать грамоту или благодарность от вышестоящего руководства.
5. Используя различные формы поощрения, нужно уметь оценивать психологические последствия принятых решений. Признание одного человека подразумевает не признание других – от руководителя требуется компетентность и осторожность.
6. Программы поощрения должны особо выделять выдающихся сотрудников, тех, кто вносит заметный вклад в успех организации.
Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности. Существуют, например, методы удовлетворения потребностей высшего уровня, основанные на теории потребностей А.Маслоу15.
Методы удовлетворения социальных потребностей:
- поручение сотрудникам работы, которая бы позволила им общаться;
- создание на рабочих местах духа единой команды, проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
- принятие возникших неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;
- создание условий для социальной активности работников вне организации16.

Список литературы

1.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И.М.Войтик. – Новосибирск, 2003.
1.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 1997.
2.Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 1998.
3.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персонала. – М., 1996.
4.Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – СПб., 1999.
5.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПБ., 2000.
6.Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист
7.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2002.
8.Шипунов В.Г., Кшикель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление персоналом на предприятии. – М., 1999.
10. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. – М., 2002.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00481
© Рефератбанк, 2002 - 2024