Вход

Российский менеджмент XXI века: каким бы мы хотели его видеть

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 309549
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 22
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
910руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1. Эволюция Российского менеджмента на рубеже XX – XXI веков
2. Задачи Российского менеджмента в XXI веке
3. Особенности эффективного менеджмента на примере ОАО «Сибмост»
Заключение
Список литературы

Введение

Российский менеджмент XXI века: каким бы мы хотели его видеть

Фрагмент работы для ознакомления

Анализируя истоки этих ошибочных мнений, можно отметить следующее. Когда эти пред­ставления были сформулированы впервые, — а это произошло почти 80 лет на­зад, — они были довольно близки к ре­альности и могли считаться правильны­ми. Сегодня они безнадежно устарели. Уже достаточно велико количество со­трудников, которые, работая на организа­цию, не являются ее работниками в пре­жнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они трудятся неполный рабочий день. Это "временно работаю­щие" или "работники, занятые неполный рабочий день". Все шире распространяет­ся практика найма сотрудников по дого­вору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; в таких условиях обычно работают самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.
Но и те сотрудники, которые работа­ют на условиях полного рабочего дня, не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если за­нимают невысокие должности. Эти работ­ники со своим багажом знаний — никак не подчиненные, а скорее "помощники". Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при усло­вии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации.
Изменения кос­нулись и руководящего звена. "Сегодня­шние "начальники" уже не обязаны вла­деть всеми знаниями и навыками, кото­рыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто.
Как в современных условиях строят­ся взаимоотношения "начальника" и "подчиненных"? Они больше напомина­ют взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как прави­ло, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обя­зательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от началь­ника, поскольку тот задает направление деятельности в масштабах всей организа­ции, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. И так же, как оркестр может свести на нет самого лучшего дирижера, работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способно­го руководителя.
Сегодня можно отметить рост числа штатных сотрудников, которым требуется такой стиль руководства, как если бы они рабо­тали добровольно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию ор­ганизации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат. Разумеет­ся, они работают не бесплатно. Но хоро­шие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с ра­боты в любой момент. У них есть соб­ственные "средства производства" — их знания.
Подводя итог, можно сделать вывод. "Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все ча­ше служащими следует управлять как партнерами, а партнерство уже исключа­ет "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут толь­ко убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на "марке­тинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких ре­зультатов она хочет достичь?"
Можно вообще отказаться от такого понятия как "управ­ление кадрами". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на произво­дительность". Главным должен стать ре­зультат — как, например, в случае ор­кестра, которым управляет дирижер, или футбольной команды. Для них главное — качество исполнения и победа в игре со­ответственно".
Но такой взгляд потребует совершенно иных под­ходов к работающим в организации и к их работе. И он формулирует суть этих подходов:
Людьми не надо "управлять".
Задача — направлять людей.
Цель — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.
Анализируя пути развития промыш­ленных технологий, подчеркнем следующее. Сегодня, в отличие от XIX века, технологии не развиваются парал­лельно. Они постоянно пересекаются. Сплошь и рядом "чужие" технологии за­ставляют специалистов изменять не только свои технологические знания, но и общий подход к своей деятельности. На­пример, ключевые представления генети­ки совершенно чужды фармакологии, и, тем не менее, генетика быстро и реши­тельно меняет профиль фармацевтиче­ской отрасли. Принятый в генетике под­ход настолько отличается от подхода, принятого в фармацевтике, что ни одной фармацевтической компании не удалось пока с успехом включить генетические исследования в свои исследовательские программы. Фармацевтика "общается" с генетикой исключительно через посредников — либо принимая участие в работе компаний, занятых генетическими иссле­дованиями, в качестве младшего партнера, либо по договору с факультетами ге­нетики в университетах.
Ссегодня не существует какой-то одной тех­нологии, которая принадлежала бы толь­ко какой-то одной индустрии. Напротив, все технологии могут иметь важнейшее значение для любой индустрии и оказы­вать на нее влияние. Кроме того, менед­жмент должен опираться на представле­ние о том, что не существует ни одного заданного и неизмененного типа конечно­го использования ни одного товара либо услуги, и что ни один тип конечного ис­пользования не может быть связан ни с одним конкретным товаром либо услугой.
В будущем непотребители продукции предприятия — будь то коммерческая компания, университет, церковь, больница, — будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители. Немного найдется предприятий, доля рынка которых пре­вышает 30%. Следовательно, у огромного числа предприятий "непотребители" со­ставляют свыше 70% потенциального рынка. Редко кто из руководителей пред­приятий интересуется, по каким причи­нам 70% населения не пользуются их то­варами или услугами. А между тем лю­бые изменения инициируют в первую очередь "непотребители".
Еще один весьма важный вывод со­стоит в том, что менеджмент уже не мо­жет ориентироваться исключительно на свой товар или услугу.
Современный Российский менеджмент должен осознать, что его политика не может и дальше строиться на заданных техно­логиях и формах конечного использова­ния продукции. Технология и конечное использование превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельно­сти менеджмента должны стать вос­принимаемая потребителем ценность и решение потребителя относительно распределения его располагаемого дохода. Именно с такого представления и долж­ны начинаться сегодня как политика, так и стратегия менеджмента.
Все чаще экономическая цепочка объединяет под­линных партнеров, то есть учреждения, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы. В качестве примера можно привести партнерство меж­ду химическими и фармацевтическими компаниями и корпорациями, занимаю­щимися исследованиями и разработками в генетике, молекулярной биологии и ме­дицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разрабо­ток. Поэтому в ситуациях, когда решаю­щая роль принадлежит технологиям, в роли старших партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты фармацевтической или химической промышленности, выбирают се­бе союзников. Такая же картина наблю­дается и в информационных технологиях, и в финансах.
Необходимо расширение сферы деятельности менед­жмента. Менеджмент должен пронизы­вать весь процесс. Для бизнеса это озна­чает, в общем и целом, что менеджмент должен охватывать всю предпринима­тельскую деятельность.
Новое представление, на котором в будущем будет основываться менеджмент заключается в том, что менед­жмент должен охватывать весь процесс целиком, ориентируясь на результаты и эффективность на всех этапах эконо­мической цепочки. Практика менедж­мента, причем не только в коммер­ческой сфере, будет все в большей сте­пени определяться интересами компа­ний, а не политическими интересами государств.
По мнению Старобинского Э., можно так определить задачи российского менед­жмента XXI века. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, универ­ситет или приют, — имели возмож­ность достичь запланированного резуль­тата во внешней среде, за пределами организации. Менеджмент должен опре­делять, каких результатов необходимо достичь; должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих ре­зультатов.5
Фундаментом современного общества, экономики и че­ловеческих отношений являются отнюдь не технологии, не информация и не про­изводительность. Фундамент современно­го общества, экономики и человеческих отношений есть управляемая организа­ция как общественный институт, целью которого является достижение результа­та. А менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфиче­ский аппарат, который как раз и обеспе­чивает организации возможность дости­гать нужных результатов.
Исходя из этого тезиса, сформулируем суть деятельности менеджмента. В сферу внимания и ответствен­ности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает, влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых.
3. Особенности эффективного менеджмента на примере ОАО «Сибмост»
Открытое акционерное общество «Сибмост» является строительной организацией, которая образовалась в 1993 году на базе треста «Мостострой №2», который был создан в городе Днепропетровске в 1945 году, в 1953 году передислоцирован в город Новосибирск.
Компания занимается строительством мостов и других искусственных сооружений. ОАО «Сибмост» имеет 10 филиалов в 9 регионах Сибирского федерального округа. Численность сотрудников 3600 человек, из них 700 инженерно-технических работников. Объемы производства в 2006 году – 1.1 млрд рублей, в 2005-м году составили более 1.5 млрд рублей.
ПЕРЕЧЕНЬ ФИЛИАЛОВ ОАО «СИБМОСТ».
НАИМЕНОВАНИЕ
АДРЕС
Мостоотряд № 7 Красноярский филиал
660094,
ул. 60 лет Октября 135
Мостоотряд № 38 Новосибирский филиал
630030,
Иня-Южная, 12 км
Мостоотряд № 85 Новокузнецкий филиал
654006,
ГСП
Мостоотряд № 89 Кемеровский филиал
650028,
ул. В. Терешковой, 47 а
Мостоотряд № 91 Абаканский филиал
662607,
ул. Молодежная, 20
Мостоотряд № 96 Алтайский филиал
656011,
Ленина, 119 а
Мостоотряд № 101 Томский филиал
634059, ул. Причальная, 1
Управление механизации
630071, Станционная, 81
Сибмосткомплект
630099,
пр. Димитрова, 16
ОАО «СИБМОСТ»
630099,
пр. Димитрова, 16
Для ОАО «Сибмост» основным видом деятельности продукции является выполнение строительно-монтажных работ по строительству и ремонту искусственных сооружений на автомобильных и железных дорогах.
В связи с этим сформирована миссия организации:
В сборник ЮНЕСКО «Мостостроение мира» из 30 объектов бывшего СССР включены 4 моста, построенные ОАО «Сибмост» в различные годы:
- мост через Старый Днепр в городе Запорожье (рекордный железобетонный арочный пролет длиной 228 метров);
- мост через реку Норильская под совмещенное железнодорожное и автодорожное движение, как самый северный в мире из больших мостов за 69 параллелью;
- первый городской мост через реку Енисей в городе Красноярске (за уникальную технологию монтажа железобетонных полуарок весом 1560 тонн и замыкание сводов на плаву в пролете;

Список литературы

1.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика. – М.: Дело ЛТД, 2004.
2.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке// Кадры.- 2001.- № 1.- С. 1-5.
3.Картавый М. А., Нехашкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - № 3 – с. 18 - 24
4.Константинов Г. Как выбраться из ловушки молодости// Эксперт.- 2002.- №8.- С. 24-28.
5.Пятенко С. Пятнадцать эволюций российского менеджмента// Управление компанией.- 2002.- №7.- С. 8-11.
6.Старобинский Э. Менеджмент в России// Управление персоналом.- 2004.- № 9.- С. 24-30.
7.Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менеджмента// Эксперт.- 2001.- № 36.- 69-72.


Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00449
© Рефератбанк, 2002 - 2024