Российский менеджмент XXI века: каким бы мы хотели его видеть

Введение
1. Эволюция Российского менеджмента на рубеже XX – XXI веков
2. Задачи Российского менеджмента в XXI веке
3. Особенности эффективного менеджмента на примере ОАО «Сибмост»
Заключение
Список литературы

Российский менеджмент XXI века: каким бы мы хотели его видеть

Анализируя истоки этих ошибочных мнений, можно отметить следующее. Когда эти пред­ставления были сформулированы впервые, — а это произошло почти 80 лет на­зад, — они были довольно близки к ре­альности и могли считаться правильны­ми. Сегодня они безнадежно устарели. Уже достаточно велико количество со­трудников, которые, работая на организа­цию, не являются ее работниками в пре­жнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они трудятся неполный рабочий день. Это "временно работаю­щие" или "работники, занятые неполный рабочий день". Все шире распространяет­ся практика найма сотрудников по дого­вору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; в таких условиях обычно работают самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.
Но и те сотрудники, которые работа­ют на условиях полного рабочего дня, не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если за­нимают невысокие должности. Эти работ­ники со своим багажом знаний — никак не подчиненные, а скорее "помощники". Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при усло­вии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации.
Изменения кос­нулись и руководящего звена. "Сегодня­шние "начальники" уже не обязаны вла­деть всеми знаниями и навыками, кото­рыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто.
Как в современных условиях строят­ся взаимоотношения "начальника" и "подчиненных"? Они больше напомина­ют взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как прави­ло, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обя­зательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от началь­ника, поскольку тот задает направление деятельности в масштабах всей организа­ции, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. И так же, как оркестр может свести на нет самого лучшего дирижера, работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способно­го руководителя.
Сегодня можно отметить рост числа штатных сотрудников, которым требуется такой стиль руководства, как если бы они рабо­тали добровольно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию ор­ганизации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат. Разумеет­ся, они работают не бесплатно. Но хоро­шие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с ра­боты в любой момент. У них есть соб­ственные "средства производства" — их знания.
Подводя итог, можно сделать вывод. "Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все ча­ше служащими следует управлять как партнерами, а партнерство уже исключа­ет "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут толь­ко убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на "марке­тинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких ре­зультатов она хочет достичь?"
Можно вообще отказаться от такого понятия как "управ­ление кадрами". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на произво­дительность". Главным должен стать ре­зультат — как, например, в случае ор­кестра, которым управляет дирижер, или футбольной команды. Для них главное — качество исполнения и победа в игре со­ответственно".
Но такой взгляд потребует совершенно иных под­ходов к работающим в организации и к их работе. И он формулирует суть этих подходов:
Людьми не надо "управлять".
Задача — направлять людей.
Цель — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.
Анализируя пути развития промыш­ленных технологий, подчеркнем следующее. Сегодня, в отличие от XIX века, технологии не развиваются парал­лельно. Они постоянно пересекаются. Сплошь и рядом "чужие" технологии за­ставляют специалистов изменять не только свои технологические знания, но и общий подход к своей деятельности. На­пример, ключевые представления генети­ки совершенно чужды фармакологии, и, тем не менее, генетика быстро и реши­тельно меняет профиль фармацевтиче­ской отрасли. Принятый в генетике под­ход настолько отличается от подхода, принятого в фармацевтике, что ни одной фармацевтической компании не удалось пока с успехом включить генетические исследования в свои исследовательские программы. Фармацевтика "общается" с генетикой исключительно через посредников — либо принимая участие в работе компаний, занятых генетическими иссле­дованиями, в качестве младшего партнера, либо по договору с факультетами ге­нетики в университетах.
Ссегодня не существует какой-то одной тех­нологии, которая принадлежала бы толь­ко какой-то одной индустрии. Напротив, все технологии могут иметь важнейшее значение для любой индустрии и оказы­вать на нее влияние. Кроме того, менед­жмент должен опираться на представле­ние о том, что не существует ни одного заданного и неизмененного типа конечно­го использования ни одного товара либо услуги, и что ни один тип конечного ис­пользования не может быть связан ни с одним конкретным товаром либо услугой.
В будущем непотребители продукции предприятия — будь то коммерческая компания, университет, церковь, больница, — будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители. Немного найдется предприятий, доля рынка которых пре­вышает 30%. Следовательно, у огромного числа предприятий "непотребители" со­ставляют свыше 70% потенциального рынка. Редко кто из руководителей пред­приятий интересуется, по каким причи­нам 70% населения не пользуются их то­варами или услугами. А между тем лю­бые изменения инициируют в первую очередь "непотребители".
Еще один весьма важный вывод со­стоит в том, что менеджмент уже не мо­жет ориентироваться исключительно на свой товар или услугу.
Современный Российский менеджмент должен осознать, что его политика не может и дальше строиться на заданных техно­логиях и формах конечного использова­ния продукции. Технология и конечное использование превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельно­сти менеджмента должны стать вос­принимаемая потребителем ценность и решение потребителя относительно распределения его располагаемого дохода. Именно с такого представления и долж­ны начинаться сегодня как политика, так и стратегия менеджмента.
Все чаще экономическая цепочка объединяет под­линных партнеров, то есть учреждения, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы. В качестве примера можно привести партнерство меж­ду химическими и фармацевтическими компаниями и корпорациями, занимаю­щимися исследованиями и разработками в генетике, молекулярной биологии и ме­дицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разрабо­ток. Поэтому в ситуациях, когда решаю­щая роль принадлежит технологиям, в роли старших партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты фармацевтической или химической промышленности, выбирают се­бе союзников. Такая же картина наблю­дается и в информационных технологиях, и в финансах.
Необходимо расширение сферы деятельности менед­жмента. Менеджмент должен пронизы­вать весь процесс. Для бизнеса это озна­чает, в общем и целом, что менеджмент должен охватывать всю предпринима­тельскую деятельность.
Новое представление, на котором в будущем будет основываться менеджмент заключается в том, что менед­жмент должен охватывать весь процесс целиком, ориентируясь на результаты и эффективность на всех этапах эконо­мической цепочки. Практика менедж­мента, причем не только в коммер­ческой сфере, будет все в большей сте­пени определяться интересами компа­ний, а не политическими интересами государств.
По мнению Старобинского Э., можно так определить задачи российского менед­жмента XXI века. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, универ­ситет или приют, — имели возмож­ность достичь запланированного резуль­тата во внешней среде, за пределами организации. Менеджмент должен опре­делять, каких результатов необходимо достичь; должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих ре­зультатов.5
Фундаментом современного общества, экономики и че­ловеческих отношений являются отнюдь не технологии, не информация и не про­изводительность. Фундамент современно­го общества, экономики и человеческих отношений есть управляемая организа­ция как общественный институт, целью которого является достижение результа­та. А менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфиче­ский аппарат, который как раз и обеспе­чивает организации возможность дости­гать нужных результатов.
Исходя из этого тезиса, сформулируем суть деятельности менеджмента. В сферу внимания и ответствен­ности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает, влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых.
3. Особенности эффективного менеджмента на примере ОАО «Сибмост»
Открытое акционерное общество «Сибмост» является строительной организацией, которая образовалась в 1993 году на базе треста «Мостострой №2», который был создан в городе Днепропетровске в 1945 году, в 1953 году передислоцирован в город Новосибирск.
Компания занимается строительством мостов и других искусственных сооружений. ОАО «Сибмост» имеет 10 филиалов в 9 регионах Сибирского федерального округа. Численность сотрудников 3600 человек, из них 700 инженерно-технических работников. Объемы производства в 2006 году – 1.1 млрд рублей, в 2005-м году составили более 1.5 млрд рублей.
ПЕРЕЧЕНЬ ФИЛИАЛОВ ОАО «СИБМОСТ».
НАИМЕНОВАНИЕ
АДРЕС
Мостоотряд № 7 Красноярский филиал
660094,
ул. 60 лет Октября 135
Мостоотряд № 38 Новосибирский филиал
630030,
Иня-Южная, 12 км
Мостоотряд № 85 Новокузнецкий филиал
654006,
ГСП
Мостоотряд № 89 Кемеровский филиал
650028,
ул. В. Терешковой, 47 а
Мостоотряд № 91 Абаканский филиал
662607,
ул. Молодежная, 20
Мостоотряд № 96 Алтайский филиал
656011,
Ленина, 119 а
Мостоотряд № 101 Томский филиал
634059, ул. Причальная, 1
Управление механизации
630071, Станционная, 81
Сибмосткомплект
630099,
пр. Димитрова, 16
ОАО «СИБМОСТ»
630099,
пр. Димитрова, 16
Для ОАО «Сибмост» основным видом деятельности продукции является выполнение строительно-монтажных работ по строительству и ремонту искусственных сооружений на автомобильных и железных дорогах.
В связи с этим сформирована миссия организации:
В сборник ЮНЕСКО «Мостостроение мира» из 30 объектов бывшего СССР включены 4 моста, построенные ОАО «Сибмост» в различные годы:
- мост через Старый Днепр в городе Запорожье (рекордный железобетонный арочный пролет длиной 228 метров);
- мост через реку Норильская под совмещенное железнодорожное и автодорожное движение, как самый северный в мире из больших мостов за 69 параллелью;
- первый городской мост через реку Енисей в городе Красноярске (за уникальную технологию монтажа железобетонных полуарок весом 1560 тонн и замыкание сводов на плаву в пролете;