Организационные формы управления предприятием (на примере конд. фабрика "Невский пекарь")

Введение
Глава 1. Анализ системы управления компанией «Невский пекарь»
1.1.История создания и развития компании «Невский пекарь»
1.2.Направления деятельности кондитерской компании «Невский пекарь»
1.3. Организационная структура управления компанией «Невский пекарь»
1.4. Диагностика бизнес-стратегии компании «Невский пекарь»
Глава 2. Организационные формы управления компанией
2.1. Современные организационные формы управления компанией
2.2. Типология организационной формы управления
2.3.Взаимосвязь организационной формы и бизнес-стратегии компании
2.4. Роль лидера в формировании организационной формы управления компанией
Глава 3. Проект по совершенствованию деятельности компании «Невский пекарь»
3.1. Совершенствования организационной формы управления компанией «Невский пекарь»
3.2. Совершенствование стратегии развития организации
Заключение
Список литературы

Организационные формы управления предприятием (на примере конд. фабрика "Невский пекарь")

Руководители низшего и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам [7, 15].
«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [23, c.31].
Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней.
Современный этап перестройки организационных структур управления
фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур
стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и
децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением [10, c.21].
Организационные структуры, способствующие реализации принципов
стратегического планирования и управления на практике, развивались
эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического
менеджмента для целей усиления функции стратегического управления
используют:
группы нововведений;
программно-целевой подход;
матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции
стратегического хозяйственного подразделения при проектировании
организационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принципы:
централизации разработки стратегии;
децентрализации процесса ее реализации;
обеспечение гибкости управления;
обеспечение адаптивности управления;
вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров
всех уровней.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.