Вход

Проблемы обучения и развития персонала

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 309440
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 62
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
Глава 1.Теоретические аспекты изучения проблем обучения и развития персонала в современной организации
1.1. Методы управления персоналом
1.2. Развитие трудового потенциала
1.2.1. Подготовка кадров
1.2.2. Повышение квалификации
1.2.3. Переподготовка кадров
1.3. Оценка результатов труда и деловых качеств работников
1.4. Планирование трудовой карьеры сотрудников
1.4.1. Карьерные мотивы и ценностные ориентации
1.4.2. Виды деловой карьеры
1.4.3. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность
Выводы по главе 1
Глава 2. Эмпирическое изучение проблем обучения и развития персонала в компании ООО «Элит-Галанд»
2.1. Общая характеристика компании
2.2. Анализ системы управления персоналом
2.3. Программа исследования
2.4. Методы исследования
2.5. Математико-статистическая обработка данных
2.6. Результаты исследования и их обсуждение
Выводы по главе 2
Заключение
Список литературы

Введение

Проблемы обучения и развития персонала

Фрагмент работы для ознакомления

Выбор типа карьеры, с одной стороны, ситуативно обусловлен, с другой - определяется личностными особенностями людей и их карьерными установками.
1.4.3. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность
Активность и надситуативная активность
Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность, которая иногда выходит за рамки, определяемые ситуацией. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижения карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных сотрудников48:
1. Выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей
2. Проявление своих возможностей во всех ситуациях
3. Стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти
4. Использование нетрадиционных средств
5. Чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками
Отметим, что предпринимательская деятельность предъявляет более значительные требования к личностной активности по сравнению с деятельностью менеджеров. Анализ предпринимательской деятельности, направленной на поиск путей извлечения максимальной прибыли, основой которой является обнаружение вариантов создания и сбыта новых продуктов и услуг по конкретным ценам, показал, что по сравнению с менеджерами предприниматели49:
используют разнообразные источники информации;
тратят дополнительные интеллектуальные усилия и время на сбор и анализ информации;
используют элементы экономической разведки с целью получения неформальной информации.
Адаптация
Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности и карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условия бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и т.д.
Иногда адаптация затрагивает только внешние стороны, поведение. Например, президент Заира в 1972 г. сменил имя Жозеф Дезире Мобуту на более благозвучное с африканской точки зрения Мобуту Сесе Секо Куку Иббенду Ва За Банга, в переводе это имя означает «Всемогущий воин, который благодаря своей стойкости, выносливости и непоколебимой воле к победе будет идти от одного завоевания к другому, оставляя после себя огонь». Все приближенные министры, как полагается, последовали примеру руководителя и поменяли христианские имена на типично заирские50.
Но за этим последовал вариант активной адаптации – впервые за 20 лет президент появился публично в пиджаке и рубашке с открытым воротом и шарфом на шее. Это вызвало сенсацию не только в Киншасе, но и во всей черной Африке. До этого он появлялся только в африканской одежде, нередко со шкурой леопарда на плечах.
Активная адаптация
Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.
Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры51.
Выводы по главе 1
1. Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
2. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда.
3. Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
4. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.
5. Управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.
6. Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.
Глава 2. Эмпирическое изучение проблем обучения и развития персонала в компании ООО «Элит-Галанд»
2.1. Общая характеристика компании
Оптовая фирма «Элит-Галанд» занимается поставками элитной парфюмерии и косметики ве­ду­щих миро­вых торго­вых ма­рок в ре­гио­ны Рос­сии и стра­ны бывшего сод­ружества.
В ас­сор­ти­мен­те компании широко пред­став­лена элит­ная парфюмерия (духи, туалетная вода, оде­ко­лоны, дезодоранты), де­ко­ративная кос­ме­ти­ка (по­ма­да, блеск, пудра, румяна, тени, каранда­ши, тушь, кремы, тоники, лосьоны, банная линия) и со­путст­вую­щие пар­фюмерно-косметические то­ва­ры из­вест­ных брендов Фран­ции, США, Гер­ма­нии, Ита­лии, Япо­нии и дру­гих стран.
Ме­неджеры компании ООО «Элит-Галанд» пос­тоян­но ра­бо­тают над рас­ши­рени­ем ассор­тимента для удов­лет­воре­ния пот­реб­нос­тей заказ­чи­ков. Прайс по­пол­ня­ет­ся и об­нов­ляет­ся ежед­нев­но. Вся про­дук­ция серти­фици­ро­вана.
Ус­той­чивый спрос на пред­ло­жение компании - луч­шее до­ка­за­тельст­во то­го, что дос­туп­ная це­на не про­тиво­ре­чит высо­кому ка­чест­ву. В прай­се ООО «Элит-Галанд» мо­жно най­ти: клас­си­чес­кие арома­ты – хи­ты прош­лых лет от Clinique, Chris­tian Dior, Yves Saint-Laurent, Cacharel, Estee Lau­der, Chanel, Lancome, Joop!, Eli­za­beth Arden, Dali, Rochas; пос­лед­ние но­вин­ки пар­фю­мер­ного рын­ка от Ca­fe-Ca­fe, Ken­zo Parfums, Armand Basi, Ca­rolina Her­rera, Fen­di, Dolce & Gab­bana, Davi­doff, Escada, Gian­ni Ver­sace, Giorgio Ar­ma­ni, Masaki Matsu­shima, Paco Ra­ban­ne, Idesa Parfums, Gucci, Hugo Boss, Ralph Lau­ren, Salva­tore Fer­ragamo, Castelbajac par­fums, Gian­franco Fer­re, Don­na Karan (DKNY), Ella Mikao, Dali Parfums, Ser­gio Tac­chini, Mexx, Calvin Klein, Vic­to­ria's Sec­ret и других известных ди­зай­неров и домов мод; но­винки деко­ративной косме­тики, в т. ч. и косметических средств, от Chris­tian Dior (CD), Estee Lauder, Lancome, Max Factor (MF), Guerlain, Yves Saint Laurent (YSL), Shiseido, Bourjois, L'Oreal Paris, Helena Rubinstein (HR), Maybelline, Pupa, Bioterm, WIRUD GmbH, Phytomer, Jean-Claude Biguine, Frenchi Products Inc., а также французские гигиени­ческие средства Arnaud и Cottage, детскую декоративную косметику, профессиональные аксессуары к декоративной косметике (кисти для макияжа, спонжи, точилки) и другие товары парфюмерно-косметической тематики.
Девиз компании ООО «Элит-Галанд»: лучшее предложение для любого опта! Наши приоритеты – качественное, быстрое и точ­ное выпол­нение заказов. Мы стараемся не только своевременно доставлять заказы, но и контролировать их комплектацию.
Оптовая фирма «Элит-Галанд» находится в постоян­ном поиске новых форм разви­тия своего бизнеса — это на­дежная ком­пания с прек­рас­ной хо­зяйст­венной ин­ф­раструктурой, вклю­чаю­щей в себя:
хорошо оборудованные складские помещения.
компьютеризированную систему учета;
квалифицированный персонал;
службу доставки товара, действующую в черте города. 
Миссия компании ООО «Элит-Галанд»: создать в оптовом сегменте парфюмерно-косметического рынка России самую эффективную сис­тему распределения парфюмерно-космети­ческих товаров.
Фирма «Элит-Галанд» уделяет большое внимание изучению парфюмерного рынка, при этом мы проводим марке­тинговые исследования, направленные на изучение определенных сегментов парфюмерно-косметического рынка.
2.2. Анализ системы управления персоналом
Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:
возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников, в частности, тех качеств, которые способствуют их успешной профессиональной деятельности.
Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
А) Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ООО «Элит-Галанд» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества.
Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с «Положение об аттестации» руководитель подразделения оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.
В ООО «Элит-Галанд» определен резерв на замещение руководящих должностей. В настоящее время в этом резерве – 9 человек.
Б) Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство ООО «Элит-Галанд» уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной Политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями компании производится руководителями разных уровней при:
наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых направлений;
планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
аттестации работников.
Руководители всесторонне оценивают персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип непрерывного обучения. В бюджете компании затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Формирование плана обучения осуществляется в начале года по заявкам руководителей подразделений с регистрацией в журнале. Обучение во внешних организациях проводится, как правило, индивидуально или малочисленными группами.
Руководство ООО «Элит-Галанд» анализирует эффективность обучения молодых специалистов, имеющих личные творческие планы. Они регулярно заслушиваются руководством компании совместно с их наставниками и руководителями подразделений о ходе выполнения взятых обязательств.
В)Управление кадровым резервом
Работа с кадровым резервом руководящего состава предприятия ведется на основе системного подхода – начиная от трудоустройства на предприятие молодого специалиста и заканчивая назначением на должность начальника.
Анализ функционирования этой системы позволил создать эффективность управления кадровым резервом.
Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:
обеспеченность должностей кадровым резервом;
динамика перемещений резервистов;
подготовленность кадрового резерва;
качество исполнения обязанностей в должности.
Все необходимые отчеты формируются на определенную дату в системе SAP R/3 с возможностью получения данных по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва. Также формируются списки фамилий с необходимыми показателями.
Базой для сравнения показателей являются их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.
Г) Оценка деятельности топ - менеджмента по компетенциям
Чтобы объективно оценить деятельность топ - менеджеров, в компании ООО «Элит-Галанд» решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ - менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ - менеджеров.
А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как:
деловые качества, особенности стиля управления;
сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
уровень профессиональной подготовки;
авторитет в коллективе;
результат работы руководимого ими подразделения.
Рассмотрим поставленные задачи подробнее.
1) Утверждение плана работы на год
Оценка топ - менеджеров - это часть развернутого и многогранного процесса, он начинается с постановки целей и составления плана действий или плана работы на год, который готовит сам руководитель. План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:
представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.
Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании.
Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ -менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.
2) Описание оцениваемых компетенций
В ООО «Элит-Галанд» для оценки топ - менеджеров применяются следующие компетенции:
планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и др.
3) Оценка соответствия занимаемой должности
Для ведущих должностей в ООО «Элит-Галанд» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др.
4) Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления
На этом этапе в компании определяют, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие - компании в целом.
Оценку топ - менеджерам дают, используя множество параметров их деятельности: итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ - менеджером своих обязанностей.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании ООО «Элит-Галанд» на сегодняшний день сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о повышении квалификации, перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций, а также действует система планирования профессиональной карьеры сотрудников.
2.3. Программа исследования
Функции управления карьерой, в том числе и в ООО «Элит-Галанд», представляющие собой относительно обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие осуществить управляющее воздействие, можно подразделить на две группы: функции основные и функции обеспечивающие. Основные функции управления карьерой направлены на решение конкретных задач, заключающихся в наиболее эффективном формировании и использовании человеческого капитала. Обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного функционирования системы управления карьерой.
Цель исследования: изучение психологических особенностей карьерного роста.
Объект: деловая карьера сотрудников компании ООО «Элит-Галанд».
Предмет: психологические особенности карьерного роста.

Список литературы

1.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации, М.: Сфера, 2003, - 377 с.
2.Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002. - 378 с.
3.Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М., 2006. – 610 с.
4.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
6.Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
7.Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 2003. – 488 с.
8.Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
9.Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 2005. – 244 с.
10.Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: «ПРИОР», 1998, - 544 с.
11.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
12.Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. – М.: «Академия», 2007. – 389 с.
13.Зайцева О.В. Как правильно выбрать и построить деловую карьеру. – М.: «Авант Пресс Консалт», 2005. – 450 с.
14.Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000. – 600 с.
15.Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Инфра-М, 2000. – 488 с.
16.Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 2003. – 311 с.
17.Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2006. №1, с. 24-29.
18.Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2004. – 488 с.
19.Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003.
20.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2005. – 470 с.
21.Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2004, с. 68.
22.Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под ред. Г.К. Пукас. – Днепропетровск, 1987. - 305 с.
23.Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Сфера, 1995. – 566 с.
24.Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
25.Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
26.Служебная карьера./ Под ред. Е.В. Охотского. – М.: «Экономика», 1998. – 512 с.
27.Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие – М.: «ИНФРА-М», 2001. – 487 с.
28.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
29.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
30.Управление персоналом: Учебник для студентов вузов по направлению подготовки «Экономика», спец. «Менеджмент» и «Экономика труда»/ Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т.. - М.: «ACADEMA», 2000. – 621 с.
31.Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Наука, 1997. – 378 с.
32.Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
33.Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат, 1990. - 168 с.
34.Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. – М., 1993 –261с.
35.Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб.: Питер, 1997. - 356 с.


Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00464
© Рефератбанк, 2002 - 2024