Проблемы обучения и развития персонала

Введение
Глава 1.Теоретические аспекты изучения проблем обучения и развития персонала в современной организации
1.1. Методы управления персоналом
1.2. Развитие трудового потенциала
1.2.1. Подготовка кадров
1.2.2. Повышение квалификации
1.2.3. Переподготовка кадров
1.3. Оценка результатов труда и деловых качеств работников
1.4. Планирование трудовой карьеры сотрудников
1.4.1. Карьерные мотивы и ценностные ориентации
1.4.2. Виды деловой карьеры
1.4.3. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность
Выводы по главе 1
Глава 2. Эмпирическое изучение проблем обучения и развития персонала в компании ООО «Элит-Галанд»
2.1. Общая характеристика компании
2.2. Анализ системы управления персоналом
2.3. Программа исследования
2.4. Методы исследования
2.5. Математико-статистическая обработка данных
2.6. Результаты исследования и их обсуждение
Выводы по главе 2
Заключение
Список литературы

Проблемы обучения и развития персонала

Выбор типа карьеры, с одной стороны, ситуативно обусловлен, с другой - определяется личностными особенностями людей и их карьерными установками.
1.4.3. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность
Активность и надситуативная активность
Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность, которая иногда выходит за рамки, определяемые ситуацией. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижения карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных сотрудников48:
1. Выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей
2. Проявление своих возможностей во всех ситуациях
3. Стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти
4. Использование нетрадиционных средств
5. Чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками
Отметим, что предпринимательская деятельность предъявляет более значительные требования к личностной активности по сравнению с деятельностью менеджеров. Анализ предпринимательской деятельности, направленной на поиск путей извлечения максимальной прибыли, основой которой является обнаружение вариантов создания и сбыта новых продуктов и услуг по конкретным ценам, показал, что по сравнению с менеджерами предприниматели49:
используют разнообразные источники информации;
тратят дополнительные интеллектуальные усилия и время на сбор и анализ информации;
используют элементы экономической разведки с целью получения неформальной информации.
Адаптация
Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности и карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условия бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и т.д.
Иногда адаптация затрагивает только внешние стороны, поведение. Например, президент Заира в 1972 г. сменил имя Жозеф Дезире Мобуту на более благозвучное с африканской точки зрения Мобуту Сесе Секо Куку Иббенду Ва За Банга, в переводе это имя означает «Всемогущий воин, который благодаря своей стойкости, выносливости и непоколебимой воле к победе будет идти от одного завоевания к другому, оставляя после себя огонь». Все приближенные министры, как полагается, последовали примеру руководителя и поменяли христианские имена на типично заирские50.
Но за этим последовал вариант активной адаптации – впервые за 20 лет президент появился публично в пиджаке и рубашке с открытым воротом и шарфом на шее. Это вызвало сенсацию не только в Киншасе, но и во всей черной Африке. До этого он появлялся только в африканской одежде, нередко со шкурой леопарда на плечах.
Активная адаптация
Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.
Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры51.
Выводы по главе 1
1. Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
2. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда.
3. Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
4. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.
5. Управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.
6. Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.
Глава 2. Эмпирическое изучение проблем обучения и развития персонала в компании ООО «Элит-Галанд»
2.1. Общая характеристика компании
Оптовая фирма «Элит-Галанд» занимается поставками элитной парфюмерии и косметики ве­ду­щих миро­вых торго­вых ма­рок в ре­гио­ны Рос­сии и стра­ны бывшего сод­ружества.
В ас­сор­ти­мен­те компании широко пред­став­лена элит­ная парфюмерия (духи, туалетная вода, оде­ко­лоны, дезодоранты), де­ко­ративная кос­ме­ти­ка (по­ма­да, блеск, пудра, румяна, тени, каранда­ши, тушь, кремы, тоники, лосьоны, банная линия) и со­путст­вую­щие пар­фюмерно-косметические то­ва­ры из­вест­ных брендов Фран­ции, США, Гер­ма­нии, Ита­лии, Япо­нии и дру­гих стран.
Ме­неджеры компании ООО «Элит-Галанд» пос­тоян­но ра­бо­тают над рас­ши­рени­ем ассор­тимента для удов­лет­воре­ния пот­реб­нос­тей заказ­чи­ков. Прайс по­пол­ня­ет­ся и об­нов­ляет­ся ежед­нев­но. Вся про­дук­ция серти­фици­ро­вана.
Ус­той­чивый спрос на пред­ло­жение компании - луч­шее до­ка­за­тельст­во то­го, что дос­туп­ная це­на не про­тиво­ре­чит высо­кому ка­чест­ву. В прай­се ООО «Элит-Галанд» мо­жно най­ти: клас­си­чес­кие арома­ты – хи­ты прош­лых лет от Clinique, Chris­tian Dior, Yves Saint-Laurent, Cacharel, Estee Lau­der, Chanel, Lancome, Joop!, Eli­za­beth Arden, Dali, Rochas; пос­лед­ние но­вин­ки пар­фю­мер­ного рын­ка от Ca­fe-Ca­fe, Ken­zo Parfums, Armand Basi, Ca­rolina Her­rera, Fen­di, Dolce & Gab­bana, Davi­doff, Escada, Gian­ni Ver­sace, Giorgio Ar­ma­ni, Masaki Matsu­shima, Paco Ra­ban­ne, Idesa Parfums, Gucci, Hugo Boss, Ralph Lau­ren, Salva­tore Fer­ragamo, Castelbajac par­fums, Gian­franco Fer­re, Don­na Karan (DKNY), Ella Mikao, Dali Parfums, Ser­gio Tac­chini, Mexx, Calvin Klein, Vic­to­ria's Sec­ret и других известных ди­зай­неров и домов мод; но­винки деко­ративной косме­тики, в т. ч. и косметических средств, от Chris­tian Dior (CD), Estee Lauder, Lancome, Max Factor (MF), Guerlain, Yves Saint Laurent (YSL), Shiseido, Bourjois, L'Oreal Paris, Helena Rubinstein (HR), Maybelline, Pupa, Bioterm, WIRUD GmbH, Phytomer, Jean-Claude Biguine, Frenchi Products Inc., а также французские гигиени­ческие средства Arnaud и Cottage, детскую декоративную косметику, профессиональные аксессуары к декоративной косметике (кисти для макияжа, спонжи, точилки) и другие товары парфюмерно-косметической тематики.
Девиз компании ООО «Элит-Галанд»: лучшее предложение для любого опта! Наши приоритеты – качественное, быстрое и точ­ное выпол­нение заказов. Мы стараемся не только своевременно доставлять заказы, но и контролировать их комплектацию.
Оптовая фирма «Элит-Галанд» находится в постоян­ном поиске новых форм разви­тия своего бизнеса — это на­дежная ком­пания с прек­рас­ной хо­зяйст­венной ин­ф­раструктурой, вклю­чаю­щей в себя:
хорошо оборудованные складские помещения.
компьютеризированную систему учета;
квалифицированный персонал;
службу доставки товара, действующую в черте города. 
Миссия компании ООО «Элит-Галанд»: создать в оптовом сегменте парфюмерно-косметического рынка России самую эффективную сис­тему распределения парфюмерно-космети­ческих товаров.
Фирма «Элит-Галанд» уделяет большое внимание изучению парфюмерного рынка, при этом мы проводим марке­тинговые исследования, направленные на изучение определенных сегментов парфюмерно-косметического рынка.
2.2. Анализ системы управления персоналом
Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:
возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников, в частности, тех качеств, которые способствуют их успешной профессиональной деятельности.
Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
А) Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ООО «Элит-Галанд» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества.
Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с «Положение об аттестации» руководитель подразделения оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.
В ООО «Элит-Галанд» определен резерв на замещение руководящих должностей. В настоящее время в этом резерве – 9 человек.
Б) Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство ООО «Элит-Галанд» уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной Политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями компании производится руководителями разных уровней при:
наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых направлений;
планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
аттестации работников.
Руководители всесторонне оценивают персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип непрерывного обучения. В бюджете компании затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Формирование плана обучения осуществляется в начале года по заявкам руководителей подразделений с регистрацией в журнале. Обучение во внешних организациях проводится, как правило, индивидуально или малочисленными группами.
Руководство ООО «Элит-Галанд» анализирует эффективность обучения молодых специалистов, имеющих личные творческие планы. Они регулярно заслушиваются руководством компании совместно с их наставниками и руководителями подразделений о ходе выполнения взятых обязательств.
В)Управление кадровым резервом
Работа с кадровым резервом руководящего состава предприятия ведется на основе системного подхода – начиная от трудоустройства на предприятие молодого специалиста и заканчивая назначением на должность начальника.
Анализ функционирования этой системы позволил создать эффективность управления кадровым резервом.
Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:
обеспеченность должностей кадровым резервом;
динамика перемещений резервистов;
подготовленность кадрового резерва;
качество исполнения обязанностей в должности.
Все необходимые отчеты формируются на определенную дату в системе SAP R/3 с возможностью получения данных по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва. Также формируются списки фамилий с необходимыми показателями.
Базой для сравнения показателей являются их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.
Г) Оценка деятельности топ - менеджмента по компетенциям
Чтобы объективно оценить деятельность топ - менеджеров, в компании ООО «Элит-Галанд» решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ - менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ - менеджеров.
А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как:
деловые качества, особенности стиля управления;
сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
уровень профессиональной подготовки;
авторитет в коллективе;
результат работы руководимого ими подразделения.
Рассмотрим поставленные задачи подробнее.
1) Утверждение плана работы на год
Оценка топ - менеджеров - это часть развернутого и многогранного процесса, он начинается с постановки целей и составления плана действий или плана работы на год, который готовит сам руководитель. План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:
представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.
Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании.
Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ -менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.
2) Описание оцениваемых компетенций
В ООО «Элит-Галанд» для оценки топ - менеджеров применяются следующие компетенции:
планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и др.
3) Оценка соответствия занимаемой должности
Для ведущих должностей в ООО «Элит-Галанд» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др.
4) Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления
На этом этапе в компании определяют, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие - компании в целом.
Оценку топ - менеджерам дают, используя множество параметров их деятельности: итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ - менеджером своих обязанностей.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании ООО «Элит-Галанд» на сегодняшний день сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о повышении квалификации, перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций, а также действует система планирования профессиональной карьеры сотрудников.
2.3. Программа исследования
Функции управления карьерой, в том числе и в ООО «Элит-Галанд», представляющие собой относительно обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие осуществить управляющее воздействие, можно подразделить на две группы: функции основные и функции обеспечивающие. Основные функции управления карьерой направлены на решение конкретных задач, заключающихся в наиболее эффективном формировании и использовании человеческого капитала. Обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного функционирования системы управления карьерой.
Цель исследования: изучение психологических особенностей карьерного роста.
Объект: деловая карьера сотрудников компании ООО «Элит-Галанд».
Предмет: психологические особенности карьерного роста.