-Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации.на примере ЗАО"Точная механика"

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами
1.1. Историческое развитие труда
1.2. Понятие и сущность трудовых ресурсов предприятия
1.3. Трудовой потенциал и качество трудовых ресурсов
Выводы
Глава 2. Технико-экономический анализ предприятия ЗАО «Точная механика»
2.1. Основные направления деятельности ЗАО «Точная механика»
2.2. Финансово-производственный анализ предприятия ЗАО «Точная механика»
2.3. Анализ состояния трудовых ресурсов
Выводы
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами на предприятии ЗАО «Точная механика»
3.1. Оптимизация процесса подбора и адаптации персонала
3.2. Создание системы мотивации и стимулирования труда
3.3. Расчет экономической эффективности реализации проекта мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

-Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации.на примере ЗАО"Точная механика"

71,43
в % к заемным средствам.
100
98,82
103,1
-
Рис. 7. Собственные и заемные средства
Выводы: пассивная часть баланса в 2006 г. увеличилась за счет роста заемных средств на 2757,88 тыс. руб., а в 2007 г. уменьшилась на 1951,51 тыс. руб. Кредиторская задолженность к октябрю 2007 г. сократилась, по сравнению с предыдущим годом произошло ее уменьшение на 2011,58 тыс. руб. Удельный вес собственных средств довольно значительный в структуре баланса: к концу 2006 года произошло незначительное уменьшение их доли до 74,49 %., а к октябрю 2007 г. его доля опять увеличилась до 80,22 %. Причиной такого увеличения явилось снижение кредиторской задолженности. Анализ структуры собственных и заемных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия ЗАО «Точная механика» и его рыночной устойчивости.
Объектом особого внимания на любом предприятии является прибыль от реализации. Покажем на примере факторный анализ прибыли за 2007 год. Методика расчета факторных влияний на прибыль от реализации продукции включает следующие шаги:
1) Расчет влияния фактора «Выручка от реализации». При проведении факторного анализа необходимо учитывать влияние инфляции. В анализируемом периоде индекс цен (Iц) составил 1,186 (по данным Центрального Банка Российской Федерации). Рассчитываем выручку от реализации в отчетном периоде в сопоставимых ценах, она будет равна:
В'= В1 / Iц = 54324,97 / 1,186 = 45805,2 тыс. руб.
Таким образом, выручка от реализации продукции в отчетном году по сравнению с предыдущем годом увеличилась за счет роста цен на 8519,77 тыс. руб. (ΔВц = В1 – В').
Влияние на сумму прибыли от реализации изменения выручки от реализации (включая влияние изменения цены) рассчитывается следующим образом:
ΔПр(в) = [(В1 – Во) – ΔВц] * Rо / 100,
где: ΔПр(в) - изменение прибыли от реализации под влиянием фактора «Выручка»;
В1 - выручка отчетного периода;
Во - выручка предшествующего периода;
ΔВц - изменение выручки от реализации под влиянием цены;
Rо - рентабельность продаж в базисном (предшествующем) периоде.
Рентабельность продаж = прибыль от реализации / выручка
Rо = 6319,39 / 31284,51 = 0,2 %
ΔПр(в) = [(54324,97 - 31284,51) - 8519,77] * 0,2 / 100 = 29,04 тыс. руб.
Таким образом, увеличение выручки от реализации в отчетном периоде (исключая влияние цены) на 14520,69 тыс. руб. обусловило увеличение суммы прибыли от реализации, а, тем самым, и прибыли отчетного периода на 29,04 тыс. руб.
2) Расчет влияния фактора «Цена». Для определения степени влияния изменения цены на изменение суммы прибыли от реализации делается следующий расчет:
ΔПр(ц) = (В1 – В') * Rор / 100 = ΔВц * Rор / 100
ΔПр(ц) = (54324,97 - 45805,2) * 0,2 / 100 = 17,04 тыс. руб.
Прирост цен на продукцию в анализируемом периоде по сравнению с предшествующим привел к увеличению суммы прибыли на 17,04 тыс. руб.
3) Расчет влияния фактора «Себестоимость реализации» осуществляется следующим образом:
ΔПр(с) = В1(УС1-УСо) / 100
где: УС1 и УСо - уровни себестоимости в отчетном и предшествующем периодах.
ΔПр(с) = 54324,97 * 33,91 / 100 = 18421,6 тыс. руб.
Таким образом, увеличение уровня себестоимости по отношению к выручке от продажи на 33,91 % привело к снижению суммы прибыли от продажи на 18421,6 тыс. руб.
4) Расчет влияния фактора «Коммерческие расходы». Влияние на сумму прибыли от реализации изменения выручки от реализации (исключая влияние изменения цены) рассчитывается следующим образом:
ΔПр(кр) = В1(УКР1-УКРо) / 100
5) Расчет влияния фактора «Управленческие расходы».
ΔПр(пр) = В1(УПР1-УПРо) / 100
В данном случае мы не анализируем влияние данных факторов, потому что коммерческие и управленческие расходы отсутствуют.
Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал. Характеристика рентабельности предприятия базируется на расчете четырех основных показателей – рентабельности всего капитала, собственного капитала, основной деятельности и рентабельности продаж. Покажем расчет показателей рентабельности для анализируемого предприятия.
Таблица 7
Анализ показателей рентабельности
№
Показатели
2006 г.
2007 г.
+/-
1
Рентабельность продаж (услуг), %
20,2
30,46
+ 10,26
2
Рентабельность производства, %
25,31
43,81
+ 18,5
3
Рентабельность собственного капитала, %
26,87
50,82
+ 23,95
4
Экономическая рентабельность, %
19,17
38,13
+ 18,96
5
Рентабельность основной деятельности (руб/руб)
0,807
1,504
+ 0,697
Выводы: в целом показатели рентабельности предприятия ЗАО «Точная механика» довольно высокие. Рентабельность услуг показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованных услуг. К октябрю 2007 г. рентабельность услуг в целом увеличилась на 10,26 % по сравнению со значением 2006 г. Рентабельность производства показывает, сколько балансовой прибыли приходится на единицу выручки. Рентабельность производства увеличилась на 18,5 %. Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика данного значения оказывает влияние на уровень котировок акций. Рентабельность собственного капитала увеличилась на 23,95 %. Значение показателя экономической рентабельности к октябрю 2007 г. составило 38,13 % по сравнению с 19,17 % 2006 г. Так как этот показатель характеризует эффективность использования имущества предприятия, то можно сказать, что оно используется достаточно эффективно.
2.3. Анализ состояния трудовых ресурсов
Рациональное использование персонала компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности кадрами компании является изучение их движения.
В рамках выполнения данной дипломной работы был проведен анализ состояния трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Точная механика», результаты которого представлены ниже.
Таблица 8
Показатели среднесписочной численности работников
2006 год
(чел.)
2007 год
(чел.)
Абсол.
откл.
Относ.
отк,%.
Бухгалтерия
3
3
-
-
Маркетологи
3
3
-
-
Менеджеры
14
12
- 2
- 14,29
Специалисты IT
60
56
- 4
- 6,67
Кладовщики
3
2
- 1
- 33,3
Водители
4
4
-
-
Всего
87
80
- 7
- 8,05
Выводы: Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2007 г.) по сравнению с предыдущим 2006 годом на предприятии «Точная механика» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава – на 8,05 %. Среднесписочное количество работников коммерческого отдела снизилось на 14,29 %, за счет ухода двух менеджеров человека. Также на 14,29 % снизилось количество менеджеров по продукции программного обеспечения. Численность специалистов IT снизилась на 6,67 %. В связи с сокращением ставки был уволен один кладовщик.
Удельный вес персонала ЗАО «Точная механика» в 2007 году графически показан на рис. 8.
Рис. 8. Удельный вес персонала в 2007 году
В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данной дипломной работы был проведен анализ динамики текучести кадров на предприятии ЗАО «Точная механика».
Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р * 100%
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100%
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р * 100%
Таблица 9
Анализ динамики текучести кадров
Показатели
2006 год
2007 год
Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %
11,29
13,79
2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %
8,06
10,34
2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %
81
76
- 5
Уровень текучести кадров Утк, %
11,29
13,79
2,5
Выводы: На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров предприятия ЗАО «Точная механика» снизился на 5 % и в 2007 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 – 95 %. Коэффициент приема кадров в 2007 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2007 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению – на 2,5 % по сравнению с 2006 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа трудовых ресурсов изучают изменения в составе работников по возрасту, стажу работы, образованию.
Таблица 10
Характеристика социально-демографического состава персонала
Сотрудники
Мужчины
Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет
-//- от 26 до 40 лет
-//- от 41 до 55 лет
-//- от 56 лет
4
49
14
2
-
9
2
-
Итого
69
11
Количество сотрудников с высшим образованием
-//- со средним специальным образованием
-//- с неполным высшим образованием
-//- со средним образованием
-//- совмещающих работу с обучением
61
1
1
2
4
11
-
-
-
-
Количество сотрудников работающих по специальности
65
6
Количество сотрудников, проживающих в Москве
-//- проживающих в Московской области
-//- приезжих
67
2
-
10
1
-
Количество сотрудников, состоящих в браке
-//- никогда не состоявших в браке
-//- разведенных/овдовевших
45
7
17
6
1
4
Выводы: коллектив предприятия ЗАО «Точная механика», в основном, состоит из работников среднего возраста – от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 90 % сотрудников – это, естественно, руководящий состав, работники бухгалтерии, маркетологи, а также специалисты IT. По специальности работают 88,75 %, в основном, сотрудники предприятия, имеющие высшее образование. Исключение составляют работники коммерческого отдела.
Проведенный в рамках данного исследования анализ проблем в сфере управления трудовыми ресурсами на предприятии ЗАО «Точная механика», выявил следующие тенденции, особенно явно наметившиеся в 2007 году.
Менеджеры по продукции программного обеспечения, имеющие непосредственный контакт с клиентами, зачастую имеют очень низкий технический уровень. Люди приходят в данную организацию из различных профессий, чаще не связанных с информационными технологиями, что существенным образом затрудняет их работу, особенно в сложных ситуациях. Также зачастую непосредственное общение с клиентами происходит неподготовленными, с психологической точки зрения, специалистами департамента телекоммуникаций, т.е. некоторые специалисты IT не имеют представления об основах общения с клиентами.
На этапе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов, требования к кандидатам на должность менеджеров по продукции программного обеспечения достаточно размыты, а на должность системных администраторов – достаточно узки. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач. При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов. Эти кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству таких кандидатов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые их них увольняются, поэтому на предприятии высока текучка кадров.
Те специалисты, которые уже достаточно долго работают на предприятии ЗАО «Точная механика» и обладают солидным опытом, в нужной степени не поддерживаются руководством. В первую очередь, речь, конечно, идет о заработной плате, поскольку не всех специалистов устраивает их зарплата, тем более, что на схожих должностях в других организациях системные администраторы получают больше. Из-за этого некоторых специалистов IT переманили в другие организации на должности с большим компенсационным пакетом.
Руководители подразделений не всегда бывают в курсе тех или иных проблем. Многие рациональные предложения не принимаются во внимание непосредственными начальниками, хотя к ним серьезно относятся на более высоком уровне, в частности, заместителем директора. Таким образом, подчиненные менее ответственно относятся к своим обязанностям, теряется устойчивая связь начальник-подчиненный, предполагающая определенные права и обязанности. Происходит дублирование функций, поскольку иногда часть обязанностей подчиненных ложится на плечи начальника. Например, специалист по развитию сервиса в департаменте телекоммуникаций обязан помогать системным администраторам выполнять их обязанности, если они не успевают сделать свою работу.
В целом существующую кадровую политику на предприятии ЗАО «Точная механика» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех организации.
Выводы
Подводя общий экономический итог результативности деятельности предприятия ЗАО «Точная механика», сведем ее основные технико-экономические показатели за 2006-2007 гг. в таблицу.
Таблица 11
Основные технико-экономические показатели
предприятия ЗАО «Точная механика»
№
п/п
Наименование показателя
Величина показателя
Отклонение
2006 год
2007 год
Абс., +/-
Отн., %
1
Выручка, тыс.руб.
31284,51
54324,97
23040,46
42,41
2
Себестоимость, тыс.руб.
24965,12
37775,58
12810,46
33,91
3
Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.
36127,4
38764,5
2627,1
6,78
4
Численность работающих, чел.
87
80
- 7
- 8,05
5
Фонд оплаты труда, тыс.руб.
15598,72
17154,93
1556,21
9,07
6
Балансовая прибыль, тыс.руб.
(с.1 – с.2)
6319,39
16549,39
10230
61,81
7
Рентабельность производства, %
(с.6/с.2) х 100%
25,31
43,81
18,5
8
Рентабельность
продаж, %
(с.6/с.1) х 100%
20,2
30,46
10,26
9
Производительность труда, тыс.руб.
(с.1/c.4)
359,59
679,06
319,47
47,05
10
Фондоотдача, руб/руб.
(с.1/с.3)
0,866
1,401
0,535
38,19
11
Среднегодовая зарплата, тыс.руб.
(с.5/с.4)
179,3
194,98
15,68
8,04
Выводы: Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что предприятие ЗАО «Точная механика» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы предприятия значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.
В то же время в результате проведенного исследования были выявлены следующие основные проблемы в сфере управления трудовыми ресурсами:
1. Высокая текучесть кадров на предприятии.
2. Неэффективный процесс подбора и адаптации персонала предприятия.
3. Отсутствие выраженной системы поощрений и профессионального роста сотрудников предприятия.
Решение данных проблем требует разработки соответствующих мероприятий по совершенствованию управления трудовыми ресурсами предприятия ЗАО «Точная механика». Для реализации мероприятий необходимо введение в отдел кадров должности менеджера по персоналу.
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами на предприятии ЗАО «Точная механика»
3.1. Оптимизация процесса подбора и адаптации персонала
Программа оптимизации процесса поиска и отбора персонала на предприятии ЗАО «Точная механика» зависит от многих факторов, в частности от того:
1) какая квалификация требуется для выполнения работы;
2) какую часть работы выполняет отдельный работник;
3) в какой мере содержание работы воздействует на работника;
4) требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;
5) должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.
В сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством предприятия ЗАО «Точная механика», является оптимизация процесса подбора персонала, тем более, что организация намерена расширить свою деятельность. В настоящее время на предприятии необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: менеджеры по продукции программного обеспечения в коммерческий отдел и специалисты IT в департамент телекоммуникаций.
Предварительно необходимо составить профиль должности для менеджеров и специалистов IT, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:
1. Работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности. Рассмотрим два относительно сходных случая на предприятии ЗАО «Точная механика»: менеджер, в задачи которого входит поддерживать контакты с клиентами, и системный администратор, который должен будет создавать саму сеть. В первом случае ведущими компетенциями будет инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость, а во втором – аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям. Требования к коммуникативности и умению работать с клиентами будут объединяющими для обеих вакансий.
2. Специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства. Демократический стиль руководства и авторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде.
3. Специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.
На основании всех перечисленных выше моментов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. В Приложении 1 приведен профиль должности менеджера по продукции программного обеспечения. В Приложении 2 представлен профиль должности специалистов IT.
Качественный аспект процесса отбора также состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию, поэтому, здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест на предприятии ЗАО «Точная Механика». Рекомендуется использовать следующую схему объявления, как показано на схемах Приложения 3.
Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым менеджер по персоналу должен оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.
Прежде всего, необходимо оценить целостность резюме, то есть наличие логической связи между тем, что кандидат хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах – «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку – согласно заданной структуре резюме, а именно: базовое образование, дополнительное образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация.
Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.