Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу.

«Совершенствование методов оценки персонала
при приеме на работу»


























Содержание

Введение
Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях
1.1. Основные направления организации процесса поиска и отбора персонала
1.2. Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности
1.3. Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности компании ООО «Эгида»
2.1. Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида»
2.2. Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида»
2.3. Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида»
Выводы
Глава 3. Описание методики отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»
3.1. Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида»
3.2. Технология проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов
3.3. Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу.

Анализ динамики текучести кадров
Показатели
2006 год
2007 год
Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %
11,29
13,79
2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %
8,06
10,34
2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %
81
76
- 5
Уровень текучести кадров Утк, %
11,29
13,79
2,5
На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «Эгида» снизился на 5 % и в 2007 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 – 95 %.
Коэффициент приема кадров в 2007 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2007 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению – на 2,5 % по сравнению с 2006 годом, что является весьма тревожным и негативнымфактором.
Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации – признак надвигающейся катастрофы. Рассмотрим возможные последствия для компании, к которым приводит текучесть персонала. Персонал любой компании является носителем «человеческого капитала», который, в отличие от вещественного, неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность компании напрямую зависит от профессионализма его работников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала компании. Текучесть кадров приводит, во-первых, к деинтеллектуализации компании, во-вторых, к прямой потере инвестиций в «человеческий капитал». Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другую компанию конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.
Таблица 10
Характеристика социально-демографического состава персонала
Сотрудники
Мужчины
Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет
-//- от 26 до 40 лет
-//- от 41 до 55 лет
-//- от 56 лет
-
9
2
-
4
28
14
1
Итого
11
47
Количество сотрудников с высшим образованием
-//- со средним специальным образованием
-//- с неполным высшим образованием
-//- со средним образованием
-//- совмещающих работу с обучением
11
-
-
-
-
39
1
1
2
4
Количество сотрудников работающих по специальности
11
41
Количество сотрудников, проживающих в Москве
-//- проживающих в Московской области
-//- приезжих
7
4
-
19
28
-
Количество сотрудников, состоящих в браке
-//- никогда не состоявших в браке
-//- разведенных/овдовевших
7
1
3
27
7
13
Коллектив компании, в основном, состоит из работников среднего возраста – от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % сотрудников – это, естественно, руководящий состав, а также бухгалтера, маркетологи, юристы, практически все специалисты-консультанты. По специальности работают 89,7 % – работники, имеющие высшее образование.
Штат сотрудников компании ООО «Эгида» можно подразделить на следующие категории:
1. Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.
2. Внешние совместители, имеющие другие источники дохода, в частности, юристы.
3. Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.
4. Люди, проживающие в г. Ступино и в Московской области. Основной мотив – близость расположения офисов.
Таким образом, в компании помимо специалистов, присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией ООО «Эгида».
В рамках выполнения дипломной работы был проведено всестороннее исследование основных проблем в сфере подбора персонала компании ООО «Эгида». Подбор кандидатов в компании проходит по схеме, в которой можно выделить три основных этапа.
1. Сбор информации о кандидатах происходит при размещении вакансий на популярных интернет сайтах вакансий, а также по рекомендациям сотрудников компании. Ответственным за предварительную оценку возможных кандидатов является менеджер по персоналу компании ООО «Эгида», который общается с возможными кандидатами, разместившими свои резюме в интернете или откликнувшимися на вакансию компании в интернете.
2. Оценка кандидатов проводится в несколько этапов. Сначала заинтересовавший кандидат приглашается на первичное интервью. На этом интервью кандидату описываются направления деятельности компании ООО «Эгида», планы и перспективы, а также предлагается пройти несколько тестов: на сообразительность, на знание основ специальности и другие.
Интервью проводят менеджер по персоналу, а также руководитель подразделения, которое нуждается в работнике. После первичной оценки качеств кандидата интервьюерами принимается одно из решений:
1) предложить кандидату занять должность, если кандидат полностью устраивает компанию;
2) продолжить общение с кандидатом на повторном интервью, возможно, предложив ему дома выполнить тестовое задание;
3) отказать кандидату.
На повторном интервью интервьюеры точно определяют, подходит ли данный кандидат на вакантную должность. Как такового сопоставления различных кандидатов не производится, решение о том подходит кандидат или нет, принимается по результатам тестирования.
3. Назначение кандидата на должность с испытательным сроком. После принятия решения о зачислении кандидата в штат компании, происходит назначение кандидата на должность. Его представляют сотрудникам отдела, описывают список ближайших задач, которые предстоит решать, организуют рабочее место. Кандидату назначается испытательный срок – три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.
Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.
На этапе подбора персонала не производится
сравнительная оценка кандидатов, требования к кандидатам на
большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и
размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат,
который не в силах справиться с выполнением поставленных задач.
При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.
Оценку кандидатов фактически выполняет один человек – менеджер по персоналу. На наш взгляд, для компании ООО «Эгида», находящейся в стадии роста, в ближайшем будущем необходимо сформировать специализированный отдел – службу управления персоналом. Один человек не в силах справиться с обеспечением компании необходимыми кадрами.
При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов, студентов, либо только что закончивших обучение. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит – поиск новых кандидатов. Поэтому в компании ООО «Эгида» достаточно высока текучка кадров.
Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, может существенно сказаться на оказываемых услугах. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании ООО «Эгида» баланс между опытными и молодыми специалистами, как это делается в большинстве зарубежных компаниях, работающих, в том числе и на российских рынках.
Выводы
Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании ООО «Эгида» за 2006-2007 гг.:
Таблица 11
Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании
№
п/п
Наименование показателя
Величина показателя
Отклонение
2006 год
2007 год
Абс., +/-
Отн., %
1
Выручка, тыс.руб.
49060
60217
+ 11157
+ 18,53
2
Себестоимость, тыс.руб.
41600
47880
+ 6280
+ 13,12
3
Стоимость ОПФ, тыс.руб.
5054
5799
+ 745
+ 12,85
4
Численность персонала, чел.
62
58
- 4
- 6,45
5
Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.
14734
16460
+ 1726
+ 26,72
6
Балансовая прибыль, тыс.руб (с.1 – с.2)
7460
12337
+ 4877
+ 39,53
8
Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х100
17,93
25,77
+ 7,84
9
Рентабельность продаж %(с.6/c.1)х100%
15,21
20,49
+ 5,28
10
Производительность труда, тыс.руб/чел. (с.1/c.4)
791,29
1038,22
246,93
+ 23,78
11
Фондоотдача, руб/руб. (с.1/с.3)
9,71
10,38
+ 0,67
+ 6,45
12
Среднегодовая зарплата, тыс.руб. (с.5/с.4)
237,65
283,79
+ 46,14
+ 16,26
Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания ООО «Эгида» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах. Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы управления персоналом.
Глава 3. Описание методики отбора и оценки кандидатов
на вакантные должности в компании ООО «Эгида»
3.1. Формирование профиля должности на основе
стратегических целей компании ООО «Эгида»
Программа оптимизации процесса отбора и оценки персонала в компании зависит от многих факторов, в частности от того:
1) какая квалификация требуется для выполнения работы;
2) какую часть работы выполняет отдельный работник;
3) в какой мере содержание работы воздействует на работника;
4) требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;
5) должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.
В сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством компании ООО «Эгида», является оптимизация процесса подбора персонала, тем более, что компания намерена расширить свою деятельность за счет своей филиальной сети. Поэтому в настоящее время в компании «Эгида» необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: маркетологи, консультанты по развитию бизнеса в отдел региональной сети, а также необходимо восполнить недостаток агентов по недвижимости.
Предварительно необходимо составить профиль должности для указанных специалистов, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:
1. Особенности корпоративной культуры (команды).
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля должности. Исходя из этого, профиль должен включать в себя следующие моменты:
1) предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
2) при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
3) какие ценности считает наиболее важными;
4) каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
5) предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.
Также необходимо рассмотреть общие правила составления профиля должности. Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, поскольку иногда они получаются очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом.
Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.
Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно составленный профиль – это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если не подобрать к нему методы оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.
На основании всех перечисленных выше факторов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу – общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.
В Приложении 5 приведен профиль должности консультанта по развитию бизнеса. В Приложении 6 представлен профиль должности для маркетолога. Разработанный образец критериев для профиля должности агентов по недвижимости показан в Приложении 7.
Таким образом, грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество – «человеческий капитал» компании, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.
3.2. Технология проведения интервью и психологические
аспекты оценки кандидатов
Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым менеджер по персоналу должен оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.
Прежде всего, необходимо оценить целостность резюме, то есть наличие логической связи между тем, что кандидат хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах – «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку – согласно заданной структуре резюме, а именно: базовое образование, дополнительное образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация.
Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.
Анализ различных статистических данных по вопросам отбора кадров показал, что среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального агента по недвижимости, его культурный уровень и мотивацию.
До проведения интервью кандидату, приславшему свое резюме, можно предложить выполнить какое-нибудь задание, чтобы лучше узнать о его способностях, например:
1) претендента на должность просят заглянуть на корпоративную страницу предприятия в Интернете и представить свои наблюдения:
2) кандидата просят высказать свое мнение по поводу услуг компании ООО «Эгида», проводимой рекламной кампании. Можно попросить сравнить их с аналогичными услугами и рекламными кампаниями конкурентов.
По нашему мнению, это достаточно интересный и необычный способ оценки способностей кандидата. Если не дать подробных инструкций, как должен выглядеть отчет, то можно увидеть, как кандидат решает поставленную задачу, насколько он проницателен, как точны его наблюдения, способен ли он видеть проблему и формулировать свои предложения по ее разрешению.
К началу интервью необходимо иметь следующие сведения о кандидате в соответствующем виде:
1. Резюме кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял ранее.
2. Бланк оценки кандидата, где есть характеристики сотрудника, желательного для компании ООО «Эгида».
3. Список подготовленных вопросов, которые будут заданы кандидату.
Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью необходимо добиться нескольких поставленных целей, поэтому его технология состоит в следующем:
1. Кандидата приглашают в комнату для переговоров за круглый стол, где будет проходить интервью. Его должны проводить как минимум два человека – менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Один человек может не заметить каких-то важных вещей или у него может сложиться субъективное мнение о кандидате. Для повышения эффективности разговора необходимо сообщить кандидату о том, сколько времени займет разговор. После того, как уточнена продолжительность встречи, нужно дать возможность собеседнику увидеть картинку предстоящего разговора в целом.
Перед тем как начать диалог с кандидатом, желательно, немного рассказать о компании ООО «Эгида», куда он устраивается на работу. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений и открытости. Можно коснуться трех пунктов: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность), а также основные направления работы.
2. Следующие 5-10 минут обязательно тратятся на установление контакта с кандидатом. Основной целью предстоящей встречи является получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям, поэтому главной задачей интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы человек смог и захотел раскрыться.
Можно начать разговор с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы нашли наш офис?». Таких ничего не значащих вопроса может быть один или два, и нужно постараться сделать так, чтобы они не подразумевали долгих рассуждений и пространных ответов. Уместная легкая шутка чаще всего является лучшим средством разрядить обстановку. Маленькая забавная история или анекдот, подходящий к ситуации, могут сыграть аналогичную роль. Теплая атмосфера во время интервью сильно повысит его эффективность, поскольку человек дает стандартные ответы в том случае, если с ним не установлен контакт.
Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции. Дыхание выравнивается, поэтому голос начинает звучать ровнее и увереннее. Как правило, несколько снижается бывший слишком быстрым и суетливым темп речи. Собеседник начинает говорить свободнее, садится удобнее, меняется положение его рук и ног. Человек ставит ноги прямо, опираясь в пол всей ступней, разжимает руки, т.е. уходит «неподвижность зажатости», когда можно наблюдать статичную позу и отсутствие естественных жестов. Собеседник начинает улыбаться, смотреть в глаза, подкреплять свои слова соответствующими жестами. После того, как контакт установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Эта техника подробно описана в литературе, посвященной искусству переговоров.