Стратегия развития предприятия, на примере торговой сети (Ашан, Метро или др.) в г. Москве

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты
1.1. Сущность стратегии
1.2. Содержание стратегии
1.3. Значение разработки стратегии
Глава 2. Состояние (анализ) реализации стратегии предприятия
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Степень разработки и реализации стратегии
2.3. Организация работы по стратегии
Глава 3. Пути улучшения стратегии
Заключение
Список литературы

Стратегия развития предприятия, на примере торговой сети (Ашан, Метро или др.) в г. Москве

Неортодоксальные экономические теории фирмы
Социология
Психология
Экономическая теория организаций
Теория организаций
Ранние концепции стратегий фирм
Теория предпринимательства Шумпетера
Эволюционная экономическая теория
Ресурсная теория фирмы
Теория лидерства
Новые понятия и концепции стратегического управления
Стратегия фирмы
Корпоративная стратегия
Стратегическое планирование
Стратегическое управление фирмой
Экономическая эффективность стратегий
Типовые конкурентные стратегии
Внешний контроль фирмы
Ресурсная база фирмы
Организационные способности и ключевые компетенции фирмы
Фундаментальные проблемы теории стратегического управления
Динамические способности фирмы
Управление знаниями
Сетевая организация
Основные авторы
А. Чандлер, И. Ансофф,
К. Эндрюс, К. Кристенсен,
Дж. Штайнер и др.
М. Портер, Р. Рамелт,
Д. Шендел, К. Хаттен,
Ч. Хофер, Д. Тис, Р. Майлз, Ч. Сноу, Г. Минцберг, Дж. Пфеффер, Г. Саланчик, Р. Фримен, Э. Петтигрю и др.
Б. Вернерфельт, К. Прахалад, Г. Хамел, Д. Тис, Р. Рамелт, М. Петераф, Дж. Барни, Д. Коллиз, Р. Виттингтон, Н. Фосс, С. Монтгомери, Р. Грант, Б. Когут и др.
Д. Тис, С. Уинтер, И. Нонака, Х. Такеучи, Г. Хамел, Б. Когут,
К. Зотт, Н. Венкатраман, М. Субраманиам, Р.Санчес, Г. Чезборо, Х. Волберда, К. Хелфат, К. Эйзенхардт и др.
Институционализация исследований стратегий
Журналы Long Range Planning (1968), The Planning Review (1972) и J. of Business Policy (1970) (затем J. of General Management)
Секция политики бизнеса
и планирования
в Американской академии менеджмента
Международная конференция «Политика бизнеса и планирование: состояние дел» (1977)
Журналы Strategic Management J. (SMJ, 1980) и J. of Business Strategy (1980)
Общество стратегического управления (1981)
Профильная аспирантура
Международная конференция «Фундаментальные проблемы стратегического управления» (1990)
Бурное расширение SMJ
Журналы Industrial & Corporate Change (1992)
и J. of Economics & Management Strategy (1992)
Международные конференции (форумы) и Центры (программы) по вопросам управления знаниями и сетевых структур на базе ведущих школ бизнеса США, Европы и Японии
Различные исследователи выделяют самые различные виды стратегий5.
Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).
Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии “рост” потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии “сокращение” - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек).
Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).
Портфельная стратегия – выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.
Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.
Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту – например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д..
Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании “портфеля предприятий”.
Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).
Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.
В частности, функциональными стратегиями являются следующие:
Производственная стратегия (“производить или покупать”) - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.
Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).
Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).
Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д..
Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:
1. стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);
2. стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;
3. стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).
Применяются и другие классификации стратегий. Например, О.С. Виханский приводит классификацию на основе четырех различных подходов к росту фирмы6, Томпсон и Стрикленд приводят другую классификацию стратегий7.
По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.
1.2. Содержание стратегии
Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока новая стратегия не применяется. “Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план”8.
Таким образом, в “Стратегическом плане” определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
Структура стратегического плана.
В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.
В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень)9:
1. Отчет о стратегической диагностике
Этот документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.
Этот документ может состоять из следующих разделов:
Общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия).
Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней среды. Например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия.
Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ Компании). Здесь приводятся результаты анализа внутренней среды. Например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям (маркетинг, производство, финансы, управление и т.д.).
Результаты SWOT-анализа. Здесь проводится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относятся возможности со стороны рынка и угрозы со стороны конкурентов. К внутренним – основные сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами предприятия.
Предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.
2. Миссия предприятия
Главная задача или смысл существования предприятия формулируется в виде одного-двух предложений. В современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виде отдельного документа. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность распространять эту информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.
3. Основные стратегические цели
В этом документе формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе. Это рекомендуется делать на основе SWOT- анализа, то есть путем анализа взаимодействия внешних и внутренних факторов определять набор возможных состояний предприятия - от наилучшего до наихудшего.
Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели.
Таким образом, в этот раздел входят перечни целей предприятия в основных функциональных областях, например, маркетинговые цели, производственные цели, цели НИОКР и т.д. (подробнее см. раздел “Определение целей”).
4. Стратегия развития Компании
В этом документе дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная и т.д. Кроме того, по каждой функциональной области, для которой выделены стратегические цели, необходимо сформулировать функциональные стратегии.
Эти формулировки будут служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.
5. План стратегических мероприятий