Состав функций и процедур по управлению персоналом

Введение
Глава 1 Основы функционального управления персоналом
1.1 Функциональная структура персонала
1.2 Определение функций и процедур
Глава 2 Конкретизация функций управления персоналом
2.1 Особенности применения функций управления персоналом
2.2 Использование средств управления персоналом в мировой практике
Заключение
Список литературы

Состав функций и процедур по управлению персоналом

Цель процесса отбора персонала – получение представления о возможностях претендента и соответствии его должностному посту; с точки зрения претендента – получение достаточно полного представления о характере предстоящей работы, о необходимых качествах и квалификации.
Уже на этапе отборочного собеседования происходит обсуждение условий договора. Следует помнить, что его обсуждение – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приёме на работу.
Оценка персонала: комплекс мероприятий по определению соответствия работника занимаемой должности. Аттестация – определение квалификации работника, уровня его знаний.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов оценки показателей. Метод оценки должен обеспечивать повозможности большую объективность измерения конкретных значений показателя оценивания.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.
Метод шкалирования: характеристика степени выраженности значения показателя устанавливается на шкале для каждого сотрудника.
Метод упорядочения рангов: несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.
Метод альтернативных характеристик: отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три группы: 1. Результативность труда. 2. Профессиональное поведение. 3. Личностные качества.
Многосторонность деловой оценки персонала осуществляется, как правило, в период аттестации. Собранная информация и результаты аттестации оформляются соответствующими документами, например, аттестационными картами, опросными листами.
Расстановка персонала: обеспечение эффективного замещения рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда.
Адаптация персонала: процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды организации.
Направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идёт в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя.
Аспекты адаптации:
психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда, а именно: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещённость, и т. п.);
социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;
профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей, профессионально необходимых качеств личности;
организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей механизма управления организацией.
Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Обучение: предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений сотрудников современному уровню производства и управления, то есть получение новых знаний, повышение квалификации, переподготовка персонала.
Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, её цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
В таблице 2 приведены методы обучения персонала6.
Таблица 2 – Методы обучения персонала организации
Обучение на рабочем месте
Обучение вне рабочего места
Копирование – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»).
Деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия
принятых решений.
Наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование – передача сотрудникам чётко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговорённому кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчинённых в ходе выполнения работы.
Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жёсткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.
Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объёма задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).
Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.
Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) – работник ставит себя на чьё-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения.
Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.).
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух групп методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.
Формирование коллектива: создание действующих и эффективных групп сотрудников на основе их типирования, изучения степени совместимости друг с другом, на основе тестов, выявления наклонностей и способностей и т.д.
Мотивирование: процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём внутренних потребностей это сделать.
Главная причина различия поведения сотрудников – их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчинённых. Потребность – состояние нужды организма, личности в чём-либо, что обеспечивает равновесие организма.
Стимулирование – это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.
Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование же должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Одним из самых значимых моментов при определении стратегии организации является разработка техники мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.
Факторы, влияющие на удовлетворённость работой и мотивацию7:
1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).
3. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус – центральный фактор мотивации).
4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчинённых. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.
5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворённость работой. Самодисциплина – это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Виды стимулов.
1. Денежные стимулы – все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу; доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые вознаграждения и т.п.
2. Не денежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) – оплата фирмой юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т.п.
3. Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и не денежного характера) – премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т.п.
4. Коллективные стимулы – ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т.п.
5. Внутренние стимулы – использование личностных мотивационных установок: отношение к делу, моральные обязательства и т.п.
6. Внешние стимулы – использование возможностей организации для усиления мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся возможности.
Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.
К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчёт баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников её обеспечения и др.
Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия на работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).
Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приёмы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые – на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).
Названные выше функции присутствуют в любой организации и могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. В организационном отношении за выполнение указанных функций в организации ответственность несут руководители подразделений (отделов) и отдел персонала, сотрудники которого выступают в качестве экспертных советников руководителей подразделений (отделов) по этим вопросам.
Таким образом, управление персоналом, считавшееся ранее вспомогательной функцией бизнеса, становится в свою очередь полноценным, самостоятельным и самодостаточным бизнесом. Это повышает его прозрачность, конкурентоспособность, «поднимает планку эффективности» и уровень современных требований к управлению. Персонал организации является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный подход в управлении вообще и, в частности, в управлении персоналом позволяет наиболее полно и адекватно представлять и рассматривать персонал по конкретным признакам и чётко определить функции, процедуры и отдельные операции управления персоналом.

Глава 2 Конкретизация функций управления персоналом
2.1 Особенности применения функций управления персоналом
Чем крупнее компания, тем больше в ней сотрудников – и больше работы у руководителя. Как только количество сотрудников переваливает за три десятка, возникает настоятельная потребность в человеке, который занимался бы исключительно персоналом компании: подбирал кандидатов на вакансии, обучал новичков, консультировал по разным вопросам и т.д.
Согласно таблице 1, приведённой в предыдущей главе, большинство функций по управлению персоналом возлагается именно на директора по персоналу или менеджера по персоналу.
Разочарование может наступить тогда, когда выясняется, что руководитель открыто или подспудно отвергает изменения, предлагаемые ему менеджером по персоналу. Часто причиной тому бывают ценностные расхождения. Например, менеджер по персоналу считает, что авторитарное отношение к сотрудникам неприемлемо, нужно больше ориентироваться на потребности людей, повысить их социальную защищённость и т.д. Руководитель же пригласил менеджера по персоналу с определённой целью – увеличить продуктивность работы конкретных людей на их рабочих местах в полтора раза. Тогда он сможет избавиться от ненужных затрат на новые вакансии и одновременно повысить зарплату работающим сотрудникам. Ему это выгодно8. Как бы не был менеджер по персоналу компетентен и опытен, он должен хорошо понимать, что принят на работу для решения определённых задач, поставленных перед ним руководителем9.
Сфера принятия решений по персоналу касается, с одной стороны, целенаправленного формирования системы управления в разрезе рассмотренных выше функций, а с другой – целенаправленного воздействия на персонал (руководство персоналом).
Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства – это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встаёт задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления – функцию руководства персоналом.
Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счёт использования таких факторов, как:
* хорошая организация рабочих мест;
* рациональное планирование и использование производственных площадей;
* систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;
* обеспечение стабильности занятости;
* разработка и реализация различных социально-экономических программ.
Вообще управление персоналом и, в частности, выбор функций управления персоналом необходимо строить с учётом так называемых стадии развития персонала10 для обеспечения эффективности управления:
• 20-24 года – энтузиазм;
• 25-29 лет – честолюбие;
• 30-34 года – ожидание (расчёт на повышение);
• 35-39 лет – надежда;
• 40-44 года – беспокойство;
• 45-49 лет – озадаченность;
• 50-54 года – срыв планов;
• 55-60 лет – возмущение;
• 61-65 лет – забвение.
При этом отмечается, что со временем возникает «синдром» сорокалетних, то есть люди старше 40 лет входят в состояние атрофии, если не видят чётких перспектив роста (середина служебной карьеры), и существует в среднем выраженный для большинства организаций пятилетний период пребывания в одной должности.
Персонал как объект управления может рассматриваться на трёх уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие: