Управление компетенцией персонала организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕОшибка! Закладка не определена.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАССМОТРЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
анализ понятия «компетенция персонала»\\
научные подходы и разработки проблемы управления компетенцией персонала
особенности кадровой работы в условиях современной России
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО ТД «КАЛИНА»\\
специфика деятельности торгового предприятия ООО ТД «Калина»\\
характеристика кадровой работы на предприятии ООО ТД «Калина».\\
ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ РАБОТА ПО РАЗРАБОТКЕ ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО ТД «КАЛИНА»\\
цель, задачи, методы и база исследования
теоретическая база разработки модели управления компетенцией на предприятии ООО ТД «Калина»\\
разработка эффективной модели управления компетенцией персонала на предприятии «ТД Калина».\\
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Управление компетенцией персонала организации

- организует маркетинговые исследования с целью повышения качества услуг при продажах.
- осуществляет анализ спроса на товар, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей клиентов.
Дополнительные функции:
- организует экономное и эффективное использование материальных, людских и финансовых и иных ресурсов.
Таким образом, основные ключевые компетенции менеджера продаж можно определить в следующих блоках:
А. Ориентация на результат;
Б. Ориентация на изменения;
В. Ориентация на эффективное общение;
Г. Ориентация на качество работы.
2. Разработка структуры компетенций (личностных и профессиональных характеристик).
Можно предложить следующий примерный перечень основных умений, навыков и способностей менеджера по продажам:
1. Коммуникативные способности. Способность четко формулировать свои мысли как в формальной, так и в неформальной обстановке. Умение эффективно извлекать информацию в процессе общения с клиентами.
2. Умение контролировать ситуацию. Способность управлять ситуацией, вызывая к себе уважение и доверие.
3. Навыки установления межличностных отношений. Способность воспринять чужие проблемы, точку зрения, потребности и найти подходящий к ситуации отклик на них. Подразумевает умение внимательно выслушать, удержать эмоциональный контроль и привести контраргументы, не выражая возможного негативного отношения к клиенту или его требованиям.
4. Административные способности и самодисциплина. Умение планировать собственные действия и координировать усилия подчиненных продавцов, добиваясь максимально возможной производительности труда в сфере продаж. Этот блок также включает в себя внимательное отношение к деталям, навыкам выполнения повторяющихся действий, умение устанавливать приоритеты при организации продаж продуктов.
5. Этические и профессиональные качества. Способность применять к собственной работе с клиентами требования этики и морали, быть честным и порядочным, соблюдать конфиденциальность коммерческой и персональной информации.
6. Способность обучаться и применять новые методы и приемы в работе. Способность усваивать, перерабатывать и применять новые приемы и методы продаж, а также разыскивать необходимую информацию (в случае ее нехватки) о ситуации на рынке и особенностях продаж. Включает в себя умение вдумчиво читать и разбираться в диаграммах и схемах, а также умение быстро выполнять математические операции, в том числе с использованием компьютерной техники.
7. Умение определять цели, задачи и пути их достижения. Умение ставить перед собой достижимые долгосрочные и краткосрочные цели по увеличению продаж, продвижению новых и определять средства для завоевания лидерских позиций на рынке.
8. Умение оценить потенциал рынка. Умение развивать креативность, извлекать полезное из прошлого опыта продаж подразумевает также умение оценивать объем, конкурентные условия, тарифы и прочие показатели потенциала своего сегмента рынка на предмет его максимально возможного охвата.
9. Самостоятельность и уверенность в себе. Способность работать творчески, инициативно и самостоятельно, без организационного сопровождения и избыточной опеки со стороны руководства.
11. Умения и навыки эффективного поиска потенциальных клиентов. Умение постоянно пополнять клиентскую базу, развивать и поддерживать корпоративную культуру продаж.
3. Оценка качеств сотрудников в соответствии со структурной компетенцией
Инструменты оценки:
1. анализ трудовой биографии работника;
2. тест «Диагностика профессиональных предпочтений»;
3. тест коммуникативных умений Михельсона;
4. оценочный тест личностных качеств СРI.
В оценке соответствия качеств сотрудников разработанной структурной компетенции принимали участие 6 менеджеров отдела продаж. На основе проведенной оценки можно сделать следующие выводы.
Все работники данного отдела имеют законченное высшее образование, дополнительную подготовку в сфере продаж получили только двое менеджеров отдела. При этом только один из работников является новичком в сфере прямых продаж, остальные сотрудники уже имеют опыт прошлой работы в данной области.
Навыки эффективной работы с компьютером все работники оценили как достаточно хорошие. Только один сотрудник отдела в процессе обучения получил знания в области основ тайм-менеджмента, которые эффективно им используются.
Умение анализировать поступающую информацию с использованием инструментов экономического и статистического анализа показали только два менеджера отдела.
Трое менеджеров охарактеризовали свои навыки общения с клиентом как достаточно эффективные, однако данная характеристика не имеет четких параметров определения и видится, что актуальность получения знаний и умений в данной сфере будет постоянной.
Проведение диагностики профессиональных предпочтений менеджеров отдела продаж на основе тестирования (Приложение А.) позволяет сделать заключение о том, что основная направленность среди работников отдела – это предпочтение работы в системе «Человек-Человек».
Проведение теста, позволяющего определить направленность личности «Социальная направленность личности» (Приложение Б.).
Выделяют три вида направленности личности:
Направленность на себя.
Ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.
Направленность на общение.
Стремление при любых условиях поддержать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.
Направленность на дело.
Заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.
Согласно полученным результатам работники отдела продаж имеют совершенно разные направленности, характеризующиеся неоптимальным сочетанием исследуемых показателей.
Два сотрудника больше направлены на себя, чем на общение с клиентом, пытаются избегать прямых отношений, предпочитая общаться посредством электронной почты.
Высокую направленность на общение показал только один менеджер из шести, остальные не имеют ярко выраженной социальной направленности.
Дополнительно был использован тест коммуникативных предпочтений Михельсона, которые позволяет определить уровень коммуникативной компетентности и качество сформированности основных коммуникативных умений (Приложение В).
Результаты данного теста: пятеро работников показали агрессивный тип реагирования на справедливую и несправедливую критику; компетентность в умении обратиться с просьбой показали все работники отдела.
Одна из важнейших компетенций менеджера по продажам – это умение вступить в контакт с другим человеком. Среди оцениваемых сотрудников, трое показали зависимый тип общения, двое компетентный и один агрессивный.
Также был проведен оценочный тест CPI для выявления основных личностных характеристик работников отдела продаж.
Таким образом, по результатам исследования соответствия качеств сотрудников структуре разработанных ключевых компетенций, определяется потребность в развитии определенных навыков, умений и личностных характеристик работников.
Мы выделили следующие компетенции, нуждающиеся в развитии:
- ориентация на общение;
- низкий уровень конфликтности;
- ориентация на достижение результата;
- навыки эффективных продаж.
В соответствии с этими характеристиками была разработана программа обучения сотрудников, включающая в себя следующие блоки: управленческие знания в сфере продаж, экономические знания, правовые знания и социально-психологические знания.
Основные темы, рассматриваемые внутри каждого блока, представлены в Приложении Г.
Программа курса развития требуемых навыков и способностей включает в себя следующие мероприятия.
1.Теоретический курс (от 5 до 10 дней).
2. Дополнительная теоретическая подготовка (от 3 до 5 дней).
3. Практические занятия в форме: семинара, ролевых игр, тренингов.
4.Самостоятельная работа с закреплением в роли наставника руководителя отдела.
5. Углубленная теоретическая подготовка с элементами специализации
6. По окончании обучения проводится аттестация менеджера продаж, даются выводы о возможностях его дальнейшей работы.
Программа обучения через проведение тренингов и семинаров проводится по следующим тематикам и направлениям.
1. Корпоративные продажи: управление корпоративных продаж.
А. тема «Переговоры с клиентом»
Б. тема «Тренинги по продуктам»
В. Тема «Эффективное общение по телефону»
2. Работа с частными лицами.
А. тема «Публичное выступление»
Б. тесма «Техники продаж»
3. Управление корпоративным обслуживанием.
А. тема «Презентация нового товара»
Б. тема «Управление конфликтом»
В. тема «Кросс-продажи»
Г. тема «Стресс-менеджмент»
Следующий этап – это оценка эффективности проведенных мероприятий по обучению сотрудников и развитию у них необходимых компетенций.
На основе проведенной оценки делается вывод об эффективености проведенных мероприятий, необходимости дальнейшего развития сотрудников, а также корректируется весь цикл управления компетенцией персонала.
Рисунок 3.2 Модель компетенций менеджера по продажам
Таким образом, в ходе проведенного исследования по построению эффективной модели управления компетенцией персонала на торговом предприятии ООО ТД «Калина» были проведены следующие мероприятия:
1) Оценка специфики работы отдела продаж;
2) Оценка личностных характеристик сотрудников отдела продаж;
3) Выявление потребности в развитии определенных качеств и навыков менеджеров по продажам;
4) Разработка мероприятий по обучению менеджеров продаж, с целью развития определенных качеств и навыков.
5) В заключение была разработана схема ключевых компетенций менеджера по продажам.
В заключение необходимо уточнить, что этап оценки прогресса от проведения обучения характеризуется достаточно большой протяженностью во времени, так как невозможно сразу оценить полученные результаты в сфере развития личностных качеств работников.
Эффективность проведенных мероприятий можно оценить с помощью анализа изменений количественных характеристик, таких как объем продаж, количество проведенных встреч и переговоров, количество новых клиентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в ходе написания дипломной работы, на основе анализа теоретико-методологических основ проблемы управления компетенцией персонала предприятия было выработано общее определение понятия «кадровая компетенция», во-первых, как ресурса, позволяющего предприятию осуществлять свою деятельность более эффективно, а, во-вторых, как совокупных способностей персонала предприятия, требующих постоянного развития и совершенствования.
Были охарактеризованы основные этапы развития научных подходов и представлений по проблеме управления компетенцией персонала, а также современное состояние данного вопроса, основные направления работы в нашей стране.
Анализ научной и периодической литературы по данной проблеме позволяет сделать вывод, что на современном этапе развития теории и практики менеджмента у специалистов по работе с персоналом появляются новые роли, связанные с выполнением кадровых функций. К ним относят роль маркетолога персонала, «архитектора отношений», управляющего талантами и др.
Были выявлены цели, задачи, методы и процедуры управления компетенцией персонала на предприятии ООО ТД «Калина».
Полученные в ходе исследования данные позволяют сделать вывод о том, что процесс управления компетенцией персонала на предприятии ООО ТД «Калина» представляет собой систему взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение социальных задач управления, развития качественных характеристик персонала и оптимизации работы по управлению компетенцией персонала организации.
Данные исследования управления компетенцией персонала на предприятии дали основания, для следующих выводов.
Во-первых, управление компетенцией работников используется недостаточно полно, недостаточно рационально и недостаточно эффективно.
Во-вторых, уровень компетенций персонала различается у отдельных работающих в зависимости от их возраста, пола, образовательного уровня, стажа работы на предприятии и по специальности (профессии).
В-третьих, сами работники заинтересованы в развитии своих способностей и навыков, что является одним из решающих факторов эффективности управления компетенцией на предприятии. Знание и учет этих факторов, их целенаправленное использование могут обеспечить повышение производительности труда, улучшение качества, личностный рост работников.
Результатом проведенной работы стала разработка модели эффективного управления компетенцией персонала предприятия, на основе структурно-деятельностного подхода.
Таким образом, логика и результаты опытно-экспериментальной работы подтвердили ранее выработанную гипотезу. Задачи решены, цель достигнута.
Завершая дипломную работу, хотелось бы отметить, что управление компетенцией персонала – процесс непрерывный и взаимосвязанный с процессом развития самой организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П. - СПб: Делком, 2002.
2. Алабугин А.А. Диагностика предпочтений обучаемого и менеджера в стиле развития персонала и управления знаниями: тренер-консультант, агент изменений, HR или учитель// Управление персоналом. - №4. – 2006
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2000.
4. Бланк И.А. Менеджмент торговой организации. Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2003 - 418 с.
5. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. - СПб: Питер,2000.
6. Варданян И. . Новые тенденции к мотивации персонала //"Управление персоналом", N 9-10, май 2005 г
7. Варданян И. Мотивационная система персонала// Управление персоналом. - №5. – 2006
8. Варламова Е., бизнес-тренер, кандидат психологических наук. Как и зачем обучают персонал //"Кадровое дело", N 2, февраль 2003 г.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 2003 – 495 с.
10. Вишнякова М. Управление карьерой. Стратегический план развития карьеры// Управление персоналом. - №11. – 2006
11. Волошина А. Кому выгодно развивать персонал? // Кадровое дело. - №10. – 2005
12. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика./ Пер. с англ. – М.: дело, 1991
13. Гаврилица О., директор по персоналу банка "Союз". Работа с персоналом: комплексный подход//"Кадровое дело", N 11, ноябрь 2004 г.
14. Горностаев С. Проблемы использования метода экспертной оценки в процедурах оценки персонала// Управление персоналом. - №3. – 2006
15. Горностаев С.Г. Особенности работы с динамикой тренинг группы сформированной на базе коллектива// Управление персоналом. - №12. – 2005
16. Гусев А. С. Сурков Человеческий капитал и его использование для управления персоналом "Управление персоналом", N 13, июль 2006 г.
17. Денисова А. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний//"Управление персоналом", N 11, июнь 2006 г.
18. Денисова А.В. Оценка кадрового портфеля организации //Служба кадров. 2005. N 6. С. 64-67.
19. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра//Управление персоналом 1998, N 6.
20. Дуракова И., д. э. н., проф. кафедры экономики и менеджмента Воронежского Государственного Университета Эволюция служб персонала//Кадровик. Кадровый менеджмент. - №7. – 2006
21. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: "Экзамен", 2003.
22. Завадский В. Почему тренинги продаж не эффективны// Управление персоналом. - №12. – 2005
23. Йеспер К. Корпоративная культура. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. - СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. С. 270.
24. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. - СПб.: "Издательский дом "Бизнес-пресса"", 2000.
25. Кибанов А. , д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, заслуженный деятель науки РФ Философия управления персоналом//"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г.
26. Кирьянова Е., к.п.н., начальник отдела подбора и развития Управления по работе с персоналом ОАО АКБ «Электроника» «Практическая оценка эффективности деятельности» //"Кадровик", N 4, апрель 2006 г.
27. Комаров Е.И. , Быков В.А. Психология внутрикорпоративной конкурентности персонала// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - №12.- 2005
28. Костицын Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена// Управление персоналом. - №1-2. – 2005
29. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации (результаты практического исследования нефтяной промышленности)// Управление персоналом. - №6. – 2005
30. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: 2004.
31. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом// Управление персоналом. - №7. – 2005
32. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе: Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.
33. Магура М.И. Организация обучения персонала компании. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002 – 192 с.
34. Магура М.И., Курбатова М.Б. по материалам книги «Обучение персонала как конкурентное преимущество» Оценка эффективности учебных программ// Управление персоналом. - №23. – 2005
35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Новосибирск, 2001 – 312 с.
36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992
37. Панченко М., руководитель отдела развития бизнес-решений для управления персоналом компания SAP в СНГ и странах Балтии «Персонал - источник стратегических преимуществ»// "Финансовая газета", N 5, февраль 2005 г.
38. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, "ИМАТОН-М", 2000.
39. Пасс К., Б. Лоус, Э. Пендлтон, Л. Чедвик Болшой толковый словарь бизнеса. Русско-англ., англо-русский. – М.: Вече, АСТ, 1998 – 688 с.
40. Правоторов В. Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?//"Кадровый менеджмент", N 4, май-июнь 2006 г.
41. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2005 – 724 с.
42. Саркисав С.Э. Менеджмент: Словарь-справочник. – М.: «Анкил», 2005 – 808 с.
43. Сатвалов А. Бизнес-тренинг: новые возможности// Управление персоналом. - №6. – 2005
44. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000.
45. Травин В.В., В.А. Дятлов Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 4-изд. – М.: Дело, 2002
46. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы: по материалам HR- Executive// Кадровый менеджмент. - №1. – 2006
47. Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 638с.
48. Управление персоналом. Учебник для студентов вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001 – 554с.
49. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: "Питер", 2001.
50. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: 1997.
51. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА. ИНФРА-М, 2001.
52. Шлыренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала// Управление персоналом. - №14. – 2005
53. Эсаулова И. Дело человеком ставится// Кадровик. Кадровый менеджмент. - №7. – 2006
ПРИЛОЖЕНИЕ А.
Диагностика профессиональных предпочтений
В основу опросника положена идея о делении всех существующих профессий на 5 типов в соответствии с предметами или объектами, с которыми работает человек в процессе своей трудовой деятельности.
1. Человек - Природа
Объектом труда являются живые организмы, растения, животные и биологические процессы.
Профессии: агроном, зоотехник, ветеринар, садовод, лесник и т.д.
2. Человек - Техника
Объектом труда служат технические системы, машины, аппараты и установки, материалы и энергия.
Профессии: радиомеханик, токарь, слесарь, шофер, тракторист, инженер и т.д.
3. Человек - Человек