Банковские риски и управление ими

Введение
Глава 1. Понятие и особенности банковских рисков
1.1. Понятие риска в предпринимательской деятельности
1.2. Особенности банковских рисков
1.3. Классификация рисков в банковском деле
Глава 2. Особенности банковской деятельности по осуществлению минимизации рисков
2.1. Характеристика банка
2.2 Анализ системы управления рисками на примере ОАО АКБ «Пробизнесбанк»
2.3. Перспективы развития банковской деятельности с точки зрения минимизации рисков
Глава 3. Эффективность управления банковскими рисками
3.1. Управление рисками – анализ ситуации в РФ
3.2. Управление финансовыми рисками банка
3.3. Управление операционными рисками банка
Заключение
Список литературы

Банковские риски и управление ими

b) неверного составления документов, в том числе при рассмотрении спорных вопросов в судебных органах;
7) риск повреждения или утраты активов кредитной организации вследствие несовершенства правовой системы (ПравР):
a) из-за противоречивости законодательства;
b) отсутствия правовых норм по регулированию отдельных вопросов, возникающих в процессе деятельности кредитной организации;
8) риск повреждения или утраты активов кредитной организации вследствие нарушения контрагентами кредитной организации нормативных правовых актов (ПравР).
V. Риск, отнесение которого к той или иной группе является затруднительным в установленных рамках:
1) риск влияния факторов, связанных с эмитентом фондовых ценностей и производных финансовых инструментов (ФонР).
Выводы
Наиболее популярны два взгляда на сущность риска. Во-первых, риск - это возможная неудача, материальная или финансовая потеря; во-вторых, риск отождествляют с удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли, которые могут наступать в результате реализации отдельных удачных решений.
Под банковским риском понимается присущая банковской деятельности возможность (вероятность) несения кредитной организацией потерь и (или) ухудшения ликвидности вследствие наступления неблагоприятных событий, связанных с внутренними факторами (сложность организационной структуры, уровень квалификации служащих, организационные изменения, текучесть кадров и т.д.) и (или) внешними факторами (изменение экономических условий деятельности кредитной организации, применяемые технологии и т.д.). К типичным банковскими рисками относятся кредитные, страновые, рыночные (включающие в себя фондовые, валютные и процентные риски), операционные, правовые, репутационные, стратегические риски и риски ликвидности.
Глава 2. Особенности банковской деятельности по осуществлению минимизации рисков
2.1. Анализ системы управления рисками на примере ОАО АКБ «Пробизнесбанк»
ОАО АКБ «Пробизнесбанк» является головной кредитной организацией Банковской группы LIFE. Банк был основан в 1993 году для обслуживания производственных компаний и стимулирования развития предприятий рыночного сектора экономики. С 1995 года Пробизнесбанк ежегодно формирует отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности.
Благодаря стабильной и профессиональной работе Пробизнесбанк хорошо известен в международном финансовом сообществе. Традиционными для банка являются кредитные программы, направленные на развитие бизнеса. С 1996 года банк является участником программ, финансируемых Всемирным банком и Европейским банком реконструкции и развития, в том числе Программы развития финансовых учреждений (ПРФУ) и Проекта поддержки предприятий (ППП).
Помимо Генеральной лицензии Банка России на осуществление банковских операций и лицензии на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, Пробизнесбанк владеет лицензиями на осуществление брокерской, дилерской, депозитарной деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами. Пробизнесбанк имеет также право выступать в качестве гаранта перед таможенными органами.
Наличие международного кредитного рейтинга является весьма значимым фактором для финансовых институтов во всем мире, повышающем доверие к банку со стороны его клиентов и контрагентов.
Пробизнесбанк имеет международный кредитный рейтинг с августа 1997 года. Международное рейтинговое агентство Fitch Ratings ежегодно обследует банк, положительно отзываясь об итогах его финансовой деятельности и перспективах.
В декабре 2006 года Fitch Ratings подтвердило международный кредитный рейтинг Пробизнесбанка, являющийся на сегодняшний день одним из наиболее высоких для коммерческих банков России (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Кедитный рейтинг Пробизнесбанка
Краткосрочный
B
Долгосрочный
В–
Долгосрочный национальный рейтинг
ВB+(rus)
Индивидуальный
D
Поддержки
5
Долгосрочный прогноз
стабильный
Агентство FITCH является одним из четырех крупнейших рейтинговых международных агентств, на кредитном контроле которого находятся суверенные рейтинги 50 стран и кредитные рейтинги более 1,4 тысячи коммерческих институтов. Агентство присваивает рейтинги более 130 эмитентам стран России и СНГ в суверенном, корпоративном и банковском секторах, а также в секторе региональных финансов.
В декабре 2006 года независимое рейтинговое агентство "Рус-Рейтинг" повысило кредитный рейтинг Пробизнесбанка с уровня «В+» до «ВВ-». Значение прогноза рейтинга установлено как стабильный.
Капитал банка достаточен. Ресурсная база банка диверсифицирована и достаточно устойчива в среднесрочной перспективе. Прибыльность банка оценивается как удовлетворительная. Уровень ликвидности достаточный.
Рейтинг обоснован стабильной деятельностью, профессиональным менеджментом, устойчивой клиентской базой, хорошей возможностью привлечения ресурсов на российском и международном финансовых рынках. Повышение рейтинга обусловлено раскрытием конечных собственников банка, привлечением долгосрочных ресурсов, в том числе на международном рынке, расширением рыночных позиций, увеличением уставного капитала.
На данный момент операционный риск для ОАО АКБ «Пробизнесбанк» стоит на первом месте. Это связано в первую очередь с активным предложением массовых кредитных продуктов в розничном сегменте и экспресс-кредитов для малого бизнеса. Сейчас банк имеет почти 50 отделений по стране, связанных системой централизованного хранения кредитных досье, единым call-центром. Есть планы по открытию еще почти 200 офисов. Весь этот механизм должен работать практически в режиме on-line в части получения кредитных заявок, проверки заемщиков, принятия решений и проведения платежей. Любой сбой в системе (будь то отключение электричества, сбой в IT, нарушение документооборота) несет в себе высокие риски для системы в целом. К этому же виду риска руководство отдела управления рисками относит и мошеннические действия со стороны клиентов, умышленные ошибки персонала, хотя их удельный вес незначителен.
Кредитный риск также очень важен для ОАО АКБ «Пробизнесбанк», поскольку кредитование - основной бизнес, ссуды составляют 70% активов банковской группы.
Пробизнесбанк входит в состав банковской группы Life (наряду с банком "Экспресс-Волга" и Вуз-банком). Политика в области риск-менеджмента вырабатывается централизованно, а реализуется самостоятельно каждым банком группы при общем контроле со стороны управляющей компании группы.
Особенностью системы управления рисками является то, что решения по кредитным сделкам принимаются риск-менеджером и бизнес-менеджером в рамках так называемой "двоичной" системы. Их решение должно быть согласованным, оно является окончательным. Т.е. решение менеджеров не требует никакого дополнительного утверждения. При этом кредитного комитета как такового в банке нет. В банке создана достаточно прозрачная система: все менеджеры (и в бизнес-подразделениях, и в управлении рисками) разбиты на несколько категорий, каждой из которых соответствует свой лимит ответственности. По существу это максимально возможная сумма сделки, которую могут одобрить менеджеры данной категории. Причем по конкретной сделке и риск-менеджер, и бизнес-менеджер должны принадлежать к одной и той же категории. Например, менеджеры третьей категории могут принимать решения по сделкам до 1,5 млн долл. США. При этом риск-менеджер обладает правом вето: если он против заключения сделки, то она не состоится.
Существует целый ряд преимуществ, среди которых оперативность и налаживание полноценных коммуникаций между подразделениями, что способствует всестороннему анализу каждой сделки. Отдельно хотелось бы подчеркнуть фактор личной ответственности менеджеров за принятое решение. Это позволяет не только улучшить качество кредитного портфеля в целом по банку, но и отслеживать эффективность работы каждого менеджера, проводить мониторинг качества кредитного портфеля в разрезе конкретного сотрудника подразделения риск-менеджмента. Качество кредитного портфеля определяется по параметрам уровня резервов на возможные потери по ссудам, подтверждаемых аудитором банка, а также уровня просроченной и проблемной задолженности. Если уровень резерва "зашкаливает" против нормативного, сокращается и переменная часть вознаграждения соответствующего сотрудника. Существуют и другие критерии оценки работы: например, измеряется скорость принятия кредитных решений, количество клиентов в портфеле риск-менеджера и т.п.
Говоря об анализе работы сотрудников, нужно иметь в виду, что в организации должна существовать понятная всем сотрудникам система стратегического, операционного и финансового планирования, которая бы включала определение целей, их желаемый уровень, ключевые показатели (измерители) выполнения данных целей, периодичность их измерения; должны быть также выделены ресурсы для проведения таких измерений, продумана система обратной связи, представления результатов, процедуры действий в "экстренных ситуациях" существенного нарушения нормативов и т.п. Например, в корпоративном бизнесе проводится регулярная аттестация бизнес-менеджеров и риск-менеджеров с периодичностью раз в полгода. Причем в отличие от традиционной аттестации сотрудников, при которой выделить результаты деятельности конкретного менеджера в общей работе подразделения достаточно проблематично, наша система позволяет это сделать: например, существует четкая зависимость категории менеджера от качества кредитного портфеля по его сделкам.
В банке существуют так называемые "профили" - описание критериев, требований по каждой профессии, которые мы считаем важными для реализации стратегических задач группы. Бизнес-менеджер и риск-менеджер, несомненно, являются ключевыми профессиями. При проведении аттестаций учитывается не только бизнес-результаты менеджера, но и степень соответствия критериям, записанным в его "профиле".
Например, в отношении бизнес-менеджера "профиль" включает описание как ключевых должностных обязанностей с указанием критериев их оценки и целевого уровня выполнения, так и блоков знаний (продуктный ряд, юридический блок, финансовый анализ, маркетинговые знания), навыков (эффективные продажи, кредитная работа) и компетенций (нацеленность на результат, клиентоориентированность и т.п.) для каждой категории бизнес-менеджера.
Управление рисками в рознице осуществляется по портфельному принципу: как правило, не оценивается качество отдельных заявок, анализ строится на выявлении закономерностей по большому массиву ссуд. При этом у каждого банка существуют свои клиентские предложения в сфере кредитования физических лиц, и вся система риск-менеджмента настроена на конкретные банковские продукты. Например, предложение по кредитам на неотложные нужды отличается от условий предоставления аналогичного продукта Сбербанком. Имеются отличия по параметрам даже собственных одинаковых продуктов и по регионам: клиентские предложения в Екатеринбурге и Волгограде могут существенно отличаться. С точки зрения риск-менеджмента большое значение при реализации конкретного кредитного продукта (например, на неотложные нужды) имеют каналы продаж. Оцениваются портфели в разрезе продуктов, регионов и каналов продаж.
Рассмотрение каждой заявки предельно упрощено. Если она поступила через телефонный центр (это для нашего банка является на сегодня самым перспективным направлением), то вся информация, предоставленная клиентом о себе, проходит проверку службой безопасности соответствующего банка группы. Если указанные сведения подтверждаются, то к моменту прихода клиента в отделение банка для предоставления подтверждающих документов решение о выдаче ему кредита, а также о его размере уже принято, и оформление проходит достаточно быстро.
В ОАО АКБ «Пробизнесбанк» построены скоринговые модели. Формально решение принимается по результатам выполнения скоринговой процедуры. На практике в арсенале каждого банка, активно развивающего розничные программы, имеется комплекс процедур и механизмов, дающих возможность принять обоснованное решение о выдаче кредита (или отказе в нем) конкретному заемщику. Задача риск-менеджмента в сфере потребительского кредитования - это, прежде всего, управление рисками на портфельном уровне. Элементами единой системы выступают в этом случае и процедуры проверки достоверности сведений, предоставленных заемщиком, и работа службы безопасности, и механизмы мониторинга заемщиков, и борьба с организованным мошенничеством. Очевидно, что как только банк начинает активно работать на розничном рынке, находится определенное количество сомнительных клиентов, испытывающих банк "на прочность".
Когда банк только приступает к работе с физическими лицами в области потребительского кредитования, все программные продукты, скоринговые системы проходят проверку на прочность. В начале работы на рынке экспресс-кредитов ОАО АКБ «Пробизнесбанк» допускал немало ошибок и по регионам, и по продуктам.
По МСФО уровень создаваемых резервов у банка несколько выше, чем у многих банков, что отражает агрессивный подход к развитию розницы, но банк придерживается политики информационной открытости, прозрачности, и в этом поддерживают акционеры, в том числе ЕБРР. В перспективе с развитием института кредитных бюро, с накоплением в них достаточного объема информации, налаживанием судопроизводства в отношении должников работа с просроченной задолженностью по ритейловым продуктам станет более эффективной.
Рыночная стратегия банка может влиять как на организационную структуру риск-менеджмента, так и на параметры уровня риска. Например, если банк нацелен на освоение инновационных сегментов рынка, на занятие новых ниш, то это высокорисковая стратегия, и банк берет за это сверхпремию. Другой банк, напротив, придерживается стратегии наращивания объемов по массовым продуктам, предлагая по ним более дешевые ставки. Здесь присутствуют другие риски, наиболее значимым является кредитный риск.
Инфраструктура управления кредитным риском включает в себя несколько блоков:
- процедуры анализа заемщиков;
- описание структуры сделки;
- процедуры принятия кредитных решений;
- персонал;
- мониторинг заемщиков;
- процедуры контроля;
- аудит;
- учет финансовых результатов.
В целом можно сказать, что операционная модель управления рисками базируется как на контроле качества сделок по центрам компетенций, так и на отслеживании соответствующих финансовых показателей.
Около половины кредитного портфеля составляют крупные корпоративные заемщики. В другую половину входят розничные клиенты и малый бизнес. Кредиты малому бизнесу как массовый продукт развиваются в банке около полутора лет.
Основной особенностью риск-менеджмента при кредитовании малого бизнеса является то, что анализ потенциальных заемщиков производится на основе управленческой отчетности. При работе с этой категорией заемщиков квалификация риск- и бизнес-менеджеров должна быть высокой, чтобы понять особенности ведения бизнеса конкретной компании, составить адекватное представление о реальном положении дел. По правилам ОАО АКБ «Пробизнесбанк» небольшие кредиты (до 300 тыс. руб.) выдаются без выезда кредитного офицера на место.
Цель банка не просто кредитовать малый бизнес, а "выращивать" перспективных клиентов, которые со временем перейдут в категорию среднего и крупного бизнеса. Среди кредитных учреждений, активно кредитующих малый бизнес, сегодня трудно назвать примеры прибыльности. Финансовые риски подвергаются ежедневной переоценке, поскольку позиция банка на рынке ценных бумаг меняется каждый день. В банке существуют процедуры мониторинга инвестиций и кредитов, в рамках которых происходит переоценка кредитных рисков. Как правило, по большинству кредитных продуктов переоценка происходит ежемесячно, по отдельным видам долгосрочных продуктов - ежеквартально.
Минимизация рисков в деятельности ОАО АКБ «Пробизнесбанк» включает в себя целый ряд направлений, в том числе повышение качества управления. Переход системы управления банком от структурно-функциональной к процессно-ролевой технологии требует изменения подходов к построению систем внутреннего контроля. При переходе к процессному управлению появляются специфические требования к контролю, управлению рисками, изменяется процесс планирования.
Для стандартизации процесса управления рисками необходимо:
- изучить широкий опыт стандартизации внутренних банковских процессов в других странах и отраслях, составить план внедрения таких стандартов, провести массовое обучение специалистов тех банков, которые не имеют широких возможностей самостоятельного доступа к международной базе знаний (не нужно заново "изобретать велосипед");
- определить перечень аспектов, неурегулированных однозначно в международной практике или вообще остающихся неформализованными, но актуальными;
- четко определить конечный перечень местных технологических и законодательных особенностей, которые следует учесть при адаптации международных стандартов.
Одним из фундаментальных принципов, которые необходимо воплотить, является реализация на практике декларируемого Банком России положения, что компоненты системы внутреннего контроля должны соответствовать характеру и масштабам проводимых конкретным банком операций. Соответственно, образно выражаясь, модели организации системы внутреннего контроля не должны являться проекциями одной и той же типовой строительной схемы, отличающейся лишь размерами, а должны содержать набор типовых элементов, из которых можно "собирать" различные по планировке здания. Таким образом, первая аналогия для проведения отраслевой стандартизации - строительство с отраслевыми стандартами (СНиПами). СНиПы существуют давно и на международном уровне, развиваются с ростом технических возможностей.
Наконец, в банковской отрасли также есть немало примеров удачной стандартизации. Прежде всего это касается оказываемых банками услуг: по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов (например, Положения N 205-П, N 2-П), ведению интернет-сайтов банков, предоставлению потребительских кредитов (документ разработан совместно с антимонопольной службой), а также недавно изданной подробной Инструкции по ведению счетов и депозитов клиентов (Инструкция N 28-И). Можно привести и другие примеры. Формально остаются не столь подробно стандартизированными услуги банков по кредитованию юридических лиц, вексельному обращению, совершению других операций, требования к документированию которых изложены непосредственно в законодательных актах.
Одним из наиболее существенных аспектов, без которых оценка и сопоставление различных аспектов системы внутреннего контроля являются проблематичными, следует признать необходимость определения базисной терминологии, на основе которой было бы возможно "разложить на составляющие" в терминах компонентов и процедур внутреннего контроля любую структуру управления и функционал бизнес-процессов.
Ниже приведены ключевые составляющие, которые необходимы банку для формирования интегрированной модели оценки системы внутреннего контроля.
1. Составные компоненты системы внутреннего контроля.
Анализ указанных документов показывает, что в существенных аспектах определение компонентов системы внутреннего контроля (в частности, в документе Базельского комитета "Внутренний контроль в банках: основы организации", в стандартах SAS 55/78/94) основано на определении, сформулированном COSO (1992 г.), которое содержит следующие компоненты системы внутреннего контроля:
- контрольная среда;
- оценка риска;
- контрольные процедуры;
- информация и коммуникации;
- мониторинг.
Указанный компонентный набор конкретизируется в зависимости от соответствующих целей внутреннего контроля (операционные, финансовые) и направлений проверки (функции, подразделения).
2. Критерии, в отношении которых должна быть определена эффективность системы внутреннего контроля.
3. Глоссарий.
Должен быть достигнут консенсус в отношении ряда основных определений, поскольку в противном случае невозможно будет обеспечить сопоставимость результатов оценки:
- внутренний контроль;
- внутренний аудит;
- комплайенс;
- разумная степень уверенности.
4. Процедуры, основанные на процессах и уровне их развития.
5. Система целевых показателей (scorecards) применительно к процессам.
6. Уникальность роли внутреннего аудита.